Специальный проект｜Председатель Deloitte China Цзян Инь: «сила подъёма + сила нового + сила сердца» совместно формируют «лидерство нового поколения» в эпоху ИИ

2026年的中国企业家，正站在一个前所未有的历史十字路口。AI正在从虚拟世界的内容生成迈向物理世界的生产力工具，地缘冲突与保护主义正重塑全球经贸格局。中国一流民企如何在这种背景下，做时间与社会的朋友，深耕全球网络，引领行业发展？连续九年担任全国政协委员的德勤中国主席蒋颖近期接受了我们的邀请，分享了她对于中国一流民企细致入微的观察和系统性思考。

Депутат Национального комитета Народного политического консультативного совета Китая, председатель Deloitte China Цзян Ин

На ее взгляд, частные предприятия составляют весьма энергичную часть инновационной экосистемы китайской экономики: они обладают высокой чувствительностью к рынку и преимуществами более гибкой организации и операционного управления. Deloitte China на протяжении долгого времени сопровождает и поддерживает развитие китайских частных предприятий. Особенно с момента запуска в 2018 году проекта China Best Managed Companies (в дальнейшем — «BMC») — за семь лет компания выявила 74 выдающихся предприятия управления в различных сегментах и «невидимых чемпионов», постоянно расшифровывая лежащую в основе логику, позволяющую им сохранять жизнеспособность и конкурентоспособность.

Однако чтобы обеспечить долгосрочное устойчивое развитие, частные предприятия должны уделять еще больше внимания созданию ценности. Она выделила три направления, которые могут усилить частные предприятия: «Синли» — формировать характерную для Китая деловую цивилизацию; «Синьли» — фокусироваться на стимулировании новой производительной силы; «Синьли»? — глубоко развивать организацию и лидерство, ориентированные на людей. Ниже приведены выдержки из диалога:

**Частные предприятия Китая: закладываем устойчивость в фундамент, перестраиваем масштаб
**

HBRC: Исходя из вашего исследования и наблюдений, какие особенности в текущей китайской экономике производят на вас наиболее сильное впечатление и вселяют оптимизм?

Цзян Ин: В 2025 году, опираясь на сеть профессиональных услуг Deloitte и платформу аналитических исследований, а также используя каналы выполнения обязанностей в рамках НПКСК, мы продолжали проводить углубленные полевые исследования на передовой. Я уделяю особое внимание группе частных предприятий и, опираясь на два направления, сформировала предложения: во-первых, как частные предприятия могут участвовать в национальных ключевых проектах технологических прорывов; во-вторых, как им следует отвечать на вызовы внешней неопределенности, например, тех, что приносит тарифная война. Я лично посещала предприятия реального сектора и производства в Цзянсу, Чжэцзяне, Фуцзяни, Шанхае и других местах, а также провела 1:1 глубокие беседы с руководителями ряда компаний — победителей BMC.

По итогам исследований устойчивость и жизненная энергия частных предприятий действительно впечатляют. Я познакомилась с выдающимися предпринимателями частного сектора и увидела у них три ключевые характеристики: во-первых, позитивный настрой — они сохраняют долгосрочные суждения о рыночных тенденциях; во-вторых, мощный рабочий энтузиазм — даже в сложной среде они поддерживают предпринимательский запал; в-третьих, дальновидное планирование — они демонстрируют непрерывную способность учиться и степень зрелости.

Тупик «внутренней конкуренции» и яростный рывок AI:

**Как компании разорвать «смертельный узел» создания ценности?
**

HBRC: Вы общались со множеством качественных компаний разных типов. Есть ли у них сейчас общие тревоги, выходящие за рамки отраслей и масштабов?

Цзян Ин: В среде предпринимателей повсеместно присутствуют тревоги, связанные с «внутренней конкуренцией», выходом на зарубежные рынки (outbound) и высококачественным развитием. Но в основе этих тревог, в конечном счете, лежит один ключевой вопрос: как компании совершить скачок в создании ценности — качественный, «стоимостной» и эффективный. Радует то, что все больше компаний уже ясно понимают: у «внутренней конкуренции» нет выхода, и они активно ищут пути прорыва. Кто-то уходит от конкуренции только по одному продукту к комплексной конкуренции «продукт + интеграция услуг», увеличивая число измерений конкурентоспособности и добиваясь дифференциации; кто-то интегрирует цепочку поставок, формируя системное преимущество — например, глобализация Anta Group представляет собой целостный набор, основанный на уникальной бизнес-модели «бренд + ритейл», который можно переносить и тиражировать. Группа придерживается модели управления, где центр — бренд: она предоставляет брендам достаточную самостоятельность в принятии решений, чтобы каждый бренд сохранял свою уникальность и творческую энергию. При этом группа выстраивает общую платформу, создавая масштабные преимущества и скоординированную эффективность в бэк-офисных и срединных блоках — в цепочке поставок, цифровизации, финансах, HR и риск-менеджменте. Сочетание «брендовой жизнеспособности» и «платформенной эффективности» — это ключевое конкурентное преимущество Anta Group по сравнению с традиционными компаниями с одним брендом.

