Будут ли средние менеджеры вытеснены ИИ? Какой будет структура компаний в будущем

Оригинальный заголовок: From Hierarchy to Intelligence

Оригинальный автор: Jack Dorsey

Оригинальный источник:

Перепечатка: Mars Finance

Редакторское примечание: когда большинство компаний по-прежнему рассматривают ИИ как «инструмент для повышения эффективности», Джек Дорси продвигает вопрос на шаг дальше: переписывает ли ИИ логику работы организаций самих по себе? Как соучредитель и бывший CEO X, а также основатель Block, он давно следит за связью между технологиями и формами организации.

В этой статье, исходя из истории, снова задается вопрос: почему предприятия эволюционируют к тем формам, которые мы видим сегодня, и почему эта структура начинает расшатываться. От римских легионов до современных компаний организационная эволюция на протяжении последних двух тысяч лет всегда вращалась вокруг одного ограничения: при ограниченной «ширине управления» обеспечивать передачу информации и координацию. Иерархическая структура, среднее звено менеджмента, матричная система — по сути, это разные способы решения одной и той же проблемы.

Появление ИИ впервые поставило под эту предпосылку вызов. Если информацию можно моделировать, понимать и распространять в реальном времени, нужна ли организациям по-прежнему координационная система, в которой «человек» является ядром?

Подобные изменения уже происходят в реальности. В последнее время《人物》сообщил, что ИИ-компания «Луна в темноте» работает в команде более чем из 300 человек без отделов, без должностных уровней и без OKR или KPI; сотрудничество опирается на прямую коммуникацию, а не на многоуровневые отчеты; 5 соучредителей напрямую взаимодействуют с 40–50 сотрудниками. При этом Agent уже встроен в ежедневные рабочие процессы и способен за короткое время завершать сбор и整理 информации, проектирование продукта и даже генерацию кода. Эта структура — не просто «без менеджмента», а перенос сложности вперед, в найм, текучесть и системы инструментов.

Рассмотрев практику Block, статья выдвигает еще более смелую идею: перейти от «иерархической организации» к «интеллектуальной компании», заменив традиционную систему маршрутизации информации «корпоративной моделью мира + моделью мира клиента + интеллектуальным слоем», а в том числе — и переформатировать само среднее звено управления. Это не только вопрос эффективности — это, возможно, переписывание формы организации.

Ниже — оригинальный текст:

По мнению Sequoia Capital, «скорость» — лучший индикатор того, сможет ли стартап добиться успеха. Большинство компаний по-прежнему рассматривают ИИ как инструмент для повышения производительности, и только немногие начинают задумываться о том, как ИИ меняет способы сотрудничества людей. Block демонстрирует совершенно новый путь: по сути, перестроить дизайн организации и использовать ИИ как реинвестируемое конкурентное преимущество, которое постоянно усиливает «скорость».

Отправная точка иерархической организации: от римских легионов до современных компаний

До появления организационных схем в бизнесе прошло две тысячи лет — и римская армия уже решала проблему, которая до сих пор мучает крупные организации: как координировать тысячи людей в условиях ограниченной связи и дальних расстояний.

Их решение заключалось в создании системы командования, вложенной слой за слой, и поддержании в каждом уровне относительно стабильной «ширины управления». Самая маленькая единица — «палаточная группа» (contubernium), в которой служат 8 солдат; у них общие палатка, снаряжение и один мул; ведет ее один десятистарший (decanus). 10 палаточных групп составляют сотню (century, на практике около 80 человек), которой командует сотник (centurion); 6 сотен образуют cohort; 10 cohort — это легион примерно на 5000 человек.

На каждом уровне есть четко обозначенный командир, который отвечает за сводку информации вверх и передачу приказов вниз. Структура 8 → 80 → 480 → 5000 по сути представляет собой механизм эффективной передачи информации, опирающийся на простое, но критически важное условие: количество людей, которыми один человек может результативно управлять напрямую, обычно составляет всего 3–8. Римляне постепенно вывели это правило в ходе длительных войн. До сегодняшнего дня иерархическая система в армии США в основном следует похожей логике. Мы называем это ограничение «шириной управления (span of control)», и оно до сих пор является базовым пределом, который обходится в обход практически невозможно для всех крупных организаций.

