Не зацикливайтесь на краткосрочной прибыли! Настоящий козырь Haidilao скрыт в новых бизнесах

Вопрос AI · Как во время трансформации Haidilao балансировать между краткосрочной прибылью и долгосрочным развитием?

Производство|Цзяньфань Вэнь

Рецензия|Ли Сяоянь

24 марта лидер в сфере горячего мяса Haidilao опубликовал данные о годовой выручке за 2025 год, которая составила 43,225 миллиарда юаней, что на 1,1% больше по сравнению с прошлым годом. Несмотря на то, что чистая операционная прибыль составила 5,403 миллиарда юаней, а чистая прибыль — 4,042 миллиарда юаней, что соответственно на 13,3% и 14,0% меньше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, за этой отчетностью скрывается стратегическая устойчивость компании в эпоху конкуренции за существующие рынки, а также взрывной рост бизнеса по доставке и мультибрендной матрицы, что создает новые точки роста и знаменует переход Haidilao от единственного бренда горячего мяса к комплексной ресторанной группе.

К 2025 году основная деятельность Haidilao сталкивается с двойным давлением: сегментацией потребительских сценариев и усилением отраслевой конкуренции, проявляясь в характеристиках “стабильного роста масштаба и оптимизации эффективности”. К концу года компания управляла 1383 ресторанами, что на 15 больше по сравнению с прошлым годом, из них 1304 — собственные, 79 — франчайзинговые, что свидетельствует о постепенном расширении каналов франчайзинга и укреплении сети.

В части операционной эффективности средний показатель по перевороту столов в собственных ресторанах составил 3,9 раза в день, что немного ниже 4,1 раза в 2024 году, а за год было обслужено 384 миллиона посетителей, что на 7,5% меньше. За этим стоит стратегическая инициатива Haidilao по внедрению “индивидуальной стратегии для каждого ресторана”, модернизации более 200 тематических точек и разработке региональных продуктов. В краткосрочной перспективе инвестиции в инновации увеличили операционные расходы: стоимость сырья и расходных материалов выросла на 8,1%, расходы на продвижение и поддержку доставки — на 21,8%, что привело к временным колебаниям прибыли.

Однако с долгосрочной точки зрения результаты оптимизации основной деятельности начинают проявляться. Средний чек стабилен на уровне 97,7 юаней, что свидетельствует о сохранении потребительской лояльности к средне- и высококлассному сегменту; активное закрытие или перемещение 85 ресторанов, не оправдавших ожиданий, — это сознательное решение по оптимизации структуры сети и повышению качества отдельных точек. Как отмечают отраслевые эксперты, это временные издержки трансформации лидирующей компании, а краткосрочное давление на прибыль — лишь часть процесса повышения качества долгосрочного управления.

В 2025 году бизнес по доставке Haidilao стал крупнейшей точкой роста, его выручка достигла 2,658 миллиарда юаней, что на 111,9% больше, чем в прошлом году, доля в выручке выросла с 2,9% до 6,1%, что позволило ему стать вторым по значимости источником дохода. Этот взрывной рост обусловлен точным захватом потребности в удобных форматах питания и созданием полноценной системы доставки для всех сценариев.

В расширении сценариев Haidilao вышел за рамки традиционного ресторанного формата, расширив доставку горячего мяса до “блюд к рису”, салатов, риса с соусами и других продуктов для индивидуального питания, охватывая обеденное и ночное время, удовлетворяя потребности домашних и офисных клиентов. В каналах компания уже открыла более 1200 точек доставки по всей стране, установила глубокое сотрудничество со всеми крупными платформами доставки, обеспечивая покрытие всей территории. В области продуктов продолжается оптимизация адаптации к онлайн-форматам, запуск новых категорий, соответствующих привычкам онлайн-потребления, что дополнительно стимулирует рост.

Несмотря на то, что доля доставки еще может увеличиться, и в отрасли существуют такие факторы, как комиссии платформ и расходы на логистику, сжимая прибыльность, Haidilao ясно обозначил доставку как “важный столп роста доходов”, реализуя стратегии расширения ассортимента, точек, временных интервалов и каналов. В будущем, по мере совершенствования цепочки поставок и повышения управляемости затратами, бизнес по доставке сможет продолжать вносить вклад в рост и стать “двумя движущими силами” вместе с основным ресторанным бизнесом.

