Новая эпоха мореплавания: как китайские потребительские компании по-настоящему укореняются в глобальном масштабе?

Спрашивайте AI · Как китайским потребительским компаниям выйти за границу и избежать поверхностных проявлений?

Общее количество слов в статье

3256

|

Требуется

13

минут на чтение

Ланьша导читаем: Уважайте время, уважайте управление

Автор | Чжан Эрхэ

Редактор | Лу Сюйчэн

Китайские бренды начинают свой собственный «новый морской путь». От потребительской электроники, быстрой моды до новых видов чая и умных устройств — китайские потребительские компании уже не ограничиваются экспортом продукции, а развиваются в многомерную «стереоскопическую экспансию» через цепочки поставок, трансграничную электронную коммерцию, услуги и ресторанную культуру.

Однако, от «продажи товаров по всему миру» до «укоренения в глобальном масштабе» путь гораздо сложнее, чем кажется.

Когда всё больше компаний начинают выходить на международный рынок, возникает фундаментальный вопрос: почему одни бренды успешно укореняются, а другие остаются на поверхности?

Как платформа инвестиций в индустрию под эгидой группы «Новая надежда», за последние десять лет «Цаогэнь Чжихон» опирался на международные цепочки производства и поставок группы, помогая инвестируемым компаниям лучше глобализироваться, а также постепенно переходя от «экспорта продукции» к «выходу бренда за границу», создавая собственные зарубежные бренды и расширяя цепочки поставок чайных напитков на зарубежных B2B рынках, чтобы китайские потребительские товары шли на мировой рынок.

В начале этого года в Чэнду прошла «Вечер партнеров Цаогэнь Чжихон 2026», тема — «Интеллект», которая символизирует не только технологические возможности, но и управленческие способности компаний. Как отметил председатель группы «Новая надежда» Лю Юнхао в своей речи, компании должны «подниматься вверх», развивая технологии, управление, организационные способности, предпринимательский дух, брендинг, инновации и международные возможности.

(Лю Юнхао, председатель группы «Новая надежда»)

Тема «Вечер партнеров Цаогэнь Чжихон 2026» разделена на три части: «Бренд», «Технологии» и «Цепочка поставок». В этом году раздел «Цепочка поставок» привлек к участию практиков выхода за границу, которые делились опытом по цепочкам поставок, трансграничной экспансии, сервисам и ресторанному бизнесу, предоставляя ценную навигацию для китайских компаний, уже идущих или собирающихся выйти на международный рынок.

Выход цепочек поставок за границу: от «сидячего» к «движущемуся» бизнесу

«Выход за границу — не азартная игра, а медленное приготовление.» Генеральный директор отдела зарубежных проектов компании Anjoy Food Tong Wenjuan разделяет выход за границу на три этапа: экспорт продукции, экспорт производственных мощностей и экспорт бренда. Ключ к успеху — именно второй этап — экспорт производственных мощностей.

Данные показывают, что рынок китайских супермаркетов в США оценивается примерно в 20 миллиардов долларов, что составляет всего 2% от общего объема розничных продаж. Основные супермаркеты (Walmart, Costco и др.) имеют рынок объемом до 1,1 триллиона долларов. Если сосредоточиться только на китайском рынке, то упускается 98% потенциальных возможностей — так называемый «синий океан». Но без локальных цепочек поставок компании могут выступать только в роли «зарубежных поставщиков», не получая доступа к основным каналам.

«Только через создание заводов, локализацию и соблюдение нормативов можно перейти от «продажи товаров» к «предоставлению решений»», — говорит Tong Wenjuan. Этот процесс она прошла лично за десять лет. «Выход за границу — медленный процесс, рассчитанный на годы, даже десятилетия.»

Потому что за этим стоит необходимость с нуля создавать зарубежные команды, разбираться в местных законах, строить цепочки поставок и налаживать отношения с каналами — каждый шаг требует времени.

В стратегии выхода Tong Wenjuan выделяет несколько практических принципов: лидерство и долгосрочное мышление, соблюдение нормативов — входные билеты, адаптация продукта.

