Закуски и фастфуд с расширением ассортимента и масштабированием? Обязательно нужно хорошо всё продумать, прежде чем приступать!

Спроси AI · Как дядя Цзилю (Jiluo) добивается «одинакового вкуса во всех магазинах» за счет стандартизированного оборудования?

Чем больше открываешь, тем быстрее умираешь? Почему эти бренды делают наоборот!

Слияние категорий — один из главных горячих трендов в сегменте закусок и фастфуда. Но «сливать» или «не сливать» — два разных выбора: условия в реальных категориях и пути реализации различаются.

На Форуме по китайской индустрии питания 2026 года (China Catering Industry Forum) и 35-й выставке HCC Catering Industry Expo партнеры и руководители обсудили тему «Как под реконструировать операционную систему для закусок и фастфуда при слиянии категорий» на глубокую проработку.

1. Стандартизационные вопросы должны решаться на уровне магазина

Ян Еху: Дядя Цзилю сделал более 7000 магазинов (прим. редактора: на данный момент бренд официально объявил о прорыве за 8000). На пути стандартизации в одном продукте вы уже прошли этот этап. Можете, пожалуйста, рассказать, на каком этапе в процессе вы изначально думали, что будет «узкое место», но оказалось, что на самом деле проблемы нет?

Юй Кунь: Да, есть. Я своего рода новичок в ресторанном бизнесе, и поначалу больше всего переживал за проблему внедрения стандартизации. Например, как контролировать температуру масла, как унифицировать порции и т. д. Потом оказалось, что многие вопросы находят решения на практике уже в магазинах.

Приведу пример. У нас есть продукт «воздушные тянь-гэци» (воздушная няньгао, воздушный рисовый пирог). При подаче его нужно нарезать на тонкие ломтики по 2 сантиметра. Сначала мы резали гильотинным ножом: даже если один магазин делал оборот всего 3000 юаней в день, за неделю руки у сотрудников уже не поднимались. Мы потратили более четырех лет на разработку стандартизированной машины для няньгао. Сейчас она уже обновлена до версии 4.0: кладешь няньгао внутрь — па-па-па, и они выходят. Многие подобные стандартизированные проблемы мы тоже решали, исходя из точки зрения магазина.

Сейчас открыть магазин дяди Цзилю — супер просто. Поэтому в прошлом году мы смогли открыть 3500 магазинов. В ресторанной индустрии уровень стандартизации у чайных магазинов самый высокий. А я уверенно могу сказать, что уровень стандартизации в магазинах дяди Цзилю — это примерно то же самое, что в одном чайном магазине. Именно это стало основой нашего быстрого расширения.

△ Основатель и CEO дяди Цзилю Юй Кунь

Ян Еху: Тогда дальше, на пути национализации дяди Цзилю, какие приоритетные планы и размещение будут у вас?

Юй Кунь: В 2026 году мы в основном сосредоточимся на трех вещах:

Первое — цифровое обновление «всего контура». Раньше, когда я занимался e-commerce, у меня постоянно была боль: касса в магазинах через Meituan, заказ — через Dinghuobao, членская система — через мини-программу, и данные были разрознены. Раньше не было ни денег, ни сил на интеграцию. В этом году планируем воспользоваться цифровыми инструментами и связать все данные на фронт-, середине и бэк-уровне.

Второе — продолжать глубоко развивать цепочку поставок. В прошлом году мы завершили строительство собственной фабрики для ключевых продуктов. В этом году будем продолжать «вниз-совместимость» и «вверх-интеграцию». В итоге мы хотим добиться того, чтобы даже если оборот одного магазина остается 100k юаней в месяц, я все равно снижал издержки через цепочку поставок и повышал прибыль с прежних 17k до 20k.

Третье — увеличить инвестиции в маркетинг бренда. Раньше мы не делали брендовые коллаборации, а работа в частных каналах и товары из мерча практически были пустыми. Далее компания выделит бюджет, будет постоянно инвестировать в маркетинг и укреплять позиционирование бренда дядя Цзилю в сознании потребителей.

2. Если хочешь, чтобы бренд жил долго — нужно уметь тратить деньги

Ян Еху: Магазинов бренда «фэй ай ма (肥姨妈) улиточный рис» (луосы фэнь) у вас 1500, можно сказать, что это темная лошадка на рынке лапши и рисовой лапши. Всем очень любопытно: как вы за три года сделали бренд «№1» в категории улиточного риса, за полгода взяли Пекин, а за год он стал повсеместным?

