«Представитель динозавра», десятки типов магазинов, сотни миллиардов запасов: перекресток Анта

Можно ли позиционировать AI-подобные решения как долгосрочную поддержку бренда Anta?

Автор|Яна

2025 год — год кардинальных перемен для основного бренда Anta.

Генеральный директор Сюй Ян объявил о комбинации мер: «передача высокотехнологичных разработок в сегменте премиум + доступные аналоги + инновации в магазинах». Например, продукт Anta Storm Armor стоит 1299 юаней, по характеристикам сопоставим с Arc’teryx, при этом цена менее чем треть от оригинала. Благодаря множеству подобных «аналогов» Anta превратил три главных бренда среднего класса (Arc’teryx, Salomon, Kalenji) в доступные версии.

На уровне магазинов Anta начал трансформацию каналов, реализуя стратегию «закрытие мелких точек, открытие крупных, фрагментация по типам магазинов»: Anta Champion, Super Anta, ATSV и более десяти форматов магазинов демонстрируют бурный рост.

Однако, опубликованный на прошлой неделе финансовый отчет Anta Group показал, что выручка достигла рекордных 80,219 млрд юаней, рост — 13,3%, а по ключевым показателям основного бренда Anta 2025 год выглядит не столь оптимистично:

1. Рост выручки Anta снизился с 10,6% в 2024 году до 3,7%;

2. Валовая прибыль снизилась на 0,9 п.п., с 54,5% до 53,6%;

3. Запасы Anta выросли с 10,76 млрд до 12,15 млрд юаней, на 13%.

В результате, оборот запасов Anta увеличился с 123 до 137 дней, то есть в среднем продажа одной пары обуви занимает около 4 месяцев.

За этими цифрами стоит важный момент: бренд Anta оказался на «перекрестке» трансформации. Замедление роста и высокие запасы — это признаки либо неудачи в стратегии, либо временных трудностей.

Исследование Duojiao Spicy выявило, что в процессе трансформации основного бренда Anta возникли важные проблемы:

Первое — наличие более десяти различных форматов магазинов, которые, хотя и потенциально могут повысить эффективность, не все приняты рынком, а их многочисленность вызывает путаницу у потребителей и снижает связь с основным брендом;

Второе — линейка продукции Anta Champion сильно зависит от имитации премиальных брендов Arc’teryx и Salomon, что мешает формированию самостоятельной брендовой ценности;

Третье — внедрение модели DTC (прямые продажи потребителю) привело к обратным эффектам: в условиях жесткой конкуренции и активных запусков новых товаров эта модель усилила операционные сложности, что отразилось на снижении маржи, росте запасов и снижении оборачиваемости.

Сейчас, когда преимущества модели DTC постепенно исчезают, вопрос о повышении прибыльности и эффективности становится критически важным для Anta.

Компания с более чем десятью тысячами магазинов проводит масштабную структурную реформу магазинов.

По данным финансового отчета, число магазинов Anta сократилось на 64 — до 9855, при этом число магазинов для взрослых выросло на 68, а для детей — сократилось на 132. Одновременно компания закрывает неэффективные точки и расширяет присутствие в ключевых районах крупных городов, а также проникает в рынки третьего-четвертого эшелона.

Более того, Anta пытается уйти от «одинаковых» магазинов и перейти к «индивидуализированным» форматам, где каждый магазин — уникальный по дизайну и ассортименту.

На сегодняшний день магазины Anta делятся на пять уровней: олимпийский уровень, уровень зала славы, элитный, стандартный и базовый.

По типам магазинов, согласно анализу Duojiao Spicy, выделяют восемь основных форматов: Arena (спортивный зал), Hall (заловый), SV (коллекция обуви SV), Champion, Super Anta, Anta ZERO, детский магазин Linglong и школьный магазин.

Эти форматы различаются по пространству, стилю и целевым сценариям использования.

Arena — самый высокий уровень, аналог флагманских магазинов. Площадь обычно превышает 2000 кв. м, внутри представлены несколько брендов, например, в центре Шэньяна первый магазин включает Anta SV, ZERO, Champion, детские товары и женскую линию; в Шэньчжэне в торговом центре Yifang — зона для баскетбола и брендов SV и Champion.

Вне традиционных продаж, Arena ориентирован на сценические и иммерсивные опыты, например, в Шэньчжэне — тематические баскетбольные мероприятия.

На втором уровне расположены магазины Hall, Anta ZERO, SV, Champion, где последние обычно занимают около 500 кв. м в премиальных торговых центрах, рассказывая историю бренда и его олимпийских достижений.