Особое внимание она уделяет принципам выбора продукции: «Находить то, что иностранцы считают знакомым и одновременно новым», а также учитывать местные привычки. Адаптация должна охватывать не только концепцию продукта, но и методы приготовления, сценарии потребления. Например, если иностранцы не знакомы с «парением», можно предложить «жарку» или «запекание». Уловка «локальных возможностей» достигается только при глубоком погружении в местную культуру.

Трансграничная экспансия: продукт — это контент, а контент — это трафик

«Хороший продукт — это лучший маркетинг.» История основателя Head Egg Technology Zheng Haoyong началась с термоса.

Zheng Haoyong говорит, что в условиях растущих затрат на трафик, способность продукта к самораспространению — это долгосрочная конкурентоспособность. Если пользователи готовы снимать видео, делиться ими и привязывать товар к своим постам, компания может получить почти нулевые затраты на вирусный рост.

Он выбрал платформу TikTok — сейчас это один из лучших «контент + e-commerce» замкнутых циклов, где пользователи могут совершать покупки без перехода на другие сайты, что значительно снижает уровень потерь.

В 2022 году он начал с термосов, ориентируясь на американский рынок и изучая сценарии использования и эстетические предпочтения американских потребителей.

Американцы обычно ездят на машинах и предпочитают брать с собой термосы в дорогу, поэтому был разработан объем 1,2 литра, который легко помещается в автомобильный держатель.

Американцы любят яркие, индивидуальные цвета, поэтому компания запустила разнообразную цветовую гамму и выпустила лимитированные серии к праздникам, например, ко Дню святого Валентина и Хэллоуину.

Рост начался с случайного события: один пользователь купил товар, снял видео и разместил ссылку, что привело к взрывному росту продаж — тысячи единиц за один день. Команда быстро отреагировала и запустила маркетинг с помощью популярных блогеров.

На сегодняшний день Head Egg Technology сотрудничает с более чем 60 тысячами блогеров, бренд получил более 2 миллиардов просмотров в TikTok. В 2024 году заказов было 2 миллиона штук, а GMV по отдельным товарам превысил 60 миллионов долларов.

Zheng Haoyong подчеркивает, что ключ к успеху — «правило первого взгляда»: продукт должен захватить внимание пользователя за 3 секунды. Светящиеся чашки и лимитированные серии к праздникам идеально подходят для коротких видео. «Без решимости и страсти, без духа безрассудства, невозможно добиться успеха на этой платформе», — говорит он. «Действуй сначала, учись по ходу дела.»

Выход в сервисах: здоровье в эпоху серебряного возраста

В отличие от двух предыдущих, история зарубежного предпринимателя Xie Jixiang, которая связана с «сервисами», рассказывает о выходе за границу в сфере здравоохранения. Сейчас она помогает международным медицинским и здравоохранительным компаниям реализовать стратегии выхода.

Её ключевое понимание — здоровое питание — это «вход» в «предотвращение» для серебряного возраста.

«Основная проблема стареющего общества — не только «как обеспечить уход», а «как продлить здоровье и замедлить потерю функций»», — говорит она.

Серебряная экономика сталкивается с тремя противоречиями: тяжелое финансовое бремя, нехватка ухода и психологическая тревога. Здоровое питание — важный инструмент профилактики, являющийся частью концепции «самостоятельной поддержки».

Люди старше 60 лет имеют долгосрочные, постоянные и повторяющиеся покупки. В разработке продуктов она использует четырехэтапный подход: глубокий анализ потребностей (от потребителей), проверка рынка через открытые базы данных, обратное мышление (преобразование опасений в преимущества), сегментация и создание доказательной базы, а также создание удобных сервисов.

Она делилась успешными кейсами в области здравоохранения, например, продажа продуктов, ориентированных на конкретные проблемы, такие как функции суставов, сон или иммунитет, а не только на состав. Также она подробно объясняет научную цепочку: «Что за бактерия — какие исследования подтверждают её эффективность — какие результаты получены». Для разных возрастных групп разрабатываются продукты с разными характеристиками — размером, мягкостью, вязкостью — и даже имитирующие привычные блюда. Также создаются маленькие упаковки с необходимым набором витаминов и минералов, а также сервисы, позволяющие проверить, можно ли их принимать вместе с добавками.

