На этапе выхода за границу 2.0, как китайские компании могут преодолеть узкие места выхода за границу?

Спросите у ИИ · Как технологии ИИ могут ускорить глобализацию китайских предприятий?

Журналист Южных финансов 21-го века экономики Репортер Чжао Юэ Ши Ши

На фоне глубоких изменений в геополитической реконструкции и формах глобализации, выход китайских компаний за границу уже вступил в новую стадию. В стадии выхода 2.0, как китайские компании могут стать по-настоящему глобальными?

В этом выпуске «Денежное искусство — кабинет главного бухгалтера», главный репортер Южных финансов беседует с партнером IBM по консультированию в Китае, директором отдела стратегического и трансформационного консалтинга Дон Хайцзюнем и партнером IBM по консультированию в Китае, директором по талантам и трансформационным услугам Ю Чэнем, обсуждая ключевые особенности стадии выхода 2.0, вызовы, локализацию кадров, возможности с помощью технологий ИИ и другие важные вопросы. Оба отмечают, что текущий этап выхода китайских предприятий уже переходит от «выхода наружу» к «вхождению внутрь», при этом основной фокус — на полномасштабной цепочке ценностей и брендинге. Однако перед ними стоят такие проблемы, как «фрагментация» мировой экономики, несоответствие масштабов и возможностей предприятий, сложности с локализацией и интеграцией. Построение глобальной платформы талантов, реализация единого глобального операционного режима и использование ИИ для ускорения развития — ключевые инструменты для преодоления барьеров и поиска собственного пути в глобализации.

«Денежное искусство — кабинет главного бухгалтера» — это высокоуровневый диалог, созданный совместно «Экономической газетой 21 века» и IBM.

Глобальный выход предприятий: от «выхода наружу» к «вхождению внутрь»

21财经: Недавно в Шанхае прошли яркие гонки Формулы-1, элементы китайской культуры всё больше присутствуют на трассе, спонсорство международных соревнований китайскими брендами стало новым трендом. Как вы оцениваете это явление?

Дон Хайцзюнь: Китайские бренды продолжают выходить на мировой уровень, мы видим, что крупнейшие отечественные бренды одежды, особенно спортивной обуви и одежды, стали основными спонсорами зимних Олимпийских игр. От зимней Олимпиады до предстоящего чемпионата мира — это важные окна для демонстрации китайских брендов.

Ю Чэнь: За этим стоит постепенная трансформация китайских компаний в сторону глубокого выхода за границу, когда они переходят от простого «выхода наружу» к «вхождению внутрь», а ключевым элементом становится не только товар или услуга, а глобальный вывод ценности бренда.

21财经: Значит ли это, что компании перешли к стадии выхода 2.0? Какие изменения произошли по сравнению с десятью годами ранее?

Дон Хайцзюнь: Самое заметное — десять лет назад выход в основном основывался на торговле товарами, опираясь на мощное производство Китая, экспортируя товары по всему миру. Сейчас же наступила эпоха «полной цепочки ценностей»: компании строят цепочки производства и ценностей, включая R&D, производство, послепродажное обслуживание, в соответствии с особенностями глобальных рынков, предоставляя точечные услуги для локальных потребностей.

21财经: Какие изменения произошли в структуре кадров на стадии выхода 2.0?

Ю Чэнь: Ранее основной фокус — продажи и расширение каналов, кадровая политика — на маркетинге. Сейчас же речь идет о полном цикле: R&D, цепочка поставок, производство, управление — и потребность в локальных специалистах, способных вести бизнес, ориентированный на местный рынок и клиентов. Такой кадровый дефицит очень остро ощущается.

Глобальное единство операций — это объединение разгоняющихся шестерен в один слаженный механизм

21财经: В условиях фрагментации мировой экономики, какие вызовы стоят перед компаниями на стадии выхода 2.0?

Дон Хайцзюнь: Десять лет назад уровень глобальной торговой либерализации был выше, политики в регионах были более терпимы. Сейчас, под влиянием пандемии, геополитики и других факторов, торговые барьеры и конфликты усилились, что создает значительные сложности для китайских компаний. Им нужно разрабатывать индивидуальные стратегии для разных регионов, заново планировать цепочки ценностей и поставок. Успех в глобальной конкуренции зависит от способности адаптировать стратегии под разные регионы.

