Трудный путь трансформации (часть 1): Какие препятствия нужно преодолеть на пути «наступления на покупателя»?

问AI · 财富管理转型为何陷入商业逻辑冲突困境？

特约撰稿 王力凝 中经记者 夏欣 北京 上海报道

监管层面积极引领，行业共识已然凝聚：财富管理行业需要一场从卖方向买方的深度转型。翻开各大机构近几年的年报、战略规划和对外宣传文件，“以客户为中心”“坚守受托责任”“长期陪伴”“向买方转型”……类似表述高频出现。表面上看，买方投顾的旗帜，正在被越来越多的机构高高举起。

但旗帜之下，却是另一番景象，机构一线投顾日常工作，仍以产品销售为轴心运转：爆款基金上新，第一时间推给客户；市场行情变化，首先盘算如何调仓促成交易；年底冲量的压力传导下来，顾问费远不如佣金来得实在……

显然，政策共识与现实落地之间，道路仍然长且艰难。当然，困境并不是个别机构的问题，而是整个财富管理行业在转型路上的普遍遭遇。买方投顾的逻辑并不复杂：站在客户立场，以资产配置为核心，以长期陪伴为方式，以客户真实获得感为目标。然而，这条看似清晰的路走进机构内部之后，迅速分叉、绕行、陷入泥泞。

转型究竟卡在了哪里？在《中国经营报》记者对多家券商、公募及第三方财富管理机构的采访中，一幅由三重障碍构成的困境图逐渐清晰：卖方与买方两种商业逻辑的根本冲突、投顾人才缺口与专业能力系统断层、对旧有成功路径根深蒂固的依恋，都构成了买方投顾转型面前不易翻越的路障。理解这些困境，是洞悉买方投顾转型之难的前提。

Коренной конфликт бизнес-логик

过去，在卖方模式下，投资机构的收入逻辑是清晰的：产品销出去，佣金当期兑现，客户后续的投资体验与机构收入不再有直接关联。这种模式运转多年，形成了一套自洽的考核体系、激励机制和产品逻辑。

但买方投顾的要求截然不同：收入与客户资产的长期保有和增值绑定，前期投入大、回报周期长，收益需要等到资产管理规模积累到相当体量才能实现。

这意味着，卖方投顾普遍锚定短期规模和当期利润，而买方投顾的底层逻辑是客户利益第一、长期收益优先——两种底层逻辑存在根本的价值撕裂。

«核心矛盾 в том, что бизнес-логика в модели продавца не стыкуется с ценностной ориентацией в модели покупателя, — считает соответствующий负责人 中信证券. — В модели продавца акцент делается на предоставлении продуктов и транзакционных сервисах; она соответствует потребностям части клиентов в немедленных сделках и подборе по отдельным продуктам, что является важной составляющей бизнеса брокерских компаний по управлению капиталом. В модели покупателя в центре стоит выявление и согласование риск-доходностных характеристик клиента, приоритет отдается решениям по диверсифицированному распределению и сервисам на всем жизненном цикле. Две системы имеют разные ключевые запросы, различные целевые сегменты и сценарии. У ведущих организаций, возможно, есть ресурсы и организационные возможности для прорыва, но для большинства средних и малых организаций сложность тиражирования трудно недооценить».

杨亿基金董事长肖雯在接受记者采访时表示，买方投顾业务的特点是“投入前高后低、回报前低后高”，底层逻辑是“客户利益第一、长期收益优先”，而持牌金融机构的股权架构、管理层考核、经营目标普遍锚定短期规模和当期利润，两种底层价值存在根本矛盾。

«过去 доходы организаций в основном формировались за счет торговой комиссии и комиссий за дистрибуцию продуктов; эта модель прибыли уже глубоко встроена в систему оценки и мотивации. В модели покупателя источники дохода кардинально меняются: на первый план выходят консультационный гонорар и плата за управление активами. Между двумя бизнес-логиками в направлении, которое они «толкают», существует принципиальная противоположность: в модели продавца стимул заставляет продавать больше и быстрее, тогда как в модели покупателя требуется ставить долгосрочный рост активов клиента на первое место. Находясь в рамках старых ограничений системы, внутренняя мотивация консультантов по инвестированию заниматься сервисами для покупателя с самого начала подавляется — и именно это формирует глубочайшее институциональное препятствие для трансформации», — заявил 徐海宁, основатель, председатель правления и генеральный директор 上海秩汇科技.