В системе обслуживания она предлагает три направления развития: подписка для долгосрочных клиентов, консультации с реальными специалистами для повышения доверия и цифровизация (приложения для отслеживания здоровья и оценки рисков).

«Может ли Китай с помощью ИИ масштабировать и автоматизировать консультации и базы данных, чтобы обеспечить точное и эффективное обслуживание, сочетая технологические достижения с традиционной китайской практикой?» — задается вопросом Xie Jixiang.

Ресторанный бизнес за границей: настоящий перезапуск

Когда её спросили о главных проблемах выхода китайских ресторанных брендов за границу, DJ Liu, который давно занимается этим, признался: «Самое страшное — не знать, что ты не знаешь.»

Выход в ресторанном бизнесе сталкивается с огромным «когнитивным разрывом»: многие считают, что открытие ресторана за границей — это просто «вторая точка», но на самом деле это первый ресторан в новом рынке.

Он выделил распространенные ошибки восприятия: в понимании, что зарубежье — это совершенно новая и незнакомая среда, где прошлый опыт может не работать; в отношении бренда, что нужно начинать с нуля и строить доверие; в кадровых вопросах, что необходимо найти компетентного руководителя за границей; в моделях бизнеса, что франчайзинг или совместное управление — не всегда рабочие решения; в локализации, что адаптация — важнее, чем просто «приглашение иностранцев». В управлении важно, чтобы первый ресторан приносил прибыль, а не был экспериментом.

Он и его команда успешно запустили бренд Jasmine Milk White в США. Тогда он был малоизвестен, но благодаря точечной стратегии удалось достичь месячных продаж в 600 тысяч долларов. Основные моменты:

Выбор сегмента — «свежий молочный чай», который в США еще не был широко представлен; адаптация продукта — внедрение знакомых иностранцам элементов «Yunding» (молочный пена) и овсяного молока; предварительные продажи — до открытия привлекли тысячи клиентов, создав эффект очереди, объединяя онлайн и офлайн. Каждая новая точка показывала высокие показатели, и сейчас их уже более десяти, все популярны.

(Фотография магазина Brooklyn Nets)

В стратегии выхода Liu подчеркивает три ключевых компонента: рыночные возможности, операционные способности и цепочка поставок. Особенно он выделяет использование ИИ для принятия решений: моделирование и прогнозирование всех переменных — новых продуктов, коллабораций, праздников, местоположения — для оптимизации графика и ресурсов, что помогает снизить издержки. «Выход за границу — не легкое дело, нужно идти шаг за шагом», — цитирует он любимую фразу: «Уважайте время, уважайте управление.»

Итог

Обзор четырех путей выхода за границу показывает, что, несмотря на разные бизнес-модели, у успешных компаний есть общие базовые принципы.

Эпоха глобализации китайских потребительских компаний переходит от «торговой» к «укореняющейся» модели.

Как отметил председатель Лю Юнхао, компании должны «подниматься вверх», что отражает философию «интеллекта»: это не только новые технологические и интеллектуальные драйверы, но и глубокое слияние «мудрости, знаний и стратегий». Это символизирует способность китайских предприятий в условиях сложной и изменчивой мировой ситуации находить решения, опираясь на мудрость,洞察 и стратегию.

В этой трансформации нет коротких путей. Президент Цаогэнь Чжихон Си Ган ранее в своих выступлениях подчеркнул, что выход за границу требует «продолжать основное дело, интегрировать локальные особенности», «следовать честным путём, соблюдать законы и нормативы», «держаться курса долгосрочного развития, быть рационально оптимистичными».

(Си Ган, президент Цаогэнь Чжихон)

Истинный успех — это результат уважения к времени и управлению. Путь глобализации китайских потребительских компаний только начинается. Те, кто готов сосредоточиться на локализации, тратить годы на развитие цепочек поставок и учиться на ошибках, найдут свою точку опоры в глубинах мирового рынка.