Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – интервью с Элиасом Апелом

Откройте для себя лучшие новости и мероприятия в сфере финтех!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Её читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и многих других

В финансовых технологиях расширение часто рассматривается как естественный следующий шаг для растущих компаний. Но выход на новые рынки, особенно международные, — это не простой процесс. Поскольку поставщики финансового ПО стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, на поверхность выходят несколько сложностей — от понимания структурных особенностей разных регионов до навигации сделок по слияниям и поглощениям.

В FinTech Weekly мы считаем, что будущее финтеха зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, которые стоят за этими изменениями. Именно поэтому у нас появилась возможность пообщаться с Элиасом Апелем, генеральным директором Lucanet, который обладает богатым опытом по развитию бизнеса как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Его взгляды на международную экспансию, M&A и меняющуюся роль финансовых директоров (CFO) дают свежую перспективу о том, что нужно для успеха в конкурентной среде современного финтеха.

Приятного чтения интервью!

1. Вы возглавляли усилия по международной экспансии и на зрелых, и на развивающихся рынках. Какие самые ранние признаки говорят о том, что рынок действительно готов к новому финансовому ПО или инфраструктуре?

Я выделяю три основных аспекта, которые учитываю при международной экспансии.

*   **Сложность рынка**

Понимание структурной сложности рынка — ключевой момент. Например, в США структуры компаний, как правило, проще, поскольку компании работают на одном большом рынке; тогда как сопоставимые по масштабу компании в Европе, вероятнее всего, ведут деятельность через границы в разных национальных юрисдикциях, работают с несколькими валютами и, следовательно, сталкиваются с большей сложностью.

*   **Уровень зрелости офиса CFO**

Финансовое ПО обычно надстраивается над уже существующими системами регистрации данных компании. То, какую ценность оно может добавить, в значительной степени зависит от качества и структуры базовых данных. В некоторых странах, например в Германии, системы данных фрагментированы, и их нужно связать, чтобы максимизировать ценность финансового ПО.

*   **События-триггеры**

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Примером служат изменения в регулировании: бизнесу нужно быть готовым. В Испании это произошло с введением Европейского единого электронного формата (ESEF) в 2020/2021 годах, а по всей Европе — с внедрением глобального минимального требования по налоговому комплаенсу Pillar 2. Такие события являются одними из триггеров, побуждающих компании искать решения в области финансовых технологий.

2. Проведя годы в корпоративных финансах и M&A, какие закономерности вы видели в том, как стратегические приобретения обычно достигают успеха — или терпят неудачу — после того, как переходят от стадии сделки к стадии интеграции?

Более чем за десятилетие работы в качестве консультанта по M&A я выделил три тенденции, касающиеся подготовки к сделкам.
Культурные аспекты часто существенно недооценивают, хотя они играют важную роль в успехе любой сделки M&A. Послепоглощенческая интеграция критически важна — на собственном опыте это почувствовал в своих руководящих ролях.

Синергии по выручке часто переоценивают, потому что они больше похожи на искусство, чем на науку. В отличие от них синергии по затратам, которые различаются в зависимости от бизнес-модели и организационной структуры, можно прогнозировать с большей точностью.

Влияние на покупателя (acquirer) также часто недооценивают. Сделки требуют огромного объёма времени и энергии от команды менеджмента и от всех вовлечённых сторон, что приводит к существенным потерям альтернативной стоимости. Чтобы интеграция была успешной, также нужна открытость и готовность сотрудников приобретающей компании принимать изменения.

По моему опыту, важно заранее и осознанно подходить к оценке синергий по выручке. Также необходимо инвестировать много времени в тестирование продуктов целевой компании и общение с клиентами: если сам продукт окажется не подходящим, то инвестиции не дадут результата. И вам нужно хорошо понимать культуру компании через опросы сотрудников и другие методы, чтобы оценить потенциальное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, чья работа обычно заканчивается, когда сделка завершена, работа лидера по-настоящему начинается в процессе интеграции, и хотя стратегии могут меняться, продукт или культура изменить гораздо сложнее. Поэтому критически важно сделать эти аспекты правильными уже с самого начала. Как я всегда говорю: «Лучше никакой сделки, чем любая сделка», — и это имеет смысл, если учесть, что 60% слияний и поглощений уничтожают стоимость, согласно недавнему анализу 2,500 сделок от L.E.K. Consulting.