Следующая значимая трансформация пришла из Пруссии.

После катастрофического поражения от Наполеона в битве при Йене (1806) Шарнхорст (Scharnhorst) и Гнейзенау (Gneisenau) руководили реформами армии и предложили довольно неприятную реальность: нельзя полагаться на индивидуальный гений — нужно полагаться на систему. Они создали «Генеральный штаб» (General Staff), обучали группу офицеров-специалистов: их задача — не вести бой, а планировать действия, обрабатывать информацию и координировать между подразделениями. Первоначальный замысел Шарнхорста заключался в том, чтобы «компенсировать недостатки неспособных генералов, предоставить им то, чего им не хватает». По сути, это ранняя форма «среднего менеджмента»: команда профессионалов берет на себя передачу информации, предварительный расчет решений и поддержание координации сложной организации. Одновременно армия четко разделила «линию» (line) и «штаб» (staff): первые отвечают за продвижение ключевой задачи, вторые обеспечивают профессиональную поддержку. Это разделение до сих пор широко используется компаниями.

В 40–50-е годы XIX века американские железнодорожные компании перенесли в бизнес иерархическую систему армии.

Американская армия поставляла железнодорожным компаниям множество инженеров, обучавшихся в Вест-Пойнте, и они привнесли в бизнес военную логику построения организаций. Структура «линия и штаб», деление на департаменты, бюрократизированные системы отчетности и контроля изначально зародились в армии. В середине 1850-х Дэниел Маккаллум (Daniel McCallum) из New York Erie Railroad нарисовал первую в мире организационную схему — для управления железнодорожной системой протяженностью 500 миль и тысячами сотрудников. Раньше применявшиеся неформальные методы управления, подходившие для небольших железных дорог, перестали работать: участились аварии со столкновениями поездов. Маккаллум институционализировал римскую логику иерархий: закрепил уровни ответственности, прояснил отношения отчетности и структурировал поток информации. Это стало прототипом современной компании.

Затем Фредерик Тейлор (Frederick Taylor, которого называли «отцом научного менеджмента») оптимизировал систему изнутри. Он разделил работу на специализированные задачи, распределил их между обученными экспертами и управлял с помощью количественных показателей, а не интуиции — так сформировалась «функциональная пирамида», организационная форма, которая максимизирует эффективность в рамках существующей системы маршрутизации информации.

Первое серьезное испытание функциональной структуры пришлось на «Манхэттенский проект» во время Второй мировой войны. Проект требовал междисциплинарного сотрудничества физиков, химиков, инженеров, металлургов и военных специалистов, чтобы за счет крайней секретности и дефицита времени выполнить единственную цель. Роберт Оппенгеймер в лаборатории Лос-Аламос применял функциональное разделение, но настаивал на открытом кросс-департаментном сотрудничестве и противился «изоляционным» тенденциям со стороны военных. В 1944 году, когда «проблема имплозии» стала критическим узким местом, он перестроил команду и создал кросс-функциональные группы — для бизнеса того времени это почти не имело прецедентов. Эта модель сработала, но это был военный исключительный случай, движимый небольшой группой выдающихся людей. После войны бизнес столкнулся с вопросом: сможет ли такая межфункциональная кооперация стать нормой?

После войны размеры компаний и глобальная экспансия сделали ограничения функциональной структуры все более очевидными.

В 1959 году Гилберт Кли (Gilbert Clee) и Альфред ди Сципио (Alfred di Scipio) из McKinsey опубликовали в Harvard Business Review статью《Creating a World Enterprise》, предложив рамку «матричной организации», которая сочетает функциональную специализацию и структуру по направлениям. При поддержке Марвина Бауэра (Marvin Bower) McKinsey помогла таким компаниям, как Shell и General Electric, внедрить этот подход, добившись баланса между «центральными стандартами» и «локальной гибкостью». Эта система стала парадигмой «современной компании» в мировой экономике после войны.

