Моримы 2025: рост продолжается, но цена становится выше

Вопрос AI · За счет чего компания Semir переориентировалась с франчайзинга на собственную розницу?

(Статья/Хо Донъян Редакция/Чжан Гуанкай)

В 2025 году Semir Garments представила на первый взгляд ровный годовой отчет: выручка сохранена на уровне масштаба 15 млрд юаней, рост составил 3,17 процентного пункта.

В год, когда потребление в целом находится под давлением, удержать масштабы — дело непростое.

Но если перевести фокус с выручки, то реальные изменения этой компании произошли на другой стороне. Помимо того, что выручка показала рост в пределах невысоких процентов, материнская чистая прибыль, прибыль на акцию, общие активы и чистые активы, относящиеся к акционерам листинговой компании, также показали отрицательную динамику.

За рост выручки без роста прибыли стоят следующие факторы: из франчайзинговых магазинов продолжается чистый отток; выручка от собственной розницы выросла более чем на 30% год к году; при этом растет норма расходов на продажи. Выручка еще есть, но цена, которую компания платит за эту выручку, уже стала другой.

Эта компания поддерживает ту же систему, которую она выстроила двадцать лет назад, за счет более высоких затрат.

Соседний бренд Benetton: как он дожил до сегодняшнего дня?

Успех Semir в ранние годы на самом деле не был таким уж сложным.

В 1996 году Цю Гуанхэ вместе с (компаньоном) стартовал в Вэньчжоу, используя модель加盟连锁 — франчайзинговые сети. Арендная плата магазинов, ремонт, складские запасы — большая часть расходов перекладывалась на франчайзи; головной офис зарабатывал на брендовом сборе и разнице в цене на поставляемый товар, используя крайне низкую долю собственных активов, чтобы «вытянуть» очень широкую сеть каналов.

Изящность этой модели в том, что расширение почти не требует дополнительного капитала: риски распределяются между тысячами франчайзи, а головной офис получает выгоду от переговорной силы, которую дает масштаб.

В регионах более низкого уровня рынка еще оставались свободные ниши; привлечение пользователей прикреплялось к плотности магазинов: открытие нового магазина означало приток новой порции клиентов. Сначала эта логика казалась почти безупречной.

И это было типичным преимуществом той эпохи. У каналов было пространство, потребление росло, конкуренция еще была недостаточно сильной. «Открывать магазин» почти означало «получать клиентов», а «расширяться» почти означало «расти».

Сначала это был отдыхательный сегмент одежды Semir. На этапе становления, столкнувшись с тогдашними «уличными бойцами» Benetton и Giordano, позиционирование Semir — «комфортные впечатления, качественная жизнь» — привлекло множество молодых людей.

Но к 2010 году пространство для casual-одежды начало сужаться, а конкуренция перешла от наращивания доли к борьбе за существующий объем. Цю Гуанхэ начавший ранее детский бренд Balabala стал принимать на себя «дубинку роста».

У Цю Гуанхэ был очень точный взгляд. Еще в 2002 году он увидел пустоту в рынке детской одежды, продвигал профессионализм, стиль и активность, целясь в «домашние уютные семейства» из семей со средним доходом, относящихся к обеспеченному среднему слою.

В то время концентрация в китайском рынке детской одежды была крайне низкой: ассортимент был разрозненным, продукты — хаотичными, а брендового «вакуума» — хоть отбавляй. Balabala, используя формат сетевого франчайзинга, применил каналовую «генетику», схожую с той, что используется в casual-одежде, и быстро копировал модель расширения.

Детский потребительский рынок Китая начал стремительно расширяться в середине 2010-х годов: как раз пришелся пик рождаемости в Китае. Политика «второго ребенка» плюс повышение уровня потребления означали, что родители поколения 80-х, готовые тратить на детей, нуждались в брендах детской одежды.

Semir Garments снова поймала попутный «попутный поезд».

Переход в детскую одежду для Semir Garments был особенно важен — по сути, это было похоже на структурную корректировку.

Основной бизнес Semir Garments — casual-одежда — по своей сути типичная «циклическая» история: спрос подвержен влиянию моды, колебания заметны, а заменяемость высокая. Такие компании на рынке капитала не являются редкостью и им трудно сформировать устойчивые ожидания по оценке.

