В 2025 году компания демонстрирует двойной рост выручки и прибыли вопреки тенденциям, достигая взаимовыгодного развития всей цепочки отрасли и переписывая сценарий внутренней конкуренции

Спроси AI · Как модель «взаимного выигрыша для всей цепочки поставок» может переписать конкуренцию в индустрии товаров повседневного спроса?

В 2025 году отечественная индустрия упакованной воды для упаковки вышла на этап конкуренции на зрелом рынке: ценовые войны в e-commerce усиливаются все сильнее, и большинство брендов попадают в порочный круг «снижать цены ради объема, терять и объем, и прибыль».

На этом фоне компания Nongfu Spring (09633.HK) представила результат, превзошедший ожидания рынка: за год общий доход составил 525,53 млрд юаней, +22,5%; чистая прибыль — 158,68 млрд юаней, +30,9% год к году.

Финансовый отчет также раскрывает: в 2025 году бизнес питьевой воды компании восстановил рост, что выше на 17,3% год к году; компания продолжает удерживать №1 по доле рынка упакованной питьевой воды в Китае; выручка в сегменте чайных напитков достигла 215,96 млрд юаней, +29,0% год к году; выручка функциональных напитков и напитков на основе сока выросла соответственно на 16,8% и 26,7% год к году.

Рост Nongfu Spring вопреки общим тенденциям как раз и является результатом того, что компания постоянно отказывается от ценового давления и «давления низкими ценами», придерживается канальной модели симбиоза и взаимной выгоды и глубоко развивает ценность по всей цепочке поставок, заменяя собой «масштабную» ценовую гонку внутри отрасли.

Строго контролировать долю e-commerce, делать упор на прибыльность офлайн

В последние годы низкоценовые «сшибки» на платформах e-commerce продолжают расшатывать основы отрасли упакованной воды. От крайней ценовой ломки вроде «бесплатной доставки за 1 юань и ниже» до случаев, когда у некоторых брендов возникает «перевернутая ценовая шкала» — «оптовая цена 1 юань/бут., а конечная цена 0,9 юань/бут.», — вся отрасль погружается в игры с нулевой суммой. Чтобы справиться с неразумно низкими ценами, компании вынуждены возвращать средства и субсидировать дистрибьюторов через расходы, из-за чего канальная рентабельность заметно сжимается; доверие дистрибьюторов падает, а долгосрочная развивающая сила брендов систематически ослабляется.

Если посмотреть на отраслевую универсальную модель прибыльности, то в отечественной упакованной воде основные ценовые сегменты сосредоточены в диапазоне 1—2 юаня/бут. Даже если исходить из валовой маржи 60% у ведущих компаний, валовая прибыль на одну бутылку стандартного объема 550 мл составляет лишь 0,6—1,2 юаня. После вычета жестких затрат по всей цепочке — строительства водозаборов/водных источников, PET-упаковочных материалов, производства, магистральной перевозки, канальной дистрибуции, бренд-маркетинга и прочих — конечная чистая прибыль на одну бутылку остается только 0,2—0,44 юаня. Поэтому для общей прибыльности остается опираться лишь на массовые объемы продаж. Такая крайне хрупкая структура прибыльности в высокой степени зависит от эффекта масштаба и эффективности каналов и не выдерживает постоянного давления ценовых войн.

Отчет Nielsen IQ «Разбор новых импульсов роста в китайской индустрии напитков» показывает: в 2025 году общий темп роста индустрии товаров повседневного спроса составил 4,8%. А по данным Euromonitor, в тот же период рынок упакованной воды в Китае (без больших упаковок свыше 8 л) имел масштаб около 2242,31 млрд юаней и вырос лишь на 3% год к году, что заметно ниже, чем в целом по отрасли; это отражает низкую эффективность модели «продавать, снижая цену ради объема».

На этом фоне Nongfu Spring идет вразрез и находит путь устойчивого развития.