В 2025 году Haidilao официально перешел в новую фазу групповой деятельности с мультибрендовой моделью, завершив ключевую трансформацию “Плана граната” — от внутреннего инкубатора к расширению на рынке, что знаменует собой фазу реализации стратегии диверсификации. К концу года успешно запущено 20 суббрендов, охватывающих сегменты морепродуктов, суши, западных легких закусок, мини-горячих и китайских фастфудов, всего 207 точек, а доходы от других ресторанов достигли 1,521 миллиарда юаней, что на 214,6% больше по сравнению с прошлым годом, став одним из самых быстрорастущих сегментов.

Инновации в механизмах инкубации брендов обеспечивают надежную поддержку расширения мультибрендовой сети. Haidilao создал двойную систему инкубации “главного повара” и “народных ресторанов”: система “главных поваров” ориентирована на инициативу сотрудников и внутренние инновации; система “народных ресторанов” управляется штаб-квартирой, способствует развитию различных категорий и уровней рынка, повышая эффективность и качество. В настоящее время сегменты, такие как морепродукты и суши, показывают сильный потенциал, при этом модель морепродуктового рынка может расшириться до 500 точек за три года, а суши — открыть 100 точек за два года, что продолжает стимулировать рост мультибрендовой стратегии.

С точки зрения отраслевых трендов, стратегия “мультибрендов, мультикатегорий и мультисценариев” стала доминирующей, и стратегия Haidilao по точечному входу в сегменты, такие как шашлыки и суши, точно занимает ниши с высоким потенциалом роста, эффективно компенсируя ограниченность роста основного бренда. Хотя доля доходов от суббрендов сейчас составляет всего 3,5%, и в краткосрочной перспективе полностью не компенсирует давление на основной бизнес, дальнейшее развитие матрицы брендов и зрелость модели отдельных точек могут сделать мультибрендовые сегменты ключевым драйвером долгосрочного роста.

Колебания в показателях за 2025 год по сути отражают болезненные процессы трансформации Haidilao в эпоху конкуренции за существующие рынки. В условиях, когда рынок горячего мяса стабильно растет, но количество точек сократилось на 15,3%, компания не застряла в традиционных моделях роста, а использовала три пути — оптимизацию основного бизнеса, развитие доставки и расширение мультибрендовой сети — для переосмысления своей конкурентоспособности.

Ключ к будущему — балансировать между краткосрочным давлением на прибыль и стратегическими инвестициями в долгосрочное развитие, укрепляя базу горячего мяса и одновременно расширяя потенциал роста за счет доставки и мультибрендовых проектов. Эксперты советуют усилить “фокус на сервисе”, развивать узнаваемость суббрендов, внедрять механизмы “смены сезонов” и совершенствовать стандартизацию контроля качества, а также реализовать сегментацию клиентской базы для синергии основного и суббрендов.

С точки зрения отраслевого положения, Haidilao благодаря масштабам, цепочке поставок и бренду по-прежнему занимает лидирующие позиции в сегменте горячего мяса. Трансформация 2025 года — это не только про адаптацию к рынку, но и стратегический шаг по укреплению позиций и использованию возможностей отраслевой перестройки.

Аналитика показывает, что в 2025 году компания сталкивается с краткосрочным давлением на прибыль, однако с стратегической точки зрения это важный этап для лидера рынка, позволяющий пройти цикл и реализовать второй рост. Удвоение бизнеса по доставке и ускорение внедрения мультибрендовой матрицы создают новую стратегическую картину “офлайн + онлайн + мультибренд”, которая задает новые ориентиры для развития.

В настоящее время Haidilao находится в стадии сложной трансформации: краткосрочные колебания прибыли не мешают долгосрочному росту. По мере реализации стратегических инвестиций и роста бизнесов по доставке и мультибрендов компания сможет не только укрепить основную деятельность, но и успешно перейти от “гиганта горячего мяса” к “комплексному поставщику ресторанных решений”, создавая пример для отрасли.