Balabala изменил эту ситуацию. Потребление детской одежды ближе к товарам первой необходимости: частота повторных покупок выше, а жизненный цикл дольше. Это дает Semir Garments более стабильный источник выручки и позволяет компании — с «компании одежды» — постепенно смещаться к «компании потребительских товаров».

В 2011 году Semir Garments вышла на Шэньчжэньскую фондовую биржу; Balabala как ключевой актив стал прочной опорой ее успешного листинга. В 2015–2019 годах выручка Semir Garments росла двузначными темпами.

Ситуация начала меняться

В 2020 году для Semir Garments начался поворотный этап.

В тот год выручка Semir Garments составила 15,2 млрд юаней, снизившись на 21,37% год к году; чистая прибыль — 806M юаней, упав на 48% год к году, то есть чистая прибыль фактически «разрублена пополам».

Изменения не произошли внезапно.

На этапе расширения франчайзинговая система является преимуществом, но когда рынок переходит к конкуренции за существующий спрос (存量), эта система начинает показывать и другую сторону: управленческие трудности, неравномерная эффективность, слабая способность бренда к исполнению (бренд-экзекьюшн).

Для бренда, который хочет подниматься вверх, это реальный барьер.

Поэтому Semir начала сокращать франчайзинг и расширять собственную розницу. В 2025 году компания закрыла 163 собственных розничных магазина и открыла 211 новых; закрыла 1236 франчайзинговых магазинов и открыла 848 новых.

В рассматриваемом периоде рост выручки, обусловленный моделью собственной розницы, достиг 30,25%; выручка, полученная через франчайзинговые магазины, снизилась более чем на 5 процентных пунктов относительно предыдущего года; выручка онлайн выросла на 4,50%.

Усиление собственной розницы дало Semir более сильный контроль над каналами и сделало исполнение бренда более унифицированным.

Но цена такова: это более тяжелый бизнес.

Суть франчайзинга в том, чтобы вынести наружу фиксированные издержки, такие как арендная плата и персонал. Как только компания переходит на собственную розницу, арендная плата за магазин, зарплаты гидов/продавцов и риски по запасам целиком возвращаются на баланс компании.

Чем больше масштаб, тем заметнее становится этот «вес».

Одновременно «вопрос трафика» тоже стал дороже.

Раньше магазины были точкой входа в трафик. Теперь иначе: потребители все больше времени проводят на телефонах, на платформах коротких видео и в различных типах контента. Магазины все еще существуют, но они больше не вход — они лишь сценарий конверсии.

А трафик на платформах соцсетей/электронной коммерции становится все дороже: он превращается в постоянно растущий пункт в расходах на продажи.

В 2025 году расходы на продажи Semir Garments достигли 4.24B юаней, увеличившись на 12,88% год к году; главным образом это связано с ростом затрат на привлечение трафика на онлайн-платформах в текущем периоде и увеличением расходов на открытие новых магазинов офлайн.

Рост расходов на привлечение трафика по сути является формой изменения канальных издержек: раньше это была аренда, теперь — цена за трафик. При этом последняя более неконтролируема и труднее поддается прогнозированию.

Детская одежда — козырная карта и одновременно точка концентрации

Если бы менялась только структура затрат, это можно было бы назвать «издержками трансформации», приемлемым переходным периодом.

Но есть еще одна вещь, которая делает эту проблему труднее: зависимость от детской одежды.

В 2025 году доходы Semir по детской одежде составили 10,8 млрд юаней, что превысило 71% от общей выручки, и доля в совокупной выручке незаметно выросла еще на 1,36 процентного пункта.

Если добавить два лицензированных направления ASICS Kids и PUMA Kids, то общий фокус бизнеса всей группы почти полностью сосредоточен на детском потреблении.

С стратегической точки зрения это выглядит как осознанный выбор.

Balabala уже достигла масштабов №1 на внутреннем рынке детской одежды; узнаваемость бренда и охват каналов также достигли определенного уровня. Сосредоточить ресурсы на этой сильнейшей линии, углубляться, а не распыляться — в этом решении есть логика.

Но это одновременно означает следующее: все внешние давления будут концентрированно передаваться на линию детского потребления. Нет другой кривой бизнеса, чтобы сглаживать, и нет других категорий, чтобы компенсировать затраты.