△ Фэй ай ма улиточный рис совместный основатель Чжан Цинсянь

Чжан Цинсянь: Я из интернет-среды, в ресторанном бизнесе всего три-четыре года, но мне очень нравится есть и разбираться. Ранее Юй сказал про стандартизацию: перед тем как мы вошли, по категории «улиточный рис» в стране уже было много брендов и магазинов. И проблема, которую я увидел, тоже была в недостатке стандартизации.

Как сделать? Моя мысль проста: поднимать себестоимость и активно инвестировать. Я поднимал затраты в каждом звене — от сырья до руководителей-надзора, и до операционной деятельности. Примерно получалось «1:3», то есть один человек обслуживает три магазина. Чтобы делать бренд, на старте нужно сжигать деньги: за год в основном нет прибыли, все деньги снова инвестируются в операционку. Изначально я тоже не был уверен, правильно ли это думаю, но в итоге получилось довольно гладко. Партнеры и франчайзи очень высоко оценивают компанию, и многие вещи шли естественным образом.

В сравнении с дядей Цзилю, наша стандартизация была не настолько экстремальной. Поэтому мы активно отказались от многих вещей: часть стандартизированного сырья нельзя было использовать, и мы также отказались от слепого стремления к масштабам. Мы не открываем магазины везде подряд: дистанцию сейчас поддерживаем — расширяемся, но не уменьшаем. Я бы предпочел, чтобы уже работающие магазины с хорошей операционной эффективностью стали еще лучше.

Многие смотрят на нас и думают, что мы «вспыхнули» за полгода или год. На самом деле фэй ай ма действительно хорошо начала развиваться в 2024 году. В 2025 году наш общий оборот также продолжал расти: по результатам магазинов, которые соответствовали целевым показателям по контролю качества и сервису, результаты были выше, чем у магазинов за тот же период 2024 года.

3. «Учиться у ресторанов 15-летней давности», жить долго важнее, чем быстро открывать

Ян Еху: Господин Ван, вы перешли от управления одним брендом к нескольким. На что именно вы опирались в стратегическом плане?

Ван Шаоцзюнь: Я, возможно, один из самых «старых» людей в ресторанном бизнесе здесь — в отрасли 18 лет. В кругу ресторанов Ханчжоу я, можно сказать, довольно необычный: часто иду против течения. То, что делает наша компания, всегда относительно не стандартизированная, а «нестандартная» часть. В 2018 году, когда мы делали «Чэнь Ба Ля» (陈八两), как раз были «поток» и хайп на готовые блюда и кулинарные наборы, но мы этого не делали. Мы придерживались принципа: один котел — одна готовка. Каждый день свежие макароны/лапша, приготовленный на месте бульон, а начинка — один большой жареный котел. И до сих пор я все еще постоянно думаю о будущем ресторанного бизнеса и о нашем собственном направлении.

Почему мы должны делать несколько брендов и развивать региональную модель? Это основано на моем понимании ценности для потребителей. Я всегда считал, что ресторанный бизнес не обязан быть быстрым, он должен уметь жить долго. Основой «жизни долго» обязательно является хороший продукт и наличие повторных покупок. Если оторваться от продукта и повторных покупок, то даже если скорость высокая, это все равно будет разовой вспышкой. Поэтому мы очень добросовестно делаем продукт, строим модель одного магазина и делаем сеть из нескольких магазинов.

В прошлом году я предложил, чтобы компания училась «ресторанному бизнесу 15-летней давности» — без доставки, без скидок, без маркетинга, без зависимости от трафика. Возврат к вопросу: правильно ли выбрано место? Продукт вкусный? Есть ли повторные покупки? Есть ли дифференциация? Именно так это выглядело десятки лет назад. Сейчас многие ресторанные бренды пришли в торговые центры: высокая аренда, высокая комиссия, высокая плата за物业, высокая стоимость трафика. При этом растут и расходы на персонал, и на сырье. Конкуренция становится все более жесткой. В этих условиях и бренд, и магазины очень трудно делают прибыль. Возврат к сути: магазин должен зарабатывать деньги.

