От инкубации до масштабирования: Haidilao, бренд для дополнительных линий, ускоряет расширение круга

Спросите AI · Как Хайдилао в рамках многобрендовой стратегии балансирует краткосрочные вложения и долгосрочный рост?

В 2025 году выручка Хайдилао достигла исторического максимума: пока основной бренд удерживает свою базовую долю рынка, давно вынашиваемый проект «Красный гранат» официально выходит на этап рыночной экспансии — после внутреннего инкубирования. 31 марта корреспондент Beijing Business Daily узнал об этом подробнее на брифинге по результатам деятельности компании: инкубационный бренд также не будет устанавливать конкретные цели по открытию точек, сначала нужно «обкатать формат», затем открывать. «Исключительное соотношение цены и качества» — главный вектор развития Хайдилао в будущем. На фоне усиления рациональной потребительской тенденции в ресторанной отрасли и разгорающейся ценовой конкуренции Хайдилао перестраивает свою конкурентоспособность за счет двулучевой схемы с основным и вспомогательными брендами; и то, как постоянно создавать посетителям причину прийти в заведение, становится ключевым условием, чтобы компании пройти через циклы отрасли.

Инкубация бренда с высокой ценой и качеством

2025 год — это для проекта «Красный гранат» Хайдилао начало выхода из прежних характеристик «пузырьковатости» раннего инкубирования и полный переход к рыночной экспансии. Как корреспондент Beijing Business Daily выяснил на брифинге по итогам 2025 года, в 2026 году Хайдилао будет опираться на четкие прогнозы относительно второстепенных марок, которые особенно хорошо проявили себя, таких как суши, морские деликатесы в формате большой шашлычной закусочной и др. Руководство Хайдилао на брифинге по результатам заявило, что в ближайшие три года у модели закусочной с большим выбором блюд (dà pái dāng) есть потенциал и шанс достичь цели в 500 точек; у модели суши в ближайшие два года есть потенциал и шанс открыть 100 заведений.

Нетрудно заметить, что Хайдилао намерена быстро увеличить масштаб второго бренда. А финансовые данные наглядно подтверждают, что второй бренд дает компании импульс роста. В 2025 году операционная выручка других ресторанов группы составила 1.52B юаней, увеличившись на 214,6%, став после основного бренда одним из ключевых центров роста. В частности, по упомянутому проекту суши в целом коэффициент оборачиваемости (переворачивания стола) сейчас держится на уровне выше 6; а по морским деликатесам в формате закусочной в разных регионах коэффициент оборачиваемости в первых точках — выше 5,5.

По состоянию на конец 2025 года Хайдилао уже эксплуатирует 20 второстепенных брендов, охватывающих сегменты, включая морские деликатесы в формате закусочной, суши, западные легкие блюда, мини-горячие котлы и китайские быстрые обеды. Общее число точек выросло до 207.

Что касается планов на этот год, в Хайдилао заявили, что в рамках «Красного граната» продолжится продвижение механизма инкубации двух систем. Эти две системы включают повара-организатора (掌勺人) и «Кухню для простых людей» (百姓厨房): повара-организаторы в основном ориентируются на проекты самостоятельного предпринимательства сотрудников, а проекты «Кухни для простых людей» главным образом сосредоточены на инициативах, которые планируются и направляются из головного офиса.

Однако на брифинге Хайдилао также упомянула: инкубационные бренды не будут задавать конкретные цели по числу открытий, сначала — «обкатать формат», затем — открывать. «Исключительное соотношение цены и качества» — главный вектор будущего развития компании; она надеется, что за счет «Красного граната» удастся найти больше проектов, соответствующих «исключительному соотношению цены и качества».

Колебания прибыли на фоне

На фоне рекордного роста выручки в 2025 году чистая прибыль и операционная прибыль от ключевой деятельности Хайдилао по сравнению с предыдущим годом демонстрировали определенные колебания. Именно изменение этих показателей напрямую отражает то, как компания в течение прошлого года постоянно «крутилась и перестраивалась».

В 2025 году Хайдилао продвигала дифференцированное управление вокруг принципа «одна точка — одна стратегия»; по состоянию на конец 2025 года компания суммарно завершила модернизацию почти 300 заведений с тематическими концепциями. Уже сформировались различные модели: магазин с нарезанными свежими ингредиентами, ночные точки, семейные с детьми, дружественные к домашним питомцам, районные магазины и др.