Ю Чэнь: Сейчас китайские компании используют бренд как драйвер, начинают разрушать старые схемы и создавать новые порядки, что неизбежно ведет к переосмыслению и фрагментации — это очень сложный процесс.

21财经: В такой ситуации, насколько важна локализация кадров?

Дон Хайцзюнь: Очень важна, но есть две основные проблемы. Первая — конфликт культур и управленческих стилей между местными сотрудниками и материнской компанией. Различия в культуре, верованиях, привычках могут стать препятствием, если управленцы из Китая попытаются навязать свои стандарты. Вторая — компании часто ищут в местных кадрах тех, кто давно живет в регионе, чтобы упростить процесс.

Ю Чэнь: Корпоративная культура должна быть гибкой, уважать местные особенности. Внутри компании должна быть единая ценностная основа. Многие китайские компании сосредоточены только на бизнесе и найме персонала, игнорируя важность формирования корпоративной культуры.

Дон Хайцзюнь: Внутренние ценности — это, по сути, система ценностей компании. Некоторые из них — вечные, незыблемые, но формы их проявления могут различаться. Например, у наших клиентов во Вьетнаме, где сотрудники много раз в день пьют кофе, специально оборудованы кофейные комнаты. Внутренняя ценность — стимулировать эффективность, а форма — адаптировать под местные привычки.

Ю Чэнь: Именно так. Вьетнамские или южноафриканские привычки, например, перерывы на чай или сомнения иностранцев в системе обеденного отдыха в Китае — всё это проявление культурных различий. Важно уважать эти различия и учитывать их при управлении.

Дон Хайцзюнь: Бизнес в разных странах — как шестерни с разной скоростью. Глобальная операционная модель — это объединение этих шестерен в один механизм. Нужно уважать и принимать культурные особенности, придерживаться единой ценностной системы. Глобальная интеграция не означает одинаковую скорость работы, а — согласованное движение в рамках общей цели, с учетом особенностей региона.

Преодоление культурных барьеров и построение доверия на местах

21财经: Как при уважении культурных различий управлять талантами, чтобы избежать «водораздела»?

Ю Чэнь: Есть два ключевых момента. Первый — максимально привлекать локальных специалистов, это важно для диверсификации. Второй — цель интеграции — не в одинаковых методах, а в единой цели. Важно, чтобы все работали ради общего результата, используя подходы, подходящие для каждого региона. Внутри компании сейчас часто отсутствуют профессионалы, способные управлять такой сложной структурой, и их трудно воспитать в Китае.

21财经: Являются ли местные китайцы в регионе локальными кадрами?

Дон Хайцзюнь: Важна не национальность или происхождение, а признание ценностей компании. Если человек разделяет ценности, то он — локальный кадр. Местные китайцы, живущие в регионе, уже интегрированы в местное общество и работу, в отличие от экспатов.

Ю Чэнь: В основном, это вопрос ценностей. Если человек разделяет ценности компании, то он — часть команды. Экспаты — временная мера, и их стоимость в долгосрочной перспективе выше. В краткосрочной перспективе экспаты помогают внедрять идеи и навыки, но полагаться только на них — ошибка.

21财经: Почему компании предпочитают отправлять своих сотрудников за границу?

Дон Хайцзюнь: Это временная мера, но не решение. Чтобы построить доверие, нужно сначала доверять другим. Важно понять местную культуру, религию, обычаи, ценности. В начале, когда компания только входит на рынок, она может ошибиться с кадрами, что разрушит доверие и усилит зависимость от экспатов. Только глубоко погрузившись в местное общество, можно построить долгосрочные отношения.

Ю Чэнь: В Африке я слышал от местных поставщиков, что у них нет постоянного дома, и они глубоко укореняются в регионе. Это помогает им завоевать доверие местных. Китайским компаниям важно учиться доверять местным и вкладывать в развитие местных сообществ.

Поддержка многообразия через единую систему управления

21财经: Какие кадры сейчас наиболее востребованы для выхода за границу?

