加密行業薪酬報告：薪酬普遍下降，遠程辦公仍是主流

作者：Dragonfly

編譯：Felix, PANews

加密領域可靠的薪酬數據非常稀缺。Dragonfly 曾發布首份薪酬相關的數據集和分析報告（ 2023 年度）。如今，Dragonfly 再度發布薪酬報告，包含 85 家加密貨幣公司，收集時間是 2024 年末和 2025 年第一季度。該報告還擴大了研究範圍，包含大約 3,400 個獨立且不重復的員工和候選人的數據，並在相關情況下將調查結果與 2023 年的報告進行了比較。本文 PANews 節選了報告部分精華，以下爲內容詳情：

亮點

大多數加密公司處於增長模式，但非高速增長模式。

加密行業的招聘從一開始就具有全球性，僅限美國的招聘幾乎不存在。

歐洲是主要的國際中心。

幾乎所有層級和地區的基本工資和代幣薪酬都有所下降。

遠程辦公依然盛行，而各大公司並不打算改變這種現狀。

加密行業難以進入，不到 10% 的職位是初級崗位。

工程部門佔據主導地位。

美國的薪資是全球工程領導崗位的標準。

薪酬狀況

總體而言，2024 年和 2025 年初的加密行業薪酬處於下行市場，與傳統行業相比，其薪酬體系仍相對不成熟。

幾乎所有層級的薪資和代幣獎勵都有所下降。美國崗位的現金薪酬仍處於領先地位，而國際團隊則通過提供更大的股權和代幣獎勵來縮小差距。股權分配不均衡，尤其是非技術、非高管崗位。美國的薪酬範圍有所縮小，而國際崗位有時能達到美國水平的 2 至 10 倍。

按發展階段劃分，預期的模式依然成立：早期公司提供的薪資較低，但股權更多（通常是兩倍），而後期團隊則相反。代幣總體上變得不那麼常見，但在市場推廣（GTM）、產品和高級國際職位中仍具有重要意義。

初級職位受到的衝擊最大，薪資大幅下降，獎金也縮水，不過股權獎勵有所增加。美國新入職員工的現金收入仍較高，但國際同行通常獲得的股權是其 2 至 3 倍，代幣獎勵也更多。

中層員工受到擠壓，增長有限，而高層員工則情況較好，減薪幅度較小，股權更穩定，代幣也愈發集中在高層。

高級 IC（獨立貢獻者）和高管層的薪酬提升幅度最大，在產品和工程領域尤爲明顯。

薪酬基準

以下是軟件工程、加密工程、開發者關係、產品管理、設計、市場營銷以及市場拓展等各個崗位的薪酬數據。

國際工程高管的薪酬首次超過美國同行（總薪酬在 53 萬至 78 萬美元之間），這得益於代幣獎勵接近 3% 的提升。

對於加密工程師而言，“確定性與上升空間”的權衡比以往任何時候都更清晰。美國工程師在幾乎每個層級的現金和總薪酬方面都領先，而國際同行在初級和中級的股權和代幣獎勵方面領先。

產品管理高管的薪資在所有職位中最高（39 萬至 48.4 萬美元），總薪酬與工程職位相當或更高；國際產品管理的股權獎勵通常約爲美國水平的 2 至 10 倍。

開發者關係成爲最“無國界”的職能，全球薪酬區間幾乎相同，經理和高管層級的差異較小（美國在股權和總薪酬方面領先；國際在代幣方面領先）。

設計職務的領導層不如高級設計師受重視。美國設計崗位的 IC（首席/高級）在總薪酬方面超過了經理，甚至一些高管。

市場營銷在薪酬和所有權方面存在地域差異。美國在薪資和總薪酬方面領先，而國際公司的股權約爲美國水平的 3 至 10 倍。

GTM 總薪酬在入門級和經理級的薪酬差距縮小。高級 IC 在總薪酬方面超過了經理，而國際業務部門的領導在股權方面勝出。

創始人薪酬

在本報告中，公司所有權分爲股權和代幣（與之前的報告中將它們合並在一起不同）。因此，薪資分析是按年同比報告的，而股權和代幣數據反映的是 24/25 年的數據。

與去年相比，創始人的薪酬有所增加。總體而言，融資額越高，薪資越高，股權佔比越低（正如預期）。

美國創始人在薪資、股權和代幣方面的收入普遍高於國際同行。

要點：

創始人平均薪資同比約增長 37%，從 2023 年的 14.4 萬美元增至 2024/2025 年的 19.7 萬美元。

種子輪的美國創始人擁有最高比例的股權（32%）。

種子輪階段，不同地區的代幣持有比例相對穩定（9%），但在後期階段則差異顯著。

罕見的例外情況：在 A 輪融資中，國際創始人的薪資高於美國創始人（分別爲 24.4 萬美元和 19.8 萬美元），而美國創始人持有的代幣更多（分別爲 13% 和 9%），股權比例也略高（分別爲 20% 和 19%）。