Эта矛盾同样在考核机制上同样暴露无遗。

徐海宁指出，目前多数机构的核心业绩指标仍以“销售规模”“佣金收入”等卖方维度为重，买方指标权重明显偏低；与此同时，考核周期的短期化倾向也难以与买方投顾的服务属性相匹配。“高管任期通常为三年、经营考核以一年为周期，而买方投顾所强调的客户长期陪伴与价值积累，往往需要更长的时间周期才能充分显现。两者之间的错位，使得转型的制度阻力从考核设计层面便已形成。”徐海宁表示。

据悉，以往在投资机构的考核机制层面，机构董事会、股东会对经营层的考核长期以年度营收、利润增速及短期AUM规模为核心硬指标，管理层的薪酬水平、任免决定乃至晋升通道，均与短期业绩高度绑定。

以往卖方模式的收入逻辑是清晰的：产品销出去，佣金当期兑现，机构收入在交易完成的瞬间便已锁定，客户此后的投资体验与机构收入不再有直接关联。这种模式运转多年，形成了一整套成熟的考核体系、激励机制和产品逻辑，并在此过程中培育出了庞大的既得利益群体——从机构高管到一线理财经理，每一个在卖方逻辑下取得成功的人，都在无形中成为这套逻辑的捍卫者。

肖雯指出，买方投顾要求将客户保有量、账户真实收益、平均持有时长、可持续投顾费收入作为核心考核，这类指标周期长、见效慢，与管理层追求的当期经营目标不一致。这种矛盾，导致投顾行业普遍出现“双轨考核”：名义上加入买方指标，实际仍以销售指标为分配依据，投顾团队“嘴上转、行动不转”，考核无法真正向买方本位切换。

北京大学博雅特聘教授田轩指出，当考核权重过度倾斜于季度或年度的规模增长与佣金收入，投顾事实上被迫频繁调仓，以迎合客户的短期收益预期，而非遵循资产的长期配置逻辑。在这种考核导向下，“做对”和“做好”的标准，与买方投顾所要求的“以客户为中心”的指向并不一致。

这一矛盾同样存在于投资机构的产品体系搭建中。

券商、公募等机构内部设有资管、公募等多个独立利润单元，公司部门分离、利润中心机制下，产品筛选优先服务于内部产品导流、高佣金产品销售，以完成各业务板块短期业绩；而买方投顾要求产品体系全市场优选、零利益绑定、以客户风险收益适配为唯一标准；组织结构带来的内部利益壁垒，让机构无法构建真正独立的买方产品货架，产品体系始终摆脱不了卖方销售的路径依赖。

北京大学博雅特聘教授刘玉珍认为，这是“产品体系的中立性缺失”，因为传统卖方机构倾向于优先推荐自有或关联方管理的产品，以佣金高、市场热度高的产品为核心货架；而买方投顾的基本要求是从客户需求出发、全市场筛选最优工具，以客户的风险收益适配为唯一标准，这与卖方的产品逻辑直接冲突。在实际操作中，部分机构虽挂名为买方投顾，却依然沿用卖方导向的产品销售逻辑，导致转型“名存实亡”。

«Ключевая проблема трансформации — не в бизнесе и не в технологиях, а в распределении базовой выгоды, определяемом организационной структурой и системой оценки; если не изменить этот фундамент, трансформация консультирования для покупателя останется только на поверхности», — так резюмирует肖雯.

Дефицит талантов и разрыв в компетенциях

Даже если на уровне структуры利益已经形成了推动转型的共识, на стороне исполнения организация сталкивается с еще одним барьером не меньшей сложности: системный разрыв в компетенциях талантов — и именно это звено среди всех «узких мест» самое длительное и самое трудное для ускоренного освоения.

Требования к компетенциям консультантов в модели покупателя принципиально отличаются от требований к традиционным клиентским менеджерам в продажах. У последних ключевые навыки — продвижение продуктов и поддержание отношений с клиентами; а в модели покупателя требуется одновременно понимать распределение активов и управление портфелями, глубоко разбираться в финансовых целях клиента, его склонности к риску и поведенческой психологии, а также иметь запас знаний по налоговому планированию, правовым конструкциям, пенсионному планированию и др. В старой модели за последние десять с лишним лет отрасль в массовом масштабе «производила» торговых специалистов под логикой продавца; теперь же нужна новая категория специалистов, которую прежде почти не готовили в масштабах.