Чтобы компаниям совершить прорыв, нужно сосредоточиться на трех ключевых аспектах: во-первых, точно улавливать несоответствие спроса и предложения, находить пространство для дифференцированного позиционирования; во-вторых, усиливать возможности комплексной интеграции — продвигать согласованную перестройку технологий, управления и процессов, а не ограничиваться точечным апгрейдом технологий; в-третьих, совершенствовать правила конкуренции и механизмы ценообразования — разорвать тупик «победы только за счет самой низкой цены», включив показатели ценности, такие как качество, технологии, углеродная эффективность и стоимость на протяжении всего жизненного цикла, в систему оценки. Мы уже предложили правительству: в элементах вроде промышленной политики, финансовой поддержки, закупок через тендеры и пр. вводить многомерные показатели ценности, снижая вес цены, и встраивать ценность в правила. Сама компания также должна сместить оценку ценности с одиночной цены на системные возможности — уделять внимание системной ценности, такой как эксплуатация и обслуживание, сервис, долгосрочная выгода. Например, Costco позволяет потребителям «платить за ценность» через отборочные товары и систему членства.

Только создание ценности способно действительно вывести компании из тупика «внутренней конкуренции». Предприниматели активно следят за AI и принимают его — а углубленная мотивация для цифрово-интеллектуальной трансформации также во многом проистекает из этого.

HBRC: Сегодня развитие AI идет рывками «по неделям», предприниматели с одной стороны стремятся освоить и принять, а с другой испытывают «страх упущенной возможности». По вашему наблюдению, в каком состоянии сейчас находятся применения AI в китайских компаниях и есть ли хорошие стратегии реагирования?

Цзян Ин: В настоящее время применение AI компаниями уже перешло от экспериментов с отдельными инструментами к масштабному проникновению. Ключевая тенденция — переход к «AI-native», то есть внедрение AI в базовую логику развития компании, а не как технологического «патча», который лататает отдельные места. Компании больше не зацикливаются на выборе моделей и сравнении продуктов; они фокусируются на том, как глубоко встроить AI в стратегию, процессы и организацию, чтобы запускать системные преобразования. На примере компаний — победителей BMC Lenovo выстраивает полнофункциональную способность «всё — это сервис» (one-to-all-as-a-service). Это касается и продуктов вроде AI PC, серверов и т.д., и корпоративных услуг: за этим стоит комплексная способность Lenovo — от серверов, хранения и сетевого оборудования до решений гибридного облака, edge computing и оптимизации с помощью AI.

Конечно, корпоративные приложения AI по-прежнему сталкиваются с несколькими вызовами: во-первых, проблема баланса инвестиций и отдачи; во-вторых, риски доверия к AI и этические риски; в-третьих, повышение ценности человеческих суждений в человеко-машинной кооперации; в-четвертых, необходимость глубокого участия руководителя «№1». AI-трансформация как системный проект требует, чтобы самый высокий руководитель сам учился, лично продвигал изменения — только так можно пробить «организационные перегородки» и обеспечить фактическое внедрение.

Заслуживает признания то, что предприниматели проявляют сильную устойчивость к технологическим изменениям. Несмотря на тревоги, они редко занимают пассивно-выжидательную позицию: вместо этого они активно планируют и активно реагируют — и именно это является ключевым импульсом развития компаний. Помимо AI, внешние переменные тоже испытывают устойчивость компаний — например, колебания в геополитике, а также рывки в ценах на сырьевые товары. Но выдающиеся предприниматели хорошо понимают путь «укрепления внутренних навыков»: через углубленное развитие ключевых компетенций, фокус на создании ценности и продвижение рыночной диверсификации они выстраивают определенность внутри компании, чтобы компенсировать внешнюю неопределенность. Это и есть фундаментальный способ реагировать на смену сценариев.

Синли, Синьли и Синьли:

**Лидерство для людей нового поколения в эпоху AI
**

HBRC: На фоне этих проблем и тревог какие способы преодоления существуют у частных предприятий? Какие аспекты нужно усиливать в первую очередь?

Цзян Ин: Я суммирую направления, которые частные предприятия могут усилить, как «Синли, Синьли и Синли», чтобы реализовать «лидерство для людей нового поколения» в эпоху AI.