Спрос на детскую одежду на протяжении последних десяти лет прошел через два этапа: сначала был инкрементальный период, driven by демографический «бонус», затем — этап качествования, driven by улучшение структуры потребления. На этих двух этапах Balabala сумела извлечь выгоду.

Но теперь наступает третий этап.

Снижение рождаемости, усиление сегментации потребления и уплотнение конкуренции между отечественными и зарубежными брендами — все это не по силам одной компании противостоять в качестве структурной тенденции. Поэтому те проблемы, которые в прошлом относились к «изменениям отрасли», напрямую превращаются в проблемы Semir.

В интервью генеральный директор Balabala Will отметил, что снижение рождаемости — это фактически отраслевой «перемес/перезагрузка», а «следующий конкурентный фокус детской одежды — в том, сможет ли она действительно понять отношения между родителями и детьми в эту эпоху».

Суть в том, что Balabala уловила изменения рынка детской одежды: детская одежда больше не только про потребление детьми, а становится частью семейных отношений. В продуктах и маркетинге она начинает привносить нарративы о присутствии, росте и взаимодействии, пытаясь «встроиться» в семейные отношения.

Но такое понимание сейчас все еще остается на поверхности.

Скорее, оно служит приемом для уже сформировавшегося массового консенсуса — максимально охватывать разные семьи и разные сценарии, а не предлагать активно более четкую ценностную позицию. В итоге выражение достаточно широкое, но недостаточно глубокое; охват достаточно широк, но сформировать более сильное чувство идентичности трудно.

А нехватка ясной позиции делает невозможным построение более сильной идентичности и надбавки к цене. Это также означает, что переменная, которая могла стать «новым рвом/защитной стеной» (новым конкурентным барьером), пока остается на стадии «маркетингового языка».

Она меняет способ жить, но еще не полностью адаптировалась

По действиям видно: Semir — не компания, которая закрывает глаза на изменения.

Сокращение франчайзинга и расширение собственной розницы — это попытка решить проблему контроля над каналами; увеличение вложений в продажи — ответ на перенос точки входа для трафика; углубление в детскую одежду — сосредоточение ресурсов в самом перспективном направлении.

Semir также инвестирует в бренды среднего и выше среднего сегмента.

Партнерские бренды Semir Garments включают Jason Wu и SHUKU; с каждым из двух брендов были созданы совместные предприятия. Кроме того, помимо Asics Kids и PUMA Kids, у Semir Garments есть еще бренд в североевропейском стиле жизни — Marc O’ Polo.

Эти решения, если брать каждое по отдельности, имеют смысл.

Но есть один вопрос: в сумме эти шаги все еще не отвечают на следующее — если больше не опираться на низкозатратное расширение, то в чем тогда ключевое преимущество этого бизнеса?

Это не вопрос, на который можно ответить документом по стратегии; его нужно доказывать реальными коммерческими результатами.

Это продуктовая сила? Тогда нужны заметные вложения и дифференциация в дизайне, разработке, тканях — чтобы потребитель на том же уровне цены выбирал Balabala сам, а не потому, что «магазин рядом с домом».

Это брендовая сила? Тогда нужно добиться определенной степени эмоционального резонанса и захвата позиций в сознании, чтобы «детскую одежду нужно покупать Balabala» стало привычным типом восприятия, а не вариантом, который в любой момент можно заменить.

Это отношения с пользователем? Тогда нужна система потребительских операций, которая будет позволять постоянно накапливать базу и многократно активировать клиентов: у каждого родителя, купившего Balabala, должна быть более высокая доля повторных покупок и более сильная приверженность бренду.

Все три вещи Semir делает. Но насколько именно это сделано и какие реальные конкурентные барьеры уже построены — пока неясно.

Пока ответ еще не появился, ее способность ограничивается тем, что за счет более высоких затрат поддерживать текущие масштабы и занимаемую позицию. Это работающий бизнес, но не легкий бизнес.

Хотя компания еще не вошла в настоящую стадию кризиса, Semir Garments все дальше отходит от того периода, когда было проще «зарабатывать счетом». Хотя компания еще не вошла в настоящую стадию кризиса, она все дальше отходит от того периода, когда было проще.