Еще в начале 2015 года, выходя в сферу e-commerce, Nongfu Spring установила принцип строгого контроля масштаба e-commerce-каналов: на протяжении многих лет доля продаж через e-commerce удерживалась примерно на уровне 5%, а основная часть усилий направлялась на глубокую проработку и поддержку офлайн-каналов. В 2025 году компания сверху донизу последовательно управляла ценовыми действиями на сетевых платформах, избегая участия в «внутренних» ценовых схватках, тем самым эффективно стабилизировав общий уровень прибыли. Валовая прибыль за весь год составила 318,08 млрд юаней, +27,7%; валовая маржа вопреки давлению выросла на 2,4 процентного пункта и достигла 60,5%.

В финансовом отчете прямо указано, что компания за счет контроля доли продаж по каналам e-commerce эффективно стабилизировала порядок цен в системе дистрибуции, обеспечив устойчивость прибыльности дистрибьюторской сети и здоровое развитие группы.

А за этой стратегией стоит глубокое понимание Nongfu Spring коммерческой сути: бренд и каналы — это сообщество взаимовыгодных интересов; и именно так конкретно проявляется ее философия ведения бизнеса «быть немного устойчивее, немного медленнее и смотреть дальше».

Ранее СМИ уже разбирали структуру распределения прибыли классической «красной бутылки» Nongfu Spring: за бутылку натуральной воды с розничной ценой 2 юаня заводская цена составляет 0,7 юаня; после вычета логистики и налогов чистая выручка Nongfu Spring на бутылку — 0,55 юаня, тогда как суммарная валовая прибыль дистрибьюторов и магазинов достигает 1,29 юаня, то есть 64,5% от розничной цены. Кроме того, источник в отрасли сообщал, что уровень прибыли дистрибьюторов Nongfu Spring примерно в 1,5—2 раза выше, чем в среднем по отрасли.

Передача подавляющей части прибыли в каналы обращения дает глубокое доверие со стороны дистрибьюторов и здоровое развитие канала.

Два ключевых показателя в финансовом отчете за 2025 год это также подтверждают: во-первых, контрактные обязательства компании выросли на 17,6% год к году, что отражает постоянное усиление намерения дистрибьюторов делать предоплаты; во-вторых, количество дней оборачиваемости торговой дебиторской задолженности и полученных векселей снизилось на 0,7 дня до 4,1 дня — это дополнительно повысило эффективность возврата средств по каналам.

«Я требую, чтобы (выручка от продаж) по e-commerce-каналам (компании) не превышала 5%, иначе — как (те) небольшие магазинчики будут жить, чем будут торговать владельцы маленьких магазинчиков?» — ранее откровенно сказал председатель Nongfu Spring Чжун Цзэнцзян. По его мнению, семейные маленькие магазинчики и районные магазины по всей стране — это капилляры экономики Китая, а также самая прочная опора реального сектора экономики.

В самый трудный период для отрасли Nongfu Spring поддерживала выживание бесчисленного числа маленьких магазинов: в период пандемии, даже когда многие офлайн-точки не могли нормально работать, Nongfu Spring продолжала в обычном режиме оплачивать плату за выкладку для миллионов розничных точек.

Благодаря накапливающимся день за днем усилиям «навстречу друг другу» Nongfu Spring и дистрибьюторы выстроили глубокую привязку доверия; сотрудничество становится все теснее — и это одна из важных причин, почему, когда Nongfu Spring столкнулась с ударом со стороны общественного мнения, дистрибьюторы выбрали стойкую поддержку бренда.

Не «закручивать» цены — «закручивать» ценность,открываяпространстводлядолгосрочного****роста

Поддержка каналов через симбиоз — лишь один из элементов стратегии Nongfu Spring по созданию ценности по всей цепочке поставок. Чжун Цзэнцзян надеется, что Nongfu Spring станет вертикально интегрированной компанией: будет укореняться на земле — от фермеров до потребителей — так, чтобы все участники цепочки поставок получали взаимную выгоду.

Поэтому, когда большинство компаний отрасли «закручивают» цены и «закручивают» масштабы, Nongfu Spring выбирает «закручивать» ценность вверх и состязаться в инновациях, получая отдачу от роста, который позволяет переживать циклы.