田轩认为，в модели покупателя ключевая функция консультанта по инвестированию меняется с «продажи продуктов» на «управление благосостоянием клиента на всем жизненном цикле», но сегодня большинство консультантов все еще остаются на уровне отдельных знаний, не хватая системного обучения и практических накоплений.

Представители 中信证券 также признают: специалисты, обладающие полномасштабными компетенциями по распределению активов, трейдингу и обслуживанию клиентов одновременно, по-прежнему крайне редки; профессиональная подготовка по распределению активов требует системного обучения и трудно закрывается за короткий срок за счет найма или обучения.

Отвечая на вопрос о дефиците талантов в модели покупателя,肖雯 также считает, что в стране сравнительно не хватает гибридных специалистов, которые одновременно обладают компетенциями в research/investment, трейдинге и клиентском сервисе, и в короткое время восполнить этот разрыв трудно.

«Более глубокая проблема в том, что большинство действующих специалистов уже сформировали устойчивые поведенческие привычки в логике продавца. Традиционные менеджеры по финансам на переднем крае привыкли получать вознаграждение через KPI по объему продаж, расширению масштабов и мышление «продать first issue fund». Чтобы отказаться от краткосрочных высоких комиссий и перейти к долгосрочным консультационным гонорарам, нужна переориентация; без разумного механизма перехода сама готовность команды к сотрудничеству становится проблемой», — говорит肖雯. Именно поэтому трансформация компетенций команды консультирования должна происходить при условии перестройки системы оценки и мотивации. Если KPI по-прежнему доминирует логика продавца, то даже при наличии компетенций модели покупателя у консультантов не будет внутреннего стимула активно вести сервис покупателю.

Чтобы наглядно описать разрыв компетенций и талантов,徐海宁 использует сравнение с «марафоном»: если в обычное время не накопить достаточно «пробежек» каждый месяц, то на старте не будет «мышечной памяти» — человек не будет знать, как дышать, где давать усилие и как распределять энергию. «Консультант по инвестированию — это ключевой носитель сервиса модели покупателя; все трансформации в итоге должны быть реализованы через консультантов на стороне клиента. Трансформация компетенций команды — основа успеха трансформации. Подготовка консультантов модели покупателя — не задача одного дня: нужны длительное теоретическое обучение, практические тренировки и наработки в боевых условиях», — поясняет徐海宁.

徐海宁 считает, что даже если завершить теоретическое обучение, но при возвращении на рабочее место не будет соответствующих рабочих мест, нормированных сервисных процессов и реальных сценариев практики, консультант все равно не сможет по-настоящему применить усвоенное. «Как в реальной жизни “книжный человек”: получив права, он не решается ехать, потому что нет машины».

На стороне уже существующих клиентов также существует серьезная проблема адаптации. Долгие годы инвесторы жили в среде модели продавца и выработали поведенческую инерцию «покупать на росте, продавать при падении» и «максимизировать краткосрочную доходность», поэтому у них возникает естественная неприязнь к модели покупателя, где за сервис берется плата «по масштабу или за услуги».

刘玉珍指出，долгие годы в стране у инвесторов закрепились операционные привычки «покупать на росте, продавать при падении» и «максимизация краткосрочной доходности», и при этом у них недостаточно понимания и согласия с理念ами консультирования для покупателя вроде «долгосрочного удержания» и «целевой направленности». Более практическая проблема в том, что клиенты явно сопротивляются модели покупателя, где сервис тарифицируется «по масштабу».

«В существующей у большинства инвесторов рамке представлений традиционные продажи продуктов не требуют дополнительной оплаты: покупка фонда — это и есть весь сервис. Тогда как консультирование для покупателя предполагает взимание консультационного гонорара, который воспринимается как дополнительная стоимость, а за ним стоящая долгосрочная ценность пока не получила широкой рыночной валидации», — говорит刘玉珍.

Причина в том, что традиционная модель продаж продуктов в восприятии клиентов воспринимается как «бесплатная», тогда как модель платного сервиса в рамках консультирования для покупателя требует от клиента осуществить переосмысление на уровне понимания.