Поэтому нам нужно придумать способы избегать ненужных расходов. В прошлом году мы сделали бренд «Вэньу Ванши шаобин» (文武王氏烧饼): это была попытка не делать доставку, без скидок и с ослаблением маркетинга. Сейчас в Ханчжоу мы уже достигли сети. Я сдержал обещания команде — мы правда вернулись в «15 лет назад».

Я думаю, что многие люди в ресторанной индустрии должны вернуться к изначальным принципам: отдавать клиентам хороший продукт, хороший сервис, хорошую среду и на этой основе долго и разумно зарабатывать. Это и есть ключевая стратегическая основа нашей компании.

Ян Еху: Вы перескочили от одной категории к нескольким. Какую главную проблему вам пришлось преодолеть на этом этапе?

Ван Шаоцзюнь: Я серийный предприниматель в ресторанной сфере: бывали успехи, были и провалы. Больше всего я искал путь к собственному росту.

Когда мы начинали с нескольких магазинов, я учился тому, как делать сеть. Когда мы сделали сеть, я снова учился тому, как закрепить и сделать ее устойчивой. Когда достигли определенного масштаба, я понял, что нужно возвращаться к модели одного магазина. В одинаковой команде и на одинаковом рынке у сильной модели одного магазина совсем другой «взрывной потенциал». Как у дяди Цзилю: он может открыть тысячи магазинов за год — это определяет модель одного магазина. А мы делаем лапшичные: открыть десятки магазинов за год — тоже очень неплохо. Найти оптимальную модель одного магазина — фундаментальное значение для ресторанного бизнеса.

Я считаю, что независимо от того, делаете ли вы один бренд или несколько, развиваете ли регионально или на всю страну, бренд обязательно должен искать дифференциацию, находить внутреннее ядро бренда. А дальше уже в развитии постепенно закрывать слабые места. Так бренд сможет жить дальше и быть устойчивым.

4. Слияние категорий нельзя доводить до крайности

Ян Еху: Еда/сервис «шичуй» (食萃) обслужил десятки тысяч магазинов, видел очень много кейсов расширения категорий у небольших закусочных. Хочу попросить вас: опираясь на конкретные примеры, рассказать, как «шичуй» помогает этим брендам сделать слияние категорий устойчивым и надежным?

△ Чжан Чэн, генеральный директор компании Shicui Food Co., Ltd.

Чжан Чэн: Здравствуйте! Мы в основном обслуживаем малый B-сегмент: семейные магазины «муж-жена», уличные точки, маленькие киоски. Также мы общаемся с партнерами-франчайзерами. На сегодняшний день терминальные точки, с которыми у нас долгосрочное сотрудничество — десятки тысяч магазинов. В связи с темой сегодняшнего круглого стола хочу поделиться двумя наблюдениями.

Первое — почему именно «закуски и фастфуд»?

В прошлом году общий прирост китайской ресторанной индустрии был не высоким. Основная причина — слабый рост в категории китайской традиционной «сервируемой к столу» еды. А две категории — «закуски» и «фастфуд» — растут очень быстро. Возьмем пример развитых стран. В США фастфуд составляет более 50% структуры ресторанного рынка страны; в Сингапуре доля закусочной/фуд-культуры — также около 40%, модель уже зрелая. В Китае же ресторанная еда традиционно доминирует: примерно 70%, а закуски и фастфуд находятся на фазе быстрого роста. Мы также видели из практических контактов, что в последние годы более высокую выживаемость и быстрый рост демонстрируют многие игроки именно в сегменте закусок и фастфуда.

Второе — как смотреть на слияние категорий?

Ранее профессор/учитель Яо Чжэ тоже упоминал: у слияния категорий есть два крайних случая, которые оба ошибочны. Один — «большое слияние» (all-in): например, в Пекине в прошлом были премиальные рестораны all-you-can-eat «Jinqianbao» (金钱豹), где «в небе летает», «на земле бегает», вообще все категории, и средний чек очень высокий. В условиях максимально жесткого отбора клиентов эта модель большого слияния тоже не смогла работать — в итоге закрылись. Второй крайний случай — «крайний упор на один продукт» (single): даже такие глобальные гиганты как McDonald’s и KFC (наша группа компании тоже взаимодействует с ними) давно уже не живут только на изначальных гамбургерах, жареной курице, картофеле фри и коле. Они разделились на ротационное меню и фиксированное меню, постоянно вводят новые категории.