Дон Хайцзюнь: Самое дефицитное — специалисты по AI за рубежом. Во многих странах еще не полностью реализованы проекты в области ИИ, специалистов мало.

Ю Чэнь: Помимо технологий, важны структурное мышление и стратегическая выдержка. Для построения полноценной международной системы нужны люди, умеющие мыслить системно, а также обладающие стратегической стойкостью, поскольку цикл выхода за границу и окупаемость пока долгие. Важно сочетать технические навыки с умением видеть картину целиком и терпением.

Дон Хайцзюнь: У китайских компаний есть проблема несоответствия масштаба и возможностей. За 40 лет быстрый рост привел к тому, что масштаб опередил возможности. В условиях жесткой конкуренции, когда масштабы начинают «терять форму», компании часто вынуждены возвращаться в Китай для «подготовки». Новые возможности, возникающие внутри страны, могут помочь в развитии за рубежом — это двунаправленная связь.

Ю Чэнь: Средний возраст китайских руководителей за границей — на 15 лет моложе западных. Опыт и управленческие навыки требуют времени. Этот разрыв — причина несоответствия масштаба и возможностей.

Дон Хайцзюнь: Развитие через возможности и через конкуренцию — разные подходы. Китайские компании уже накопили капитал, технологии, продукты, но им не хватает локальных управленческих навыков. Настоящая глобализация — это способность управлять, а не только масштаб. Масштаб — результат, а не причина. В настоящее время у китайских компаний есть значительный потенциал для развития.

21财经: Какие риски и ловушки подстерегают молодых китайских предпринимателей при выходе за границу?

Ю Чэнь: Основных два. Первый — ошибка при объяснении успеха: приписывать его только себе и своей команде, игнорируя уникальные возможности рынка. Второй — недостаточное понимание требований к соблюдению правил и стандартов в зарубежных странах.

Дон Хайцзюнь: Самая большая проблема — использование привычных методов в новых условиях. Китайская модель развития отличается от мировой, и в разных регионах есть свои особенности. Если опираться только на прошлый успех, можно ошибиться. Настоящий глобальный бизнес требует глобального взгляда, учета локальных особенностей и разработки индивидуальных стратегий. Многие компании ориентируются на краткосрочные возможности, а долгосрочные — игнорируют. Это риск.

Ю Чэнь: Важна разница между управлением и руководством. Управление — «что делать», руководство — «можно ли делать, кто за это отвечает». Для глобализации нужна единая система управления, которая учитывает особенности каждого региона, и объединяет их в единую систему.

Дон Хайцзюнь: Недавно многие крупные группы начали говорить о «экосистемах», где участники — разные, но объединены общей целью и механизмами взаимодействия. Китайские компании должны делать вклад в развитие регионов и народов, что важно. Но чтобы стать компанией на века, нужно пройти испытания рынка и сформировать объективное понимание себя.

21财经: Как с точки зрения кадров, построить глобальную платформу?

Ю Чэнь: Есть три уровня. Первый — базовый: единая организационная логика и ценностная основа, объединяющая структуру, руководителей и культуру. Второй — кадровый: подбор и развитие локальных специалистов, формирование локальной цепочки. Третий — опытный: использование технологий для улучшения опыта сотрудников, создание цифровых платформ для объединения глобальных команд, чтобы сотрудники чувствовали себя частью глобальной компании и ощущали локальную принадлежность. В итоге — единая культура, локальные особенности и цифровая интеграция.

Дон Хайцзюнь: Глобальная компания — это в значительной степени цифровая и AI-ориентированная структура. Единые стандарты данных и технологий — основа. Например, при международных операциях все системы, пропуска, терминология, бизнес-определения должны быть унифицированы. Технологическая база, ИТ и данные — должны быть глобально согласованы.

ИИ помогает ускорить устранение слабых сторон компаний

21财经: Как быстрое развитие ИИ изменит стратегию выхода за границу?