С другой стороны, важным фактором колебаний прибыли также выступают первоначальные расходы на инкубацию, возникающие из‑за ускорения экспансии в рамках «Красного граната». Многобрендовая раскладка означает, что Хайдилао должна постоянно инвестировать в выбор локаций и открытие точек, доводку форматов, адаптацию цепочки поставок, организационную координацию и т.д. Например, интеграция морских лотков в формат «dà pái dāng» для горячих котлов, новые режимы вроде городских рынков с самовыбором (市集自选), «одна кастрюля на одного» (一人一锅) и др.

На брифинге по результатам Хайдилао также заявила, что в продуктовой стратегии компания выводит больше новых блюд, сочетающих «цену и качество». В краткосрочной перспективе это оказывает определенное влияние на показатели валовой маржи. Во‑вторых, в постоянном улучшении сервиса компания увеличивает вложения в инновации материалов для заведений и деталей. В‑третьих, многобрендовый бизнес продолжает развиваться: новые форматы все еще находятся на стадии инвестиций и «подъема»; в краткосрочном периоде это сказывается на прибыльности.

Сунь Ишуай, заместитель директора инвестиционного департамента Китайского института изучения развития городов (中国城市发展研究院投资部副主任袁帅), отметил, что ряд действий Хайдилао показывает внешнему миру решимость «гиганта горячего котла» меняться. Инновации основного бренда нужны, чтобы соответствовать рыночным трендам и усиливать «липкость» пользователей; раскладка вспомогательных брендов — чтобы находить и раскрывать потребности потребителей разных уровней. При этом в процессе неизбежны затраты на «проверку на практике»: эти краткосрочные вложения снижают прибыль текущего периода, но в долгосрочной перспективе по сути являются неизбежной «болезнью роста» в стратегическом переходе компании — и тем путем, который необходим, чтобы накопить потенциал для долгосрочного развития.

Создавать устойчивые причины прийти в заведение

Сейчас ресторанная отрасль полностью вошла в стадию рационального потребления: рост замедляется, ценовая конкуренция усиливается, решения потребителей о том, где поесть, становятся все более осторожными; «насколько это стоит» превращается в ключевой критерий выбора. Именно поэтому раньше, глядя на Хайдилао, все фокусировались в основном на основном бренде «горячего котла». А теперь Хайдилао начинает формировать четкую раскладку сразу по нескольким направлениям — например, по формату закусочной с горячими котлами (dà pái dāng hot pot), барбекю, суши, мини‑горячим котлам и др. От первоначального эксперимента «широким кругом» к системной экспансии.

«Будь то разрушение принципа “одинакового вида у тысячи точек” или реализация двойного драйва “приход в заведение + доставка домой”, Хайдилао идет от стандартизации к системной перестройке с дифференциацией, завершая переход от максимизации сервиса к персонализации опыта — и именно это Хайдилао стремится построить для себя в море отбора, чтобы сформировать ключевую конкурентоспособность», — заявил Бай Вэньси, заместитель председателя Китайской ассоциации по капиталу для предприятий (中国企业资本联盟副理事长柏文喜).

Если разложить данные полугодового отчета и годового отчета, видно, что во второй половине 2025 года Хайдилао уже проявила довольно четкие сигналы операционного восстановления. Темп роста выручки по сравнению с прошлым годом поменялся с падения на 3,7% в первой половине на рост на 5,9% во второй половине; падение операционной выручки ресторанов группы сократилось с 6,9% до 2%; падение операционной выручки ресторанов основного бренда Хайдилао сузилось с 9% до 5,1%; а падение операционной прибыли от ключевой деятельности также сократилось с 14% до 12,7%. Но в условиях текущей рыночной среды и жесткой конкуренции Хайдилао все равно сталкивается с ключевым испытанием: постоянно удерживать и привлекать потребителей, которые приходят в заведение.

Уань Шуай добавил: чтобы Хайдилао продолжала оттачивать ключевую конкурентоспособность и создавать для потребителей устойчивые причины приходить в заведение, нужно точно и одновременно воздействовать в нескольких измерениях — продукт, сервис в сценариях, цепочка поставок и цифровизация — и при этом тесно привязаться к рыночным потребностям. Основному бренду и вторым брендам нужно иметь четкое позиционирование, постоянно оптимизировать глобальную цепочку поставок. Добиваться снижения себестоимости ингредиентов через централизованные закупки и прямые поставки с мест происхождения; с помощью интеллектуальных систем прогнозировать поток клиентов, управлять запасами и уменьшать потери ингредиентов. За счет эффективной операционной деятельности и преимуществ по затратам компания должна формировать барьеры конкурентоспособности на нескольких уровнях, чтобы Хайдилао имела более гибкие возможности реагирования в сложной рыночной среде.

Beijing Business Daily, Го Бинлуй (郭缤璐)