Затем, чтобы справляться со сложностью матричной структуры и проблемами бюрократизации, постоянно появлялись новые управленческие рамки.

В 1970-е McKinsey предложила «модель 7-S», различая «жесткие элементы» (strategy, structure, systems) и «мягкие элементы» (общие ценности, навыки, персонал, стиль), подчеркивая: одной структуры недостаточно, чтобы обеспечить эффективность организации — нужна согласованность и на уровне культуры, и на уровне человеческой природы.

В последние десятилетия технологические компании провели еще более радикальные эксперименты с организационной структурой.

Spotify запустила кросс-функциональные команды (squad) и итерации короткими циклами; Zappos попробовала Holacracy, убрав управленческие должностные титулы; Valve использовала плоскую структуру без формальных уровней иерархии. Эти попытки продемонстрировали ограниченность традиционной иерархии, но все равно не решили проблему полностью: когда Spotify нарастила масштаб, она вернулась к традиционному менеджменту; у Zappos появилась массовая утечка персонала; модель Valve трудно масштабировать до сотен людей и выше. Когда размер организации достигает тысяч сотрудников, все равно приходится возвращаться к иерархической координации, потому что пока нет более эффективного механизма маршрутизации информации.

Это ограничение — абсолютно то же, с чем сталкивались римляне и Корпус морской пехоты во время Второй мировой войны: сокращение ширины управления означает увеличение уровней, а рост уровней приводит к замедлению потока информации. На протяжении двух тысяч лет организационные инновации пытались обойти этот компромисс, но так и не смогли по-настоящему его разорвать.

Так что же теперь отличается?

В Block мы начали сомневаться в базовой предпосылке: организация должна использовать людей как механизм координации и применять иерархическую структуру. Наша цель — заменить функции иерархии системой. Сейчас большинство компаний просто добавляют ИИ в качестве «пилота» для сотрудников, чтобы существующая структура работала чуть лучше, но по сути это не меняет сути. Мы хотим построить другую форму: компания сама по себе является «агентом» (даже небольшой AGI).

Мы не первые, кто пытается выйти за рамки иерархии. Haier с ее «человек-партия и единая сущность», платформенные организации, «управление на основе данных» и т. п. — все это похожие поиски. Но им не хватало ключевого элемента: технологии, которая действительно берет на себя координационную функцию. ИИ как раз и является этой технологией. Впервые появилась система, которая может постоянно поддерживать модель работы предприятия в целом и выполнять координацию без того, чтобы люди передавали информацию через иерархию.

Чтобы добиться этого, компании нужно две вещи: «модель мира» о том, как она работает, и достаточно богатые сигналы клиентов.

Block преимущественно работает удаленно, и любая работа оставляет фиксируемые «следы»: решения, обсуждения, код, дизайн, планы, проблемы и прогресс. Все это — сырье для построения корпоративной модели мира.

В традиционной компании менеджеры отвечают за понимание состояния команды и обмен информацией сверху-вниз; а в «машиночитаемой» организации ИИ может непрерывно строить эту общую картину: что происходит, где возникает стопор, как распределяются ресурсы, что работает, а что нет. Раньше эти сведения несли уровни иерархии, а теперь их несет модель.

Однако возможности системы зависят от качества входных сигналов, и «деньги» — самый реальный сигнал. Люди могут в анкетах врать, игнорировать рекламу или бросать корзину, но когда они тратят, копят, переводят, берут в долг или возвращают — эти действия реальны. Каждый день Block видит обе стороны транзакций: со стороны покупателя — через Cash App, со стороны продавца — через Square, и получает данные об операционной деятельности мерчантов. Это позволяет построить редкую модель мира клиента — понимание финансового поведения по отдельным клиентам и мерчантам, основанное на реальных сигналах транзакций, которое постоянно накапливается и усиливается.

