Основатель Mengzi Yuanchuang, Ли Хунвэй: будущее конкуренции в сфере общественного питания — это жесткая битва за эволюцию организации

Спросите AI · Как эволюция организации может стать ключом к тому, чтобы предприятия общепита преодолевали «потолок» роста?

25 марта в городе Ханчжоу в выставочном центре Ханчжоу состоялась 2026-я Китайская конференция индустрии общепита и 35-я Глобальная выставка индустрии питания HCC, организованные совместно Всемирной федерацией китайской кухни и порталом Hongcan. В частности, на «Форуме по развитию пищевых ингредиентов в Китае 2026» основатель Mengziyuan Ли Хунвэй выступил на тему «Битва за прорыв одной миски рисовой лапши» и поделился своим мнением.

△ Основатель Mengziyuan Ли Хунвэй

Ли Хунвэй считает, что в будущем конкуренция в общепите будет заключаться не в продукте и не в трафике, а в жестком сражении за эволюцию организации. Причины, по которым стратегия не приземляется, рынок не удается «взять», а команду не получается «собрать», — это также проблемы организационных возможностей. Только через организационные изменения и эволюцию можно сделать так, чтобы компания оставалась сильной надолго.

Он также подчеркнул, что если руководитель предприятия не учится, команда не сможет учиться. Только при坚持 долгосрочности (long-termism), постоянно «углубляя» и «прорабатывая» таланты, организация становится сильной. На этом этапе команда должна сохранять согласованность целей, устремления должны быть высокими, а инициативу сотрудников, включая руководящий состав, необходимо мобилизовать.

Почему нужно идти на прорыв? Он отметил, что «守» в одиночку не удержишь: только атака позволяет компании продолжать расти. Как Mengziyuan — применяется подход «чего не хватает — восполняем, чего не хватает — ищем», постоянно пробиваясь через узкие места. В течение 26 лет Mengziyuan работает на треке рисовой лапши и с тех пор не менялся; даже когда это трудно, нужно продолжать и постоянно внедрять итерации.

Как идти на прорыв? Прорыв — это эволюция организации. Кратковременное развитие за счет трафика — это временно; для долгосрочного прорыва все равно нужно опираться на эволюцию организации. «Кольцевая гонка» в общепите на поверхности выглядит как конкуренция, а в глубине — это вопрос организации.

По мнению Ли Хунвэя, отправной точкой прорыва является организация. То, что трафик дорог и издержки высоки — лишь видимая часть. Реальный «потолок» роста зависит от «потолка» организационных возможностей. Как он наблюдал, среди публичных ресторанных компаний, у которых прибыль очень хорошая, как правило, организационные возможности и система талантов также очень сильны: при подборе и выращивании кадров тратится огромное количество времени и усилий.

Вторая сторона прорыва — переход от «продуктовой выгоды» к «организационной выгоде». Выигрывать за счет продукта — это на время; выигрывает организация — на годы. «Сегодня уже недостаточно просто чтобы один продукт был хорошим. Нужно чтобы было хорошо во всем, а еще — даже обладать возможностями, в 10 раз превосходящими конкурентов, чтобы можно было идти вперед». — сказал Ли Хунвэй.

Третья сторона прорыва — прорыв равен организационной эволюции. Размышляя о пройденном Mengziyuan пути за последние 26 лет, Ли Хунвэй говорит: даже если стратегия очень сильная, если организация слабая, стратегия не приземлится. Без основы организационной силы все — воздушные замки.

А что касается сути прорыва, Ли Хунвэй считает, что это «по-настоящему организационная способность». Поскольку общепит — отрасль долгосрочности, тем более нужна устойчивость организации: тогда и точки продаж будут стабильными, и компания сможет быстро реагировать на изменения рынка.

Такая организационная способность включает три типа: саморазвивающийся, эволюционирующий и управленческо-операционный; «организации трех типов» способны делать так, чтобы все было от начала и до конца, и нести ответственность за весь бизнес. Эти три движущие силы также обеспечили Mengziyuan очень высокую эффективность.

Говоря о ключе к прорыву, Ли Хунвэй выделил четыре пункта.

Первое: управленческо-операционные таланты — основа роста. Первый шаг компании — создать переход от управленческих талантов к операционным талантам. Управленческие таланты часто бывают пассивными; именно операционные таланты по-настоящему придают компании жизненность.

Второе: гибкое согласование и взаимодействие. Плотная система способна разрушать барьеры на уровне «предварительных решений», позволяя штаб-квартире перейти от контроля к наделению полномочиями, а точкам продаж — от исполнения к управлению бизнесом. Все — вокруг клиента. Организация иерархической системы меняется на организацию «с концентрическими кругами».

Третье: механизм-двигатель, активация мотивации людей. Механизмы определяют решения, а итерационные механизмы позволяют организации быстро продвигаться вперед.

Четвертое: долгосрочная культура. Корень — корпоративная культура: удерживайте ремесленную глубину в продукте. Mengziyuan придерживается долгосрочности, создана ради рисовой лапши и всю жизнь делает только рисовую лапшу.

Автор: редакция Hongcan