В ключевой водной нише Nongfu Spring уже более 20 лет неизменно придерживается модели «строить заводы у источников воды, разливать у источников воды», продолжая планомерно развивать качественные природные водные ресурсы. В 2025 году компания добавила три новых водных источника — восемь больших гор Чангуань в провинции Хунань, гору Лунмэньшань в провинции Сычуань и горный район Ньяньцинтангулу в Тибете; в 2026 году добавит еще один водный источник — гору Цзяоцзысюэшань в провинции Юньнань. На данный момент компания уже разместила в масштабах страны 16 качественных водных источников, обеспечивая с самого начала ключевое качество продукта.

В части инноваций напитков Nongfu Spring, опираясь на ценностную приверженность долгосрочности, открыла прецедент в сегментации. Самый представительный пример — Oriental Leaf (Восточный лист). Еще в 2011 году Nongfu Spring запустила продукт без сахара — чайный напиток Oriental Leaf. Даже если на старте рынок не принял его, компания ни разу не пожертвовала качеством ради снижения цены; в итоге Oriental Leaf вывел в стране волну напитков без сахара, став супер-хитом с годовой выручкой свыше 100 млрд юаней. В 2025 году Oriental Leaf продолжил обновляться: на рынок вышли два новых вкуса — «чай с кожурой мандарина» и «пуэр с хризантемой», точно подстраиваясь под разнообразные потребности потребителей.

В верхней части цепочки поставок Nongfu Spring, придерживаясь идеи взаимной выгоды, продвигает модернизацию отрасли и рост доходов фермеров: в Пуэре провинции Юньнань, столкнувшись с ситуацией, когда местные чайные фермеры «держат золотой рисовый котел и просят милостыню», Nongfu Spring по собственной инициативе повысила цену закупки свежих чайных листьев; разница в цене обеспечила местным чайным фермерам ежегодный прирост дохода на 4 млн юаней. Компания также пожертвовала и построила современный завод по первичной переработке чайного сырья, направила технических специалистов для обучения стандартизированному выращиванию, глубоко перестроив местную чайную цепочку поставок. В городе Ганьчжоу провинции Цзянси Nongfu Spring из года в год в течение 10 лет покупала пупочные апельсины/пупочные мандарины по цене выше рыночной, помогая разбогатеть более чем 4000 домохозяйствам местных фермеров.

Эти меры не только повышают доходы местных сельхозпроизводителей и модернизируют региональную отрасль, но и с источника обеспечивают стабильные поставки высококачественного сырья для Nongfu Spring, формируя «частокол» цепочки поставок, который сложно скопировать бренду. Такая модель — не игра с низкими ценами и нулевой суммой, а содействие взаимной выгоде всей цепочки поставок — позволяет Nongfu Spring действительно укорениться и в индустрии, и на земле; она также предлагает воспроизводимый образец для индустриализации китайского сельского хозяйства и трансформации отрасли товаров повседневного спроса.

Если рассмотреть все потребительские бренды в мире, которые прошли сквозь несколько циклов, не было ни одного, который дошел бы до конца, опираясь на ценовой низкоуровневый внутренний «внутренний прессинг». Долгий успех Apple, Dyson и других брендов никогда не был основан на низких ценах — он держался на незаменимой ценности продукта и силе бренда.

Китайской отрасли товаров повседневного спроса не хватает вовсе не низких ценовых продуктов; ей не хватает именно долгосрочных игроков, умеющих удерживать качество и одновременно обеспечивать взаимную выгоду всей цепочки поставок. Рост Nongfu Spring вопреки тенденциям доказывает: отказ от ценовой гонки — это не отказ от роста, а выбор более здорового и более долгосрочного пути роста; сохранение офлайн-каналов — это не сопротивление изменениям эпохи, а опора на фундамент реальной экономики и защита экономических «капилляров» Китая. Более чем 20-летняя практика Nongfu Spring дает китайской индустрии товаров повседневного спроса самое простое и убедительное решение по долгосрочности: коммерческая суть никогда не сводится к «сбору урожая», а заключается во взаимной выгоде; корни бренда никогда не в трафике, а в ценности.