Поэтому нужно рационально смотреть на слияние категорий: не делать «идеальное слияние» до предела и не держаться только за один продукт. Нужно найти полезный, эффективный маршрут смешивания.

5. Сначала запустить модель одного магазина, а потом пробовать слияние категорий

Ян Еху: Господин Шан, вы обслуживаете много брендов закусок и фастфуда. Сложность цепочки поставок из-за слияния категорий вы должны чувствовать максимально напрямую. На раннем этапе слияния многие бренды попадают в противоречие: с одной стороны нужно расширять SKU, чтобы удовлетворять рынок, с другой — контролировать сложность бэк-офиса. Как ShuHai (蜀海) помогает брендам балансировать эти два момента за счет проектирования цепочки поставок?

Шан Цзыхань: Сначала поговорю о моем понимании слияния категорий. ShuHai раньше был подразделением цепочки поставок в Haidilao, и в 2014 году отделился и начал работать автономно. Мы обслуживали множество компаний, и видели немало брендов, которые пытались слияние категорий, но в итоге потерпели неудачу. Я выделяю несколько ключевых пунктов:

Первое — размытое понимание бренда. Если категории, которые вы сливаете, слишком далеко отходят от исходных категорий, потребители начнут сомневаться: «Так что вообще делает этот бренд?» Наша рекомендация: слияние категорий нужно строить, опираясь на исходные категории и на вашу аудиторию.

Второе — резкое увеличение сложности в операционке. Слияние категорий означает расширение SKU, и сложность закупок и управления магазинами растет. Нужно заранее подготовиться.

Третье — несбалансированная модель прибыльности. Сейчас многие бренды слишком гонятся за трафиком. Но я согласен с господином Ваном: прибыльность магазинов — самое важное. Более разумно сначала прогнать модель одного магазина, а затем уже делать слияние категорий.

△ Шан Цзыхань, коммерческий директор ShuHai Supply Chain по развитию бизнеса

Тогда что именно ShuHai может сделать, чтобы помочь брендам справиться с этими вызовами?

Во-первых, по планированию складирования и координации. По всей стране у нас 47 складов с высокими стандартами и около 30k единиц транспортных средств для доставки. Из них 50% — собственный парк; в этом году мы также будем делать прорыв в собственных транспортных средствах. Многие гости рассказывали о своей складской компоновке: на самом деле это тоже можно поручить профессиональным партнерам. Если компания хочет перейти от регионального уровня к национальному — ShuHai действительно профессионален.

Во-вторых, мы также делаем закупочную координацию. Внутри ShuHai четыре компании. Кроме того, что всем хорошо известно — складская логистика, у нас есть сильный блок коммерции (торговли). Мы определяем себя не только как цепочка поставок, а как компания по созданию экосистемных возможностей для предприятий питания. Например, по одному бренду подключить огромное число поставщиков — это очень дорого. А ShuHai связывает более 5000 поставщиков и более 10 000 заводов-источников. Мы можем через централизованные закупки помочь бренду снизить себестоимость закупок. Более того, когда объем закупок достигает определенного масштаба, мы можем уменьшить складские расходы бренда, дополнительно снижая издержки.

Далее — координация на уровне экосистемы. Система OWTS от ShuHai может через API связать платформы данных по всей цепочке «сверху и снизу». Кроме того, наша AI-команда планирования может, основываясь на погоде, дороге, районе торгового центра и т. д., прогнозировать спрос, планировать запасы и логистические планы доставки, помогая повысить оборачиваемость.

Наконец, вопрос безопасности пищевых продуктов: в процессе слияния категорий или расширения, если бренд полагается на франчайзи для самостоятельных закупок, контроль легко теряется и появляется риск по пищевой безопасности. ShuHai выстроил сквозную онлайн-систему контроля пищевой безопасности: от приема на склад в цепочке поставок до отбора по складам (разделенным складам) и доставки. Даже водители доставки должны иметь медицинские книжки и выходить на смену только с ними. Любую проблему можно отследить онлайн.

