Гипермаркет RT-Mart за два года сменил 4 CEO, и 30% доля мгновенной розницы тоже не спасает RT-Mart?

Автор | Лао Чжан

Два года, четыре генеральных директора.

С марта 2024 по март 2026 года, CEO компании Гао Синь Лэйшоу сменились четырьмя людьми. Линь Сяохай, Шэнь Хуэй, Ли Вэйпин, Хуа Юнэн. У каждого свой бэкграунд, у каждого свой стиль.

Это само по себе уже история. В розничной торговле смена CEO не редкость, но в такой крупной группе за два года сменить четырех — это уже не обычные кадровые перемены, а «горящие огоньки».

Дэрунфу когда-то был легендой. 19 лет без закрытия ни одного магазина, превзошел Карфур и стал лидером розничной торговли на материке, а при IPO в 2011 году его называли «самой прибыльной сетью супермаркетов». Тогда ходить в Дэрунфу было нужно — очереди стояли.

А сейчас? По итогам первой половины 2026 финансового года выручка составила 30,5 млрд юаней, снизившись на 12% по сравнению с прошлым годом, чистый убыток — 123M. Внутренние продажи снизились на 11,7%.

Что же произошло за это время? Почему когда-то былый король дошел до такого положения?

Четыре CEO, четыре «лекарства»

Сначала расскажу о них.

Линь Сяохай — из системы Alibaba. С 2021 по 2024 год он внедрял в Дэрунфу интернет-стратегию — акцент на онлайн, цифровизацию, продвижение会员店.

Логика Alibaba ясна: цель поглощения Дэрунфу — пройти по пути «новой розницы».

Но что получилось? Доля рынка снизилась, убытки выросли. К 2024 году даже Alibaba начала уходить из физической розницы, и Линь Сяохай естественно ушел.

На его место пришел Шэнь Хуэй. Он из старой школы розницы, в 1999 году присоединился к Дэрунфу, был генеральным директором Auchan China. После возвращения он начал действовать противоположно — закрывать магазины, сокращать издержки, развивать собственные бренды «超省系列», лозунг — «вернуться к сути розницы».

В 2025 году Дэрунфу действительно вышел из убытка, чистая прибыль — 386 млн юаней. Но при внимательном анализе финансовой отчетности — это было достигнуто за счет сокращения затрат на 2,9 млрд, а не за счет роста доходов. Выручка продолжает падать, внутренние продажи остаются отрицательными. Кто-то оценил его как «только останавливает кровотечение, не растет», и в конце года он ушел.

Затем — Ли Вэйпин. Из системы Hema, ранее — генеральный менеджер отдела закупок Hema. Когда она пришла, Дэрунфу недавно был приобретен компанией Dehong Capital, новый владелец хотел реформировать цепочку поставок и развивать мультиформатность.

Ее план был очень амбициозным: за три года преобразовать 500 магазинов, внедрить комбинацию «супермаркет + средний формат + фронт-склад +会员店».

Результат? Через 98 дней после назначения она пропала — объявили, что «нельзя связаться». Позже — уволена. Что произошло? По слухам, проблемы возникли во время работы в Hema, но удар по внутренним структурам Дэрунфу был сильным — один CEO внезапно исчез, а команда под ним — как дальше работать?

И наконец — Хуа Юнэн. Основатель Dehong Capital, ранее — занимался слияниями и поглощениями в KKR, никогда не управлял супермаркетами. В марте 2026 года он был срочно назначен на пост, без зарплаты, скорее всего, временно.

Инвестор, который напрямую управляет компанией с сотнями тысяч сотрудников — редкое явление в бизнес-истории. Но у него есть капитал, ресурсы и давление — по мнению аналитиков, цель Dehong Capital — через 3-5 лет продать по высокой цене, и этот временной промежуток — реальность.

Четыре CEO, четыре стиля, каждый — разный. А что делать фронт-исполнителям? Только привык к одному курсу — и тут же меняется направление. Как корректировать цепочку поставок? Многое придется начинать заново.

Вот в чем проблема Дэрунфу за последние два года: отсутствует стратегическая преемственность.

Доля мгновенной розницы — 30%, почему же тогда не спасает?

Об этом стоит сказать отдельно.

Доля продаж мгновенной розницы уже превышает 30%. В традиционных гипермаркетах это один из самых высоких показателей в стране. Онлайн-заказы продолжают расти — за год на 7,4%.

Звучит отлично, да?

Но проблема в том, что Дэрунфу все еще убыточен. Выручка падает, прибыль утекает. Возникает парадокс: чем лучше онлайн — тем больше убытков в целом?

Причина не так сложна.

Во-первых, Дэрунфу просто перенес поток клиентов с офлайн на онлайн — общий уход клиентов превышает приток новых, потребители те же, только «приходят» домой, а не в магазин.

И при этом средний чек снизился — раньше в гипермаркет ходили на неделю, сейчас — покупают через мгновение, чуть-чуть каждый раз.