3. Переход от CFO к CEO часто означает расширение рамок мышления без потери точности. Как ваш опыт в финансах сформировал подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевое — уверенность в процессе принятия решений. Мой опыт CFO дал мне сильные аналитические навыки и возможность быстро делать оценки. По расчётам «на скорую руку» я понимаю, верно ли решение по направлению или нет. Я считаю, что это распространённая сильная сторона CFO, переходящих на роли CEO.

4. Вы работали в самых разных региональных бизнес-средах. В вашем опыте, какие операционные сложности чаще всего остаются незамеченными при масштабировании через границы?

Выходя на новые рынки, нужно найти баланс между глобальным взглядом и местной спецификой и требованиями. Не существует универсальной модели, подходящей всем. Вопрос на самом деле в том, какой уровень локализации требуется для каждого операционного аспекта бизнеса — например, при найме, ценообразовании, в портрете покупателя (buyer personas) и в маркетинге.

5. Роль CFO в последние годы резко расширилась. Как вы считаете, какие ключевые навыки теперь необходимы финансовым лидерам, которые хотят вносить вклад за пределами отчетности и комплаенса?

Для меня трансформация роли CFO — из хранителя финансовых данных в стратегического бизнес-партнёра с гораздо более широкими обязанностями, который обеспечивает драйв цифровизации, автоматизации и коммерческого мышления, — произошла примерно 20 лет назад.

Более свежая тенденция — это скорость изменений в среде вместе с высоким уровнем неопределённости, которую CFO должны уметь преодолевать. CFO должны быть гибкими: быстро оценивать последствия геополитических и регуляторных событий, а также изменения на локальном уровне, чтобы определить, что именно должно стать приоритетом для бизнеса. Технологии помогают обеспечивать точность и эффективность, а также гибкость.

6. При продолжающемся интересе к автоматизации, аналитике и консолидации в финтехе, как вы думаете, в каких областях реальная инновационность всё ещё недостаточно развита?

С моей точки зрения, есть две области, которые особенно выделяются. Первая — на пересечении ландшафта финансовых инструментов (например, финансы и бухгалтерское ПО, BI-инструменты, системы управления документами) и более широкой ИТ-инфраструктуры. Это критически важная область, в которой ценные операционные инсайты могут упускаться из-за разрозненных систем (siloed systems) и фрагментированных потоков данных. Более качественная интеграция систем и применение ИИ могут восполнить эти пробелы и обеспечить более точное прогнозирование денежных потоков и динамическое бюджетирование, которые отражают реальные условия рынка в режиме реального времени.

Вторая область инноваций находится на пересечении офиса CFO и регулирующих органов — например, в части комплаентных раскрытий в Министерство финансов. Технологии способны упростить раскрытие информации и процессы комплаенса, сокращая усилия как для бизнеса, так и для регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регулирующими органами существенно повысит эффективность в этой сфере.

7. Если специалисты хотят перейти на руководящие роли из технических или финансовых функций, какая перспектива или дисциплина лучше всего помогла вам сделать этот переход эффективно?

Сегодня CFO должны иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль означает, что они хорошо подготовлены к тому, чтобы становиться CEO, но, что важно, я не считаю, что роль CFO следует воспринимать только как ступеньку. Конечно, вы должны быть готовы брать на себя ещё более широкий круг обязанностей. Но самое главное — вы должны дать возможность вашей команде: только сделав себя избыточным, вы сможете успешно перейти к новым обязанностям.

Об Elias Apel

Elias Apel — главный исполнительный директор (CEO) в Lucanet.

После обучения бизнес-администрированию в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) со специализациями в международном менеджменте, бухгалтерском учёте и контроллинге, Elias Apel более десяти лет работал в сфере слияний и поглощений и консультирования по корпоративным финансам. В 2018 году он взял на себя ответственность за расширение международного партнёрского канала для Lucanet, а в 2020 году — за все международные активности go-to-market как в существующих, так и в новых рынках роста.

В мае 2022 года Elias вошёл в совет директоров Lucanet в роли CFO, прежде чем перейти к должности CEO в октябре 2023 года. Как CEO он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, а также за развитие бизнеса.