С точки зрения田轩, сложность адаптации для уже существующих клиентов будет усиливаться из-за того, что у них долго формировались жесткие ожидания доходности и инерция зависимости от продуктов. Это работа, которую нельзя заменить технологическими инструментами и которую нельзя быстро освоить за короткое время. Поэтому изменение «картины мышления» уже существующих клиентов не может быть решено системно; требуется длительное сопровождение в обучении инвесторов со стороны профессиональных консультантов — а это само по себе крайне трудоемкий по ресурсам и времени проект.

吴飞, профессор Шанхайского института передовых финансов Шанхайского университета Цзяо Тун, считает, что главный барьер, который сейчас труднее всего преодолеть, — это «перестройка понимания и доверия клиента». Потому что даже если организации решат внутренние вопросы механизма и технологии, при отсутствии понимания, принятия и оплаты со стороны клиента у трансформации не будет устойчивой коммерческой базы. Это потребует повышения финансовой грамотности всего общества и формирования культуры долгосрочного подхода.

На уровне технологий задержка также очевидна. Большинство имеющихся систем спроектированы под продажи и не могут эффективно поддерживать функции, необходимые модели покупателя: отслеживание целевых показателей клиентов, динамические предупреждения по рисковым экспозициям, рекомендации по ребалансировке портфеля и генерацию персонализированных отчетов.

肖雯 отмечает, что текущая типичная ситуация в отрасли такова: фронтлайн-консультанты сильно зависят от личного опыта, рабочие процессы фрагментированы, операции выполняются вручную, выходные сервисы не стандартизированы. В результате трудно гарантировать стабильность качества сервиса и невозможно масштабировать предложение доступного для широких слоев сервиса. Модель покупателя требует цифрового «центра в тылу» (digital middle/back office), который охватывает весь процесс «инвест-ресерч решения — построение портфеля — риск-мониторинг — сопровождение клиента», но в большинстве организаций такой проект почти приходится начинать с нуля.

Между талантами, инструментами и сценариями существует взаимозависимость, однако в текущем рынке консультирования для покупателя эти три элемента находятся в особенно напряженных отношениях. Без инструментов даже имеющий способности консультант не сможет эффективно обслуживать; без сценариев обученные таланты быстро уходят; без талантов любые, даже лучшие инструменты, превращаются в бесполезный реквизит. В такой ситуации строительство компетенций модели покупателя попадает в тупик «что появилось раньше: курица или яйцо».

Трудно попрощаться со старой зависимостью от пути

За разрывом в структуре利益 и разрывом в исполнительных компетенциях для инвесторганизаций стоит еще более глубокая проблема, которую трудно количественно измерить, оценить и изменить, и именно она превращается в самый труднопреодолимый барьер на пути трансформации к консультированию для покупателя.

В资管-компаниях за годы работы в модели продавца накоплены успешные траектории. И на уровне организации, от руководства до фронтлайн-консультантов, от продуктовых подразделений до комплаенс-команд, почти инстинктивна привязанность к прежнему успешному пути. Сверху вниз организация имеет очень ограниченную терпимость к фундаментальным изменениям.

田轩 считает, что это «инерция организационного сознания», от которой трудно уйти: трансформация для покупателя требует от управления до фронтлайна полностью отказаться от генов «продажи — главное» и построить культуру долгосрочности «сервис как основа», при этом будучи готовым выдерживать «денежные боли» периода трансформации. Для организаций, которые долго зависели от комиссионной модели и ее логики, это означает революцию самоотрицания — и сопротивление, естественно, чрезвычайно велико.

На уровне рядовых сотрудников эта зависимость от пути проявляется еще конкретнее и вмешаться в нее еще сложнее.

«Многие традиционные финансовые менеджеры в первой линии, — говорит肖雯, — долго привыкли получать вознаграждение через KPI по объемам продаж, расширение масштабов, продажу первичных выпусков фондов и т.п. После перехода к модели консультирования для покупателя сложно полностью искоренить мыслительную инерцию “продажа продавцу”. Это типичный для отрасли конфликт».

«Отказ от краткосрочных высоких комиссий в пользу долгосрочных консультационных гонораров — это двойная перестройка источников дохода и способов работы. Без разумного механизма перехода команде трудно действительно сотрудничать», — говорит肖雯. «Проблема не в том, признают ли консультанты идеи модели покупателя, а в огромном разрыве между тем, что они признают, и тем, что они делают».

Поэтому с точки зрения внешнего наблюдателя флаг трансформации к консультированию для покупателя уже поднят; но в повседневном контакте с клиентом и при продвижении продуктов логика продаж продавца по-прежнему незаметно управляет каждым мелким и конкретным решением.