Во-вторых, онлайн — это издержки. Сбор, упаковка, доставка — все это дополнительные расходы. Когда средний чек падает, эти издержки становятся бременем. В результате, несмотря на рост заказов, валовая прибыль сжата.

И все это — мгновенная розница. Дэрунфу нужно учитывать офлайн-опыт, а эффективность по сравнению с чистым фронт-складом ниже.

Третье — самое важное: у Дэрунфу нет дифференциации товаров. Заказывая через приложение, покупатели видят те же самые однородные продукты — Кансфу, Nongfu Spring, Haitian Soy Sauce, — и это ничем не отличается от社区团购 или других фронт-складов.

Собственный бренд «超省» и «润发甄选» вместе дают менее 3% продаж. А у Sam’s Club — 25%, у Costco — 32%.

Итак, 30% онлайн — кажется, это успех, но на деле — «не решает корень проблемы и даже создает новые». Это демонстрирует способность к каналам трансформации, но также выявляет слабость товарной политики.

Честно говоря, если эту проблему не решить, даже 50% онлайн-части не поможет. Потому что покупатели заказывают не потому, что «Дэрунфу» — это бренд, а потому, что «можно купить». Как только Xiaoxiang Supermarket снизит цены — покупатели уйдут.

Где же корень проблемы?

Проблема Дэрунфу, по сути, сводится к трем вещам.

Первое — сама модель гипермаркета умирает.

Это не только проблема Дэрунфу, а всей отрасли. Потребители переходят от «одностороннего накопления товаров» к «локальному мгновенному приобретению». Кто сейчас поедет специально в гипермаркет за полным багажом? Молодежь пользуется Meituan, Dingdong — доставка за 30 минут, удобно.

Магазины на десятки тысяч квадратных метров выглядят неэффективно. Длинные маршруты, утомительно бродить, чтобы купить что-то. А фронт-склады в несколько сотен квадратных метров, покрывающие три километра, — совсем другой уровень эффективности.

Второе — старый долг цепочки поставок.

Дэрунфу долгое время зависел от модели «плата за проход» — сбор за вход, за выкладку, за акции. В десять лет назад это было нормально, сейчас — все сложнее. Такая модель приводит к раздуванию SKU, сильной однородности. На одной полке — десятки брендов шампуней, реально продаются только два-три, остальные — заполняют пространство.

Более того, эта модель способствует коррупции. В прошлом у Дэрунфу был руководитель операций, которого поймали за взятки от поставщиков. Это — системный пробел, а не исключение.

А у Sam’s и Costco — совсем другой путь — buy-sider. Они не зарабатывают на сборе платежей от поставщиков, а на разнице цен. Это требует понимания товара, цепочки поставок, потребителя. Этот путь сложен, но возможен.

Третье — слишком частая смена руководства.

Два года — четыре CEO. Каждый привносит свои новшества. Средний менеджер, привыкший к одному стилю, видит нового босса — и отказывается что-то менять, ждет. А фронт — тем более. В итоге — все рассеивается, стратегия не реализуется.

Давались попытки реформ, но они оставались на поверхности, не доходили до исполнения.

Могут ли капитал и 华裕能 решить проблему розницы?

华裕能 — очень опытный человек.

Ранее работал в KKR, занимался слияниями и поглощениями, управлял брендами типа Mengniu, Jianai Yogurt. Инвестиционный бэкграунд — другой взгляд: возможно, он не зациклен на операциях магазинов и выкладке товаров, а смотрит с точки зрения перестройки стоимости компании: как оптимизировать активы, как интегрировать цепочку поставок, как через капиталовложения устранить слабые места.

Он взялся за Дэрунфу после исчезновения Ли Вэйпин — скорее всего, временно, скоро появится новый CEO.

Dehong Capital — частный инвестиционный фонд, его стратегия — покупка, реструктуризация, выход через 3-5 лет. Такой цикл подходит для рынка капитала, но розничная торговля — не такой бизнес. Перестройка цепочек, развитие собственных брендов, формирование потребительского восприятия — все это медленная работа, требует времени.

Розница — это долгосрочные инвестиции, терпение, стабильная команда.

Сейчас у Дэрунфу есть 12 млрд юаней чистых наличных, сеть магазинов сохраняется, проникновение в низкие города — неплохое. У нее есть карты, но как их играть?

Если продолжать менять руководителей, метаться, — вряд ли что-то получится. А если стабилизироваться, хотя бы довести до ума «товарную политику» — есть шанс.

Ведь Дэрунфу когда-то творил чудеса. Не закрывать ни одного магазина 19 лет — не каждому под силу. А те, кто действительно понимает розницу — есть ли они сейчас? Те, кто может спокойно заниматься делом — остались?

Может ли Дэрунфу выйти из кризиса? Не зависит от того, кто следующий CEO, а от того, сможет ли кто-то реально сесть и делать сложные, правильные вещи.