罕見的例外情況：在 B 輪融資中，國際創始人報告擁有最高的股權比例（30%），但這一數據基於有限的數據，應謹慎解讀。

獎金與浮動薪酬

獎金的使用情況隨企業規模擴大而減少：規模較小和處於早期階段的團隊最有可能進行嘗試，中型公司選擇性地採用，而後期階段和基礎設施導向型公司則逐漸減少使用，轉而傾向於長期激勵措施。

在存在獎金的情況下，獎金通常與公司和個人績效（混合）掛鉤。僅與公司掛鉤、僅與個人掛鉤以及基於職位/級別的模式不太常見，固定獎金也很少見。

要點：

獎金在規模最小的公司（1-5 名員工）和早期階段（種子輪/A 輪）達到峯值，尤其是在融資金額爲 500 萬至 1990 萬美元的公司中。

CeFi 的採用率最高，爲 71%；DeFi 爲 50%，主要由美國驅動，且更注重個人績效；基礎設施/L1/L2 的採用率要低得多（15-30%），且通常是混合模式。

美國的獎金待遇更爲友好，尤其是對中型團隊而言。

例外：一些資金雄厚的 C 輪後團隊表示，由於入職需求激增以及品牌知名度提升，面臨“申請人數過多”的問題。

例外：基礎設施公司面臨的挑戰最爲廣泛：63% 的公司提到人才短缺，27% 提到薪酬問題，5% 提到競爭，還有 5% 提到遠程/全球招聘（這是唯一提到這一問題的領域）。

代幣補償分析

許多團隊在計算代幣授予時，越來越多地將代幣與股權分開。在後期階段，通常的做法是將授予與公平市場價值掛鉤，最常見的是使用時間加權平均價格 (TWAP)。

在歸屬方面，大多數團隊遵循四年期計劃，並設置一年的“懸崖期”，但也有一些團隊嘗試了混合模式，將基於時間與裏程碑驅動的解鎖相結合。

大多數公司都是從專門的員工代幣池中發放代幣，只有少數非常大的組織仍從總供應量中分配贈款，但越來越少見了。

薪酬構成（現金、代幣、股權）

早期團隊嚴重依賴股權來保持代幣的靈活性。中型組織通常會轉向混合模式（股權+代幣），提供風險調整後的薪酬結構和額外的流動性。大多數後期公司在公司價值和代幣流動性動態更加穩定後，會重新傾向於股權。

要點：

近半數國際團隊（44%）只提供代幣。美國團隊則相反，只有 39% 的團隊只提供股權。

早期公司嚴重依賴股權（員工數在 1 至 5 人時約 71%），混合薪酬在 A 輪達到頂峯，之後逐漸向股權傾斜（B 輪爲 45%，C 輪爲 71%）。

像 L1、L2 和 DeFi 這樣協議密集型領域自然傾向於代幣爲主的薪酬，而基礎設施、消費和 CeFi 公司則默認採用股權。

TGE 之前的團隊中，近三分之一只提供股權和代幣支付，混合支付佔 32%；而一旦項目啓動，團隊就嚴重依賴代幣支付（47% 只提供代幣支付，47% 提供混合支付），純股權支付幾乎爲零。