Дон Хайцзюнь: Развитие компании проходит через четыре этапа: организационный, процессный, данных и ИИ. У китайских компаний есть проблема несоответствия масштаба и возможностей, из-за чего они застревают на начальных этапах. Быстрый рост и развитие технологий требуют времени, а внутренние процессы и качество данных — улучшения. ИИ помогает ускорить эти процессы, структурировать данные, оптимизировать архитектуру компании, быстро закрывать пробелы.

Ю Чэнь: ИИ значительно сокращает сроки построения процессов и данных, но не может полностью пропустить этапы развития. Для успешного использования ИИ нужно иметь хорошую базу — архитектуру, процессы и данные. Многие компании этого недооценивают.

21财经: Может ли ИИ помочь китайским компаниям обойти западных конкурентов в глобальной интеграции?

Дон Хайцзюнь: Обгон на «дуге» — рискованный путь. Лучше использовать ИИ для быстрого устранения своих слабых сторон. Например, на создание процессов и данных раньше требовалось 15 и 10 лет, а с помощью ИИ — 5 и 2 года. Это — ускорение, а не обгон. Не стоит прыгать через этапы, иначе придется возвращаться и догонять.

Ю Чэнь: Обгон в повороте возможен, если есть соответствующие возможности и подготовка. Важно оценить риски и иметь техническую базу. Без этого риск — потерять контроль.

21财经: Что важнее — технологическая платформа или кадровая структура?

Дон Хайцзюнь: Оба важны. Как при ходьбе — обе ноги нужны, чтобы идти. Нельзя игнорировать ни одну сторону.

Ю Чэнь: Технологии реализуются людьми. Без их навыков и знаний технологии не работают. Важны оба аспекта.

Китайские компании обязательно найдут свой путь к глобализации

21财经: В эпоху ИИ, как китайские компании могут стать глобально уважаемыми транснациональными корпорациями?

Дон Хайцзюнь: Пока нет готовых решений. Нужно делать два важных шага. Первый — стать по-настоящему глобальной компанией. Китайские компании только начинают этот путь, и он очень длинный. Второй — активно использовать ИИ. В будущем, когда наступит эпоха полной интеллектуализации, она изменит общество и распределение ресурсов. Это — большой вызов, и, возможно, даже более сложный, чем для развитых стран.

Ю Чэнь: Китайские предприниматели при выходе за границу часто теряют первоначальный энтузиазм. Чтобы стать глобальной компанией, нужно сохранять интерес к рынкам, к новым возможностям, постоянно исследовать и экспериментировать.

21财经: Ваша речь очень резонирует со мной. Недавно я был в Ближнем Востоке, там еще не началась война, и экономика выглядит очень живой и перспективной.

Ю Чэнь: И я это чувствую. В прошлом году я ездил в промышленный район Рур в Германии, после встреч я спросил у заместителя директора клиента, как он чувствует себя. Он ответил: «Я устал», — не по возрасту, а потому, что окружающая среда и состояние общества в регионе вызывают ощущение усталости. Это — типичный опыт для многих регионов, когда китайские компании изучают новые рынки.

Дон Хайцзюнь: В отличие от этого, во Вьетнаме я видел молодых людей, полных энергии и надежды. Развитие регионов — разное: где-то молодость, где-то зрелость, где-то старение. Международное разделение труда тоже меняется. Важно уважать эти различия и правильно управлять ими, чтобы интегрировать бизнес в разные регионы.

Ю Чэнь: Глобальные компании должны сочетать опыт зрелых предприятий и свежесть стартапов. Это сложный баланс. Но у китайцев есть преимущества — их качество, талант и способность адаптироваться. Пусть путь и трудный, но мы обязательно найдем свой собственный путь глобализации.

Дон Хайцзюнь: Открытость и желание учиться — ключ к успеху. ИИ меняет все — от промышленной эпохи до современного общества. Китайская компания, несмотря на вызовы, обладает мощным потенциалом для роста благодаря сильной способности к усвоению и развитию.

21财经: Какие пожелания вы бы дали китайским компаниям, выходящим за границу?

Дон Хайцзюнь: Не спешите, учитесь у лучших, развивайте свои сильные стороны, уважайте различия и делайте вклад в общество.

Ю Чэнь: Выйдите и попробуйте, ищите свои методы в практике.