Во-первых, «Синли»: «Синь» как ядро «процветания» (兴旺). Мы продвигаем деловую цивилизацию, характерную для Китая. Компаниям нужно встроить социальную ответственность и долгосрочность в базовую логику развития, разрушить негативные ярлыки вроде «внутренней конкуренции» и «конкуренции только по низкой цене», чтобы продукт и услуги двигали общественный прогресс. Стратегия выхода за рубеж также смещается от простой «глобализации» к глубокому фокусированию по принципу «одна страна — один подход»: например, компания Jinfa Technology — победитель BMC. Будучи «невидимым чемпионом» в области химических новых материалов, она укоренилась в индийском рынке 8 лет. Ключ к успеху — найти соответствующую местную команду и создать рабочие места и местную ценность через локализованную операционную модель. Это яркая иллюстрация того, как сочетаются долгосрочность и деловая цивилизация.

Во-вторых, «Синьли»: «Синь» от «нового и старого» — фокус на новой производительной силе (новых продуктивных силах). Это перекликается с тем, что в «Докладе о работе правительства» впервые было предложено развивать «интеллектуальную экономическую экосистему». Ее суть выражается в четырех «высоких»: высокоинтеллектуальности, высокой эффективности, высокой ценности и высокой «зелёности». Текущий наиболее заметный недостаток китайских компаний — «высокая ценность»: даже если они достигают высокой эффективности и высокой «зелёности», им все еще трудно выйти из ловушки низкой цены. Причина — слабость брендовой ценности. В качестве примера можно привести компанию Shandong New Hope? / Shengnong Group? — победитель BMC «Shengnong Group». Shengnong Development как лидер отрасли белоперого бройлера в Китае строит свое развитие вокруг «инноваций по принципу укоренения» (扎根式创新). Собственными силами они вырастили первую партию отечественных источников пород белоперых цыплят — «Shengze 901» и усовершенствованную версию «Shengze 901Plus». По четырем показателям — коэффициенту конверсии корма и содержания, яйценоскости, скорости роста и устойчивости к заболеваниям — они находятся на уровне международного лидера. Shengnong выстраивает глобально наиболее полную цепочку полного цикла отрасли — от генетических источников до стола потребителя, обеспечивая возможность предотвращать, контролировать и отслеживать на всем пути. Благодаря преимуществам цепочки поставок и качественным услугам она стала ключевым поставщиком для ведущих брендов в сфере питания (рестораны/food service).

В-третьих, «Синли»: «Синь» от «сердца» — укрепляем фундамент талантов и организации, опираясь на «человеческое сердце». Как далеко сможет продвинуться компания, зависит от построения кадрового резерва. Однако на фоне быстрой цифровизации и стремительного развития AI сложность подготовки талантов резко возрастает: мотивация к сотрудничеству «вуз — предприятие» недостаточна, а сами компании попадают в ошибку «только отбирать, но не растить»; более того, некоторые уделяют больше внимания технологической раскладке, чем ценности людей. В долгосрочной перспективе это неизбежно ослабит ключевую конкурентоспособность. Поэтому я предложила «лидерство, ориентированное на человека» (Human Leadership): подчеркиваем, что человек в центре, и технологии должны служить людям, а не заменять их. Компаниям нужно через постоянное повышение возможностей людей и создание новых кривых роста дать сотрудникам пространство для реализации и чувство значимости.

В завершение, партнер проекта BMC Deloitte China — компаний-выдающихся управляющих, а также партнер-консультант мирового уровня по вопросам консалтинга Чжао Цзянь дополнил: волна AI и глобализации вынуждает компании заново определять менеджмент — и это ключ к усилению ключевой конкурентоспособности. При этом китайские компании сталкиваются с наложением трех уровней вызовов: «подготовка базовых навыков», «локальное изучение», «эволюция по бенчмаркам». В будущем модернизация управления у лидеров отрасли должна фокусироваться на четырех измерениях: во-первых, новое управление культурой — в эпоху фрагментации формировать новое согласие по ценностям, чтобы сплотить признание со стороны сотрудников поколения Z; во-вторых, новое управление R&D — от научно-технических разработок к всеобъемлющим инновациям, формируя новую модель инновационной организации и системную рабочую систему инноваций, опирающуюся на междисциплинарность; в-третьих, новое управление кадровыми ресурсами — переход от «использования людей как инструментов» к фокусу на индексе счастья сотрудников, создавая позитивный круг «счастье — высокая результативность»; в-четвертых, подлинное стратегическое управление — помогать компании переходить от модели, движимой возможностями, к средне- и долгосрочной стратегии, разрывая тупик «у 70–80% компаний есть лишь бизнес-план, но нет стратегии».

На протяжении многих лет Deloitte глубоко развивает экосистему частных предприятий Китая. Посредством мероприятий, включая проект BMC, компания постоянно отслеживает путь инновационного обновления у ведущих частных компаний. Мы глубоко взаимодействуем с предприятиями и вместе с ними исследуем способы прорывного роста. Эти накопленные кейсы и передовые наблюдения мы рады разделить с более широким кругом китайских компаний, чтобы поддержать их двигаться вперед и достигать устойчивого прогресса на пути высококачественного развития.

Чэн Минся | интервью Ци Ци｜текст Гуй Янь｜планирование

AD