罕見例外：極少數（5%）只提供現金支付

股權/代幣關係（比例）

只有少數團隊在股權和代幣之間建立了比例關係，即公司根據個人的股權份額來確定未來的代幣授予。

在 TGE 之前，這是常態，但隨着公司的發展成熟，幾乎所有公司都切斷了這種聯繫。到了後期，股權和代幣被視爲完全不同的東西。

要點：

51% 的公司將代幣和股權視爲獨立的薪酬要素（沒有比例關聯）；到 D 輪及之後，這種情況已普遍存在。

在種子輪/ TGE 前期，比例模型仍最爲常見（33%），但總體而言，隨着公司的發展，其使用率有所下降。

案例：90% 的 L2 公司沒有比例關係，並且沒有尚不確定的。

地域不影響比例關係

歸屬時間表和開始日期慣例

TGE 之前的公司（尤其是在 DeFi 和 L1 領域）通常在 TGE 開始歸屬，以管理留存和流通供應。擁有流通代幣的團隊通常在員工入職之日開始歸屬（最常見的方法）。這些做法在美國和國際團隊之間基本一致，主要差異在於 TGE 前的團隊。

大多數公司採用標準的基於時間的歸屬，通常是四年計劃，並帶有一年的“懸崖期”。

少數團隊探索了與績效掛鉤的歸屬，或績效與時間的結合。據傳，團隊將歸屬與網路層面的 KPI（個人難以控制）掛鉤持謹慎態度，而是專注於可審計的產品、團隊和個人裏程碑。

要點：

61% 的公司在員工入職當天就開始歸屬

59% 的 TGE 前團隊在 TGE 時開始歸屬

歸屬安排大多標準化，92% 的公司採用基於時間的歸屬，通常在 4 年內完成，其中第一年爲“懸崖期”

例外：只有少數公司偏離了標準的基於時間的歸屬：6% 的公司採用了混合時間和裏程碑模式，2% 的公司完全依賴基於績效的安排

地域與遠程工作

招聘足跡

全球優先是默認模式，大多數團隊從第一天起就跨國招聘。普遍而言，人才獲取和靈活性比地理位置更重要。

僅在美國招聘的情況很少見，主要出現在種子輪和 A 輪，隨着公司的發展這種做法逐漸消失。僅在國際招聘的情況在各個階段和規模的企業中都保持穩定，這通常反映了成本敏感的招聘策略。

要點：

從第一天起，全球化就成爲默認選擇，81% 的公司在美國和全球範圍內同時招聘。

規模較小的團隊往往較早進行全球招聘。擁有 21 至 100 名員工且融資在 2000 萬至 4000 萬美元之間的公司是最爲穩定的，甚至比規模更大的公司還要穩定。

基礎設施團隊最有可能進行全球招聘，比例達到 80%。

罕見的例外情況：僅在美國招聘的情況幾乎不存在，佔比僅爲 6%，這種策略主要由早期的消費類和 DeFi 團隊採用，但隨着規模擴大，他們也放棄了這種做法。

國際員工所在地

西歐是主要的國際招聘中心。

隨着公司發展成熟，需要更強大的本地運營，通常在 B 輪後期會出現區域招聘的轉變，從而向亞洲、加拿大和東歐擴張。

要點：

西歐：84% 處於 B 輪至 E 輪（以及約同樣比例的 4000 萬美元以上融資）的公司在當地僱用了員工

東歐：63% 的後期公司在此招聘，被強大的工程人才儲備和成本效益所吸引

亞洲：爲了適應更強勁的市場應用，招聘比例同比幾乎翻了一番（從 20% 增至 41%）。

加拿大：38% 處於 B 輪至 E 輪的公司拓展至加拿大，利用其靠近美國、有利的監管環境和開發者基礎作爲對沖手段

南美洲：只有 13% 處於 B 輪至 D 輪的公司在此擴張

罕見的例外：印度（9%）、非洲（4%）和大洋洲（2%）仍未得到充分開發

監管驅動的招聘變化

從 2023 年到 2024 年，監管成爲影響加密人才戰略的最熱門外部因素之一。在美國，圍繞交易、托管和協議活動的審查力度加大，使得合規考量在招聘決策中佔據重要地位。

然而，回顧 2024 年和 2025 年初，監管對促使企業在美國以外地區招聘員工的影響甚微。所發生的調整主要集中在基礎設施和 DeFi 領域（這兩個領域最有可能擁有或發行代幣）中規模較大、資金更充裕的團隊，以及在 CeFi 領域（該領域受到的監管更爲嚴格）。