6. «Тот, кто завоевал сердца людей, завоюет Поднебесную», ключ — как определить «Поднебесную» и «сердца людей»

Ян Еху: Независимо от того, в итоге вы выбираете фокус или слияние, итоговая конкуренция упирается в операционную эффективность и структуру затрат. От фронтэнда (выдача блюд, эффективность персонала) до бэкэнда (цепочка поставок, контроль издержек) — с вашей точки зрения, каковы самые ключевые рычаги при реконфигурации операционной системы в 2026 году? Какие вещи обязательно нужно сделать правильно?

Шан Цзыхань: Я считаю, что самый ключевой момент — построить цифровую систему замкнутого цикла онлайн-принятия решений.

На прошлой неделе я плотно объехал торговцев в Шэньчжэне, Фучжоу и других местах. Мое глубокое ощущение: многие бренды закупки и наличие на складе все еще сильно зависят от ручных экспертных решений, основанных на опыте. Отсюда и потери, и низкая эффективность. Например, в Фучжоу есть бренд жареной курицы: у него было 300–400 магазинов, но пару-тройку лет назад все закрылись. Одна из главных причин — слабое управление в магазинах: когда пытались управлять запасами «людьми», легко возникал хаос. В итоге много SKU с истекающим сроком годности даже не знали об этом.

Поэтому мой совет такой: во-первых, использовать data middle platform (централизованные данные) для управления. Многие бренды используют SaaS на фронтенде, ERP на бэкэнде, а между ними еще много таблиц: данные разрознены. ShuHai вкладывает много ресурсов в создание data middle platform и AI-возможностей. Это позволяет компании кастомизировать системы от фронта до бэка и data-дашборды: все данные по операционной деятельности магазинов и доставкам могут быть оцифрованы и визуализированы.

Во-вторых, прогнозирование должно опираться на координацию в экосистеме. Мы позиционируем себя как экосистемную компанию. Поэтому любые потребности бренда мы можем конвертировать в конкретные решения по повышению эффективности. Например, бренд из Шэньчжэня расширяется на Восточный Китай: по ингредиентам все остается как было — унифицированная бутилированная минеральная вода, рис из Хунани. Это тоже поддерживает цепочка поставок по всей линии.

И последнее: нужно ли делать слияние или расширение — я считаю, что нужно исходить из позиционирования бренда и его плана развития. Нужно заранее понять, какой способ вам больше подходит, не следовать слепо за модой. В эпоху излишней конкуренции (внутривидовой давления) лучшее средство выживания — альянс и сотрудничество, а не когда один доминирует над всем. Если постоянно давить себестоимость цепочки поставок, то цепочка поставок также будет «возвращать» прибыль через другие звенья, в итоге это повредит самому бренду. ShuHai держит собственную команду — именно чтобы в процессе сработки обеспечить долгосрочную стабильную взаимную выгоду.

Ван Шаоцзюнь: Я считаю, что все равно нужно возвращаться к организации и талантам. И проект, и развитие — всегда зависят от людей. На уровне партнеров решаются проблемы стратегии предприятия и модели прибыльности. На уровне внутренней команды решаются проблемы операционного middle platform (середины), а в бэкэнд — вопросы партнеров по цепочке поставок. Нам понадобилось много лет, чтобы построить целую управленческую цепочку от топ-уровня до middle platform и бэкэнд. В 2026 году мы продолжим увеличивать инвестиции в эту организационную систему.

Юй Кунь: Мое понимание — «тот, кто завоевал сердца людей, завоюет Поднебесную»: ключ — в том, как вы определяете «Поднебесную» и «сердца людей».

«Поднебесная» — это диапазон целевых рынков. Дядя Цзилю изначально позиционировал себя на национальном уровне, поэтому некоторые действия в глазах коллег казались немного «невероятными». Затем нужно изучить «людей» на этом рынке: узнать их предпочтения, характеристики и покупательскую способность. И уже затем, с помощью продукта, завоевывать их «сердца».

△ Магазин дяди Цзилю. Источник изображения: официальный аккаунт dяди Цзилю на Xiaohongshu (Red Book) головного офиса

В итоге все упирается в продукт. Но что такое хороший продукт? Я суммировал девять признаков «хорошего».

С точки зрения магазина: чтобы продавалось легко, зарабатывалось легко и работалось легко. Например, мы не создаем позицию «сотрудник на дегустациях». Потому что дополнительный персонал увеличивает расходы на рабочую силу: чтобы это компенсировать, нужно дополнительно 30k юаней выручки. Это не «хорошо зарабатывается».