Некоторые практики считают, что глубинная причина этого явления — то, что персональная система стимулов еще не перестроена по-настоящему. Когда KPI по-прежнему строятся вокруг масштабов продаж и комиссии, а квартальное/месячное давление по результатам реально ложится на плечи консультантов, рациональный выбор остается одним: следовать по траектории продавца под вывеской лозунгов о покупателе. В результате «трансформация» превращается в обновление речи на поверхности, а не в реальную трансформацию поведения.

刘玉珍直言, что традиционная модель консультирования для покупателя приносит накопленные успешные практики и интересы «встроенных выгод», что создает огромные внешние и внутренние препятствия для организации при попытке трансформации. Даже при наличии стратегической стойкости у руководства, инерция интересов на фронтлайне часто приводит к тому, что реформы трудно внедрить на практике.

Респонденты считают, что сбой передачи воли внутри организации инвесторганизации между верхним уровнем управления и нижним уровнем исполнения не связан с осознанным противодействием «снизу». Он возникает из более базового факта: в системе мотивации, где за основу берутся показатели продаж, совершение действий, соответствующих логике покупателя, означает добровольное нанесение ущерба собственным интересам в рамках текущих правил.

Пока система стимулов не будет перестроена, само массовое возникновение такого поведения является противоречащим здравому смыслу явлением.

По мнению刘玉珍, в первую очередь трансформация сталкивается с риском краткосрочного давления на доходы и падения доли рынка. Это может приводить к тому, что некоторые организации в процессе перехода к модели покупателя будут неоднократно «перекидываться» — при благоприятной рыночной конъюнктуре у них появляется запас для исследования модели покупателя, но как только рынок начинает трясти или возникает давление на краткосрочные результаты, они мгновенно возвращаются к модели поведения, ориентированной на продавца, чтобы быстро закрывать «дыры» за счет комиссии, которую можно получить быстрее. Такое «качание: при ветре поворачиваем — при встречном ветре откатываемся» делает риск перезагрузки трансформации постоянным.

А на фоне продолжающейся реформы снижения комиссий в индустрии управления активами ощущение срочности «посчитать» становится еще острее. Несколько опрошенных прямо признают: пространство для выживания модели продавца — комиссионные от продажи продуктов и доля от управления — системно сжимается, но создание замещающих доходов в модели покупателя потребует времени. «Окно» в середине, когда доходы выпадают, для средних и малых организаций, которым и так уже непросто по финансовому состоянию, превращается в реальную «линию жизни и смерти». Для уже находящихся под давлением инвесторганизаций выйти из дилеммы «выжить в краткосрочной перспективе» и «вероятнее всего быть правыми в долгосрочной перспективе» будет непросто.

На уровне комплаенса и внутреннего контроля эта зависимость от пути также оставляет глубокие институциональные пробелы.

田轩 считает, что сейчас комплаенс-система большинства инвесторганизаций спроектирована вокруг «комплаенса продаж продуктов» и покрывает традиционные сценарии, такие как продажа фондов, раскрытие информации, управление соответствием «подходящести» и т.п. Но модель покупателя порождает новые типы сервисного поведения: постоянная оптимизация портфеля, ребалансировка активов на основе жизненного цикла клиента, вмешательство с точки зрения поведенческих финансов, долгосрочное отслеживание прогресса целей. В существующей системе комплаенса границы размыты, стандарты неясны. Система комплаенса недостаточно включает механизмов урегулирования споров и механизмов компенсации для сервисов модели покупателя. В случае возникновения спора по сервису организация легко оказывается под риском правовой ответственности.

胡聪慧, заместитель декана экономического и бизнес-управленческого колледжа Пекинского педагогического университета, считает, что трансформация компетенций консультантов модели покупателя и перестройка культуры связаны с перераспределением интересов; в краткосрочной перспективе это имеет максимальное сопротивление и является признаком высокой зависимости от пути. Именно потому, что старая модель продолжает приносить наблюдаемые вознаграждения, цена ее разрушения столь тяжела.

Разрыв бизнес-логик, разрыв в системе компетенций, инерция зависимости от прежней модели — все эти барьеры стоят на пути трансформации в консультирование для покупателя. У каждого есть реальный вес, который требует реальной платы за преодоление. Перед организациями — длинный путь без обходных маршрутов.