Корпоративная модель мира и модель мира клиента вместе образуют фундамент новой модели компании. В этой схеме компания больше не работает, как раньше, когда команды продукта крутят процесс вокруг заранее заданного роадмапа, а строится вокруг четырех ключевых элементов:

Во-первых, возможности (capabilities): базовые финансовые возможности вроде платежей, кредитования, выпуска карт, банковских операций, «покупай сейчас — плати потом», выдачи зарплат и т. п. Это не продукты, а базовые модули; у них нет интерфейса, но они требуют надежности, соответствия требованиям и производительности.

Во-вторых, модель мира: включает корпоративную модель (понимание того, как работает сама компания) и модель клиента (представление клиента и рынка, построенное на данных транзакций), и постепенно развивается в систему с причинно-следственными связями и предсказательной способностью.

В-третьих, интеллектуальный слой (intelligence layer): в конкретный момент времени и для конкретной комбинации клиентов он активно предоставляет решения возможностей. Например, когда система предсказывает, что у ресторана скоро возникнет напряжение с денежным потоком, она автоматически собирает решения по кредиту и погашению и заранее отправляет их; или когда изменение поведения пользователя намекает, что он собирается переехать, автоматически настраивается новая комбинация финансовых услуг. Все это не требует заранее разработанного плана со стороны product manager.

В-четвертых, интерфейсы (interfaces): такие как Square, Cash App, Afterpay, TIDAL и т. д. Они лишь каналы доставки; ценность по-настоящему возникает в модели и интеллектуальном слое.

Когда система пытается скомбинировать решение, но обнаруживает, что ей не хватает какой-то возможности, этот «сигнал о неудаче» превращается в дорожную карту будущего продукта. Традиционный способ, когда product manager придумывает требования, заменяется реальным поведением клиентов.

В такой структуре меняется и организация. В традиционной компании интеллект распределен по людям, а иерархия маршрутизирует его; здесь же интеллект находится в системе, а люди — на «периферии». Периферия — это место контакта интеллекта с реальностью. Люди могут распознавать интуицию, культуру, доверие и сложные контексты, которые модель не улавливает, и играть роль в этических и высокорисковых решениях. Но им не нужно координироваться через иерархию, потому что модель мира уже предоставляет нужный контекст.

На практике организация упрощается до трех типов ролей:

· IC (individual contributor): эксперты, которые строят возможности, модели и интерфейсы;

· DRI (directly responsible individual): мобилизуют ресурсы вокруг конкретной проблемы или результата клиента;

· Player-coach: участвует в работе на передовой и одновременно воспитывает таланты, заменяя традиционных менеджеров.

Больше не нужен фиксированный слой среднего менеджмента — остальная координационная работа выполняется системой.

Сейчас Block находится на ранней стадии этой трансформации, это будет сложный процесс, и некоторые попытки могут провалиться. Но мы раскрываем это направление, потому что верим: в конце концов каждая компания столкнется с одной и той же проблемой — вы продолжаете углублять понимание какого-то сложного вопроса или нет?

Если ответ «нет», ИИ будет лишь инструментом для снижения затрат; если ответ «да», ИИ раскроет истинную суть компании.

Ответ Block — «экономическая карта»: соединять миллионы мерчантов и потребителей, в реальном времени понимать поведение по обе стороны транзакции и постоянно накапливать знания. Мы полагаем, что такая модель — «организация, построенная на интеллекте, а не на иерархии» — в ближайшие годы будет перестраивать способы работы различных компаний.

То, как быстро и медленно движется компания, по сути зависит от скорости потока информации. Иерархия и средний менеджмент будут замедлять этот поток. На протяжении двух тысяч лет — от римской армии до современных компаний — у нас не было лучшей альтернативы. Но сейчас эта предпосылка меняется. Block строит следующую форму.