С точки зрения потребителя: должно быть красиво, вкусно и хорошо распространяться. Мы ставим большой котел с большим количеством масла на виду. Клиенты могут видеть весь процесс ожидания: все, что мы делаем, готовится прямо при клиенте — мы видим, как няньгао надувается ломтик за ломтиком. С одной стороны это очень исцеляет, с другой — визуальный шок цепляет. А когда клиент пробует, его «захватывает» эффект зависимости — и в итоге появляется самопроизвольное распространение.

С точки зрения головного офиса: чтобы копировалось легко, управлялось легко и расширялось легко. Даже если продукт вкусный, если его нельзя стандартизировать и копировать с низкими затратами, нельзя добиться «одинакового вкуса во всех магазинах». Или если оборудование слишком дорого — это тоже не хороший продукт.

Дальше вопросы: как построить операционную систему, как проектировать маршрут движения потоков, как выстроить систему персонала и управленческие стандарты. Все это будет разворачиваться вокруг хорошего продукта. В итоге — «получить сердца людей и получить Поднебесную».

Чжан Цинсянь: Наша компания все время меняется: за год может потребоваться корректировка 10–20 раз — постоянно оптимизируемся по фактической ситуации.

Во-первых, постоянная итерация продукта. Мы отличаемся от дяди Цзилю: в разных городах мы размещаем сотрудников, которые делают дегустации. В каждом магазине — ежедневная проверка онлайн и ежемесячная проверка офлайн. Цель — заранее и проактивно находить проблемы. Я считаю, что роль супервизора в будущем — не искать проблемы, а решать проблемы. Только решив их, можно уходить.

Во-вторых, сдержанно выводить в инкубацию новые проекты и пробовать новые категории. Я согласен с господином Ваном: нужно возвращаться к тому, как было в ресторанном бизнесе раньше. Сейчас слишком все закручено: меню все более «красочное». Ты добавляешь чуть-чуть, я тоже добавляю чуть-чуть. А как тогда гарантировать прибыль франчайзи? У нас внутри компании ежегодно инкубируются 1–2 новых проекта. Потом мы начинаем длительное внутреннее тестирование, не рекламируем их наружу. И только после экспериментов в нескольких магазинах проект выносят на рынок, сотрудничая лишь с долгосрочными партнерами, которые разделяют концепцию.

Стандарты наших партнеров — довольно высокие. Во-первых, я очень четко понимаю, каких людей хочу. Затем я делаю постоянные отборы в несколько этапов. В итоге после отбора к сотрудничеству остаются люди, способные работать долго. Зарабатывать — это не «у кого больше». Это «у кого дольше получится зарабатывать».

Шан Цзыхань: Ключ слияния категорий — четко определить, что «добавляем», а что «не добавляем». Цель добавления должна быть ясной: увеличить оборот, увеличить средний чек, увеличить частоту приобретения по точкам. Но какие вещи нельзя добавлять? Я выделяю четыре пункта: не увеличиваем площадь магазина, не увеличиваем численность персонала, не увеличиваем оборудование, не увеличиваем стоимость.

Все конечные магазины, которые делают слияние категорий, включая наших клиентов, сначала решают проблемы по пунктам «не добавлять», а затем уже проблемы «роста». То есть: при условии, что показатель выручки на квадратный метр не падает, магазины не расширяются, маршруты потоков не хаотизируются, персонал и потери не растут — затем проектируем, как влить в модель новые категории, как составить расписание запуска продуктов и как назначать персонал.

Вся логика работы магазинов — это «выручка = число клиентов × средний чек». Сейчас число клиентов слишком «закручено», рост уже не получается — значит остается менять только средний чек. По сути, слияние категорий — это стратегия удержания и даже повышения среднего чека в период, когда средний чек потребления снижается. В эпоху роста потребностей клиентов покупатель больше не готов платить 30 юаней за один гамбургер — он хочет заплатить 30 юаней за «гамбургер + жареную курицу + колу + картофель фри». Слияние категорий как раз и пытается решить эту задачу.

Эта статья — стенограмма круглого стола с «Форума по китайской индустрии питания 2026 года». Red Catering Network (红餐网) отредактировала и опубликовала, с небольшими сокращениями.