同時擁有美國和國際團隊的公司最有可能提及受監管驅動的舉措，而僅在美國開展業務的公司大多沒有反應，只有少數公司考慮做出改變。

要點：

總體而言，僅有 14% 的公司因監管壓力而調整了招聘策略。

近四分之一同時在美國和國外擁有員工的公司表示，監管直接促使其決定擴大國際招聘規模。

在僅有國際員工的公司中，大多數公司因其他原因已實現全球化，但 21% 的公司承認監管發揮了一定作用。

遠程辦公與混合辦公政策

加密行業仍以遠程工作爲主，大多數公司採用完全分布式辦公模式。其次是混合模式，將遠程工作與強制到辦公室工作相結合。遠程優先（可選擇是否在辦公室辦公）模式佔據了較小的中間地帶，很少有公司完全在辦公室辦公。

兩種模式的理念都很強，總體而言，政策難以改變：幾乎所有團隊都計劃維持現有模式。

要點：

超過一半的公司完全遠程辦公，超過四分之一的公司採用混合模式，而遠程優先的公司佔比較小，爲 14%。

94%的公司沒有改變政策的計劃。

美國團隊更傾向於遠程辦公（55%），而國際同行則更傾向於混合辦公（35%）。

A 輪融資團隊的辦公方式相對混合，但到了 B 輪融資，遠程辦公佔比達到73%。

罕見的例外：只有 2% 的公司完全在辦公室辦公。

組織架構與招聘趨勢

團隊和級別組成

加密行業長期以來一直以工程師爲主導，這一趨勢在從種子前到 B 輪後的各個規模、階段和融資層級中都有所體現。國際團隊更傾向於工程師，而產品和營銷領導職位則主要集中在美國。

從團隊成長的角度來看，種子輪團隊主要是工程師；A 輪到 B 輪增加了高級產品經理、設計師和市場推廣團隊（管理人員較少）；B 輪之後在市場推廣和工程方面增加了架構。

值得注意的是，初級職位招聘稀缺，這限制了人才儲備和多樣性，也使得新入行者更難進入該行業（產品和營銷領域尤其艱難）。工程領域之外的高管招聘也很有限。

要點：

工程（軟件和加密）崗位約佔總員工數的 67%，涵蓋不同規模、階段和融資輪次的企業

初級職位僅佔所有職位的 10%

產品部門人員配備不足，超過半數的產品經理處於高級或執行級別

營銷部門人員也較少，僅佔員工總數的 7%，國際團隊比例略高

GTM 部門佔員工總數的 11%，主要爲中高級職位

開發者關係部門佔員工總數的 3%，主要爲中級職位，薪酬與其他部門相當

設計部門人員以高級爲主，缺乏領導層，約 44%處於高級級別，經理或執行級別職位不足 10%

除工程部門外，其他部門人員配備精簡：營銷/工程比例爲 1:14，產品/工程比例爲 1:13

罕見的例外：在一些國際團隊中，產品經理與工程師的比例高達 1:20

各職能部門招聘勢頭

大多數團隊處於目標增長模式，而非超速增長。總體而言，公司在精簡支持團隊的同時，選擇性地擴充核心團隊，許多公司有意維持員工人數不變，很少有公司計劃整體減少人員數量。

招聘勢頭與上述團隊構成情況相符。工程部門顯然是重中之重，而產品和市場營銷部門則穩步但謹慎地增長。在擴張階段以及基礎設施和金融領域，GTM（銷售、市場和運營）招聘勢頭強勁，但在消費、遊戲和 NFT 公司則有所放緩。設計部門仍處於建設不足狀態，運營和人力資源/招聘部門基本持平，由於技術團隊的增長速度快於內部支持，因此可能造成瓶頸。

要點：

工程部門引領增長，約 78% 的團隊在擴張，僅有 1% 的團隊在裁員。這也是唯一一個有真正初級職位招聘渠道的部門。

GTM 招聘隨着發展階段的增長而增加，57% 的團隊在擴張，40% 的團隊持平。

產品和市場營銷部門保持穩定，大約一半的團隊增加，一半的團隊持平。

很少有團隊全面擴張；大多數團隊在 2 至 4 個職能上擴張，同時保持其他職能不變，這可能是爲了簡化招聘流程。

GTM 只有在高級和高管人才已經到位的情況下才會擴張，而且公司很少通過招聘初級職位。

增長緩慢往往伴隨着高級人才佔比較高的團隊；一旦產品、設計或工程部門的高級和高管層到位，這些部門更有可能保持穩定並放緩招聘。

整體裁員比例很少，爲3%，設計、運營和人力資源/招聘部門的裁員比例略高。