Магазин Anta ZERO в Шанхае — пример экологической концепции, где акцент сделан на экологичность и инновации. Первый магазин открыт на улице Вукан, второй — в Гуанчжоу, рядом с такими брендами, как lululemon и Onitsuka Tiger. В ассортименте — низкоуглеродные продукты, например, Storm Armor по цене 1299 юаней, с использованием переработанных материалов, что увеличивает себестоимость.

Несмотря на высокие затраты и долгий срок окупаемости, Anta не останавливается: недавно запущена коллаборация с Kris Van Assche, а в Пекине — временный магазин.

Бренд Anta Champion, созданный к Олимпиаде 2022, позиционируется как «аналог Kalenji и Descente», предлагая профессиональные технологии для массового сегмента. Ценовая политика — на 30-50% выше основного бренда. По данным, к середине 2025 года, число магазинов Anta Champion выросло в 7 раз, а годовые продажи в более чем 13 магазинах превысили 10 млн юаней, что в 2-3 раза превышает показатели обычных магазинов Anta.

Магазин Champion в Шэньяне — тематический, с акцентом на золотой цвет.

Более того, Anta Champion успешно вышел на рынок премиум-торговых центров, конкурируя с Arc’teryx и Descente. Основные направления — трейлраннинг, хайкинг и лыжный спорт, с постоянной поддержкой профессиональных соревнований и сценического маркетинга.

Второй уровень — это уникальный магазин для командных видов спорта, например, ATSV, который недавно отделился от основного бренда и открылся в Шанхае и Тайюане.

Магазин ATSV в Тайюане — пример нового формата.

Anta SV — первый специализированный магазин по мячевым видам спорта, который отделился от основного бренда и создал собственное подразделение. В прошлом году в Шанхае открыт флагманский магазин «ATSV幻巷», а в этом году — второй в Тайюане.

Anta SV — важный шаг в развитии премиум-формата, успешно входящий в элитные торговые центры. Он занимает нишу высококлассных магазинов, где ценится уникальный дизайн и технологичность.

Несмотря на успехи, есть и проблемы: например, бренд «山系» (горный стиль) вызывает путаницу у потребителей, которые считают его неясным и предлагают переименовать в «Anta Outdoor».

Магазины Super Anta позиционируются как «运动版优衣库» — доступные, универсальные, с широкой линейкой товаров. Благодаря крупным магазинам и оптимизированной логистике, их эффективность в 3 раза выше, чем у обычных магазинов, а оборачиваемость запасов — в два раза быстрее.

Руководитель Anta, Лай Шисянь, отметил, что Super Anta — важный драйвер роста, а показатели эффективности магазинов постоянно улучшаются. Средний доход с магазина Anta Champion — свыше 500 тысяч юаней, SV — около 600 тысяч, а Arena и Hall — около 850 тысяч.

Несмотря на успехи, эти форматы сталкиваются с проблемами восприятия: например, «Anta Champion» иногда воспринимается как «Outdoor», а «Super Anta» — как премиальный бренд, что вызывает путаницу и усложняет долгосрочное позиционирование.

Крупное разнообразие форматов усложняет масштабирование: например, магазин Anta SV в Тяньцзине, по словам Сюй Яна, приносит более миллиона юаней в год, но его масштабируемость ограничена, поскольку он сильно зависит от конкретных торговых центров.

Также, несмотря на рост новых форматов, их доля в общем числе магазинов остается небольшой, а темпы расширения — медленными. Эксперты отмечают, что чрезмерное разнообразие форматов может запутать потребителей и снизить узнаваемость бренда.

Многообразие форматов — это двойной меч: с одной стороны, оно помогает повысить эффективность, с другой — усложняет долгосрочную стратегию и требует больших затрат.

Ранее, в интервью «中国企业家», Сюй Ян признавал, что в начале пути компания экспериментировала с новыми форматами, но сталкивалась с убытками. Даже в стадии SV, из-за недостатка магазинов и ограниченного ассортимента, возникали сложности с поставками популярных моделей. Он подчеркивал, что необходимо избегать чрезмерной зависимости от крупных магазинов.

На практике, разделение между брендами и форматами не всегда четкое: например, популярные модели BorntobeFANtastic продаются в разных типах магазинов, что снижает их уникальность.

Несмотря на попытки поднять статус бренда, путь к премиуму у Anta все еще ограничен концепцией «аналогов» и «бюджетных» версий. В 2023 году Сюй Ян говорил, что стратегия — не только повышение цен, а увеличение среднего чека и связанного с ним восприятия ценности через технологические инновации и серию продуктов.

Эта стратегия реализуется и в ассортименте: например, продукция Anta Champion — «аналог» премиальных брендов, таких как Arc’teryx, по цене в три раза ниже. Например, их походная куртка BorntobeFANtastic из POLARTEC — хороший пример, где качество сравнимо, а цена — в три раза ниже.

Также, серия Pro с дизайном в стиле Salomon — пример попытки имитировать премиум-стиль.

Продуктовая линейка Anta довольно хаотична, что вызывает недоумение у потребителей: например, серия BorntobeFANtastic вызывает споры по поводу узнаваемости и ценности.

Однако, сегмент outdoor — это сложная ниша, требующая высокой функциональности и профессионализма. Даже у Arc’teryx, ведущего бренда, разработка новых моделей — результат долгих исследований и итераций.

Важно отметить, что у Anta наблюдается дисбаланс: отдельные продукты показывают хорошие результаты, но в целом ассортимент неравномерно развит.

По продажам, отзывам и соцсетям, основные продажи Anta — это беговые и баскетбольные модели (PG7, C202, Mach), а также серии KAI и KT. Однако, outdoor и тренировочные модели, такие как Tuo, Duci, Shenxing, — слабо представлены и не создают значительного эффекта.

По доходам, в 2025 году рост обувного сегмента составит всего 7,9%, что — самый низкий показатель среди трех категорий, а доля в общем доходе снизилась на 1,9 п.п. до 39,3%. Это свидетельство того, что за исключением профессиональных беговых моделей, конкурентоспособность остальных сегментов слабая, а общая динамика бизнеса — неустойчивая.

Для Anta важно выйти за рамки узкой специализации на беговых моделях и ускорить развитие других категорий, внедряя новые технологии и создавая популярные модели в сегментах outdoor, тренировок и lifestyle.

Несмотря на успехи в каналах и ассортименте, финансовые показатели и операционная эффективность требуют внимания.

В отчете говорится, что снижение валовой маржи связано с ростом затрат на технологии и увеличением доли онлайн-продаж, где маржа ниже. Эксперты отмечают, что снижение прибыли связано с ростом себестоимости материалов и ценовой политикой, а также с расширением онлайн-каналов, что увеличивает расходы и снижает прибыльность.

В 2025 году средний срок оборачиваемости запасов увеличился с 123 до 137 дней, а запасы выросли на 13%, что связано с расширением ассортимента и приобретением новых брендов.

По информации инсайдеров, одна из причин — рост SKU в новых форматах, что приводит к увеличению запасов и снижению эффективности продаж. Многие качественные товары долго не находят своего покупателя в обычных магазинах, а с появлением новых форматов ассортимент расширился.

В целом, высокая запасность — проблема всей отрасли, а стратегия DTC только усиливает этот эффект, поскольку бренд берет на себя все риски и расходы, связанные с управлением запасами и операциями.

За последние годы Anta активно развивает DTC (прямые продажи потребителю), и по данным, более 80% магазинов — это собственные точки. В рамках этой модели компания открывает магазины в ключевых районах и сотрудничает с франчайзи в регионах.

В 2025 году доля DTC в доходах Anta выросла до 35,4%, а доля франчайзинга снизилась до 18,4%. Однако, в условиях высокой конкуренции, эта модель создает дополнительные риски: увеличение запасов, снижение эффективности и давление на цепочку поставок.

Проблема в том, что DTC — это более затратная модель, которая требует больших инвестиций в магазины, логистику и управление запасами. В результате, риски и издержки растут, а эффективность — снижается.

В целом, Anta находится на важном этапе трансформации. Несмотря на то, что бренд продолжает инвестировать в развитие технологий, маркетинга и глобальных рынков, внутренние операционные вызовы требуют системных решений.

Хотя генеральный директор заявил, что «ценность бренда нельзя измерять только краткосрочной прибылью», и компания продолжает вкладывать в R&D, спорт и международные рынки, — успех долгосрочной стратегии зависит от эффективности внутренней работы, особенно в области управления запасами и операционной деятельности.

Несмотря на достижения в каналах и ассортименте, вопрос о повышении рентабельности и эффективности остается ключевым. В индустрии спортивной обуви и одежды прибыльность колеблется в диапазоне 12-20%, а прогнозы Anta на 2026 год — около 20%, что свидетельствует о стабильности.

Когда преимущества роста исчерпаны, а конкуренция усиливается, успех Anta в следующем этапе — это не только масштабирование, но и умение управлять операциями и ценностью бренда.