От ликвидации запасов до прорыва в массовую аудиторию — кто зашил разрыв?

Вопрос AI · Как Gap осуществляет разворот в свою пользу с помощью стратегии локализации?

Этот опыт американского гиганта одежды в Китае — качели с американскими горками — стал примером перестройки бренда по-китайски; более того, это вопрос, который нельзя обойти всем международным брендам, надеющимся продолжать долго работать на китайском рынке.

Это изображение может быть сгенерировано ИИ

Автор/Ежедневные капитальные рассуждения

Всего 4 года назад американский известный бренд в сфере модной одежды Gap в китайском рынке часто распродавал остатки и закрывал магазины; в среде сложилось мнение, что это очередной пример того, как международный бренд терпит неудачу в Китае. Но сейчас ему, похоже, предстоит большая работа.

В последнее время зарубежные СМИ сообщили, что после многих лет рыночных затруднений и стратегических корректировок бизнес Gap в Китае в прошлом квартале впервые достиг безубыточности по итогам квартала. Этот веховый результат вдохнул в американский бренд, который глубоко увяз в проблемах с закрытиями магазинов и распродажами, совершенно новую энергию. Планы по расширению вслед за этим выглядят еще более амбициозно: — Baozun E-commerce в качестве эксклюзивного оператора Gap в Большом Китае объявила, что в этом году добавит на материковой части Китая 50 магазинов, охватив города от первого до третьего эшелона; а также планирует, что позже в этом году в Гонконге будет заново открывать магазины, открывая новую главу развития бренда в Китае.

Честно говоря, в условиях торговой войны и сложной международной обстановки эта новость в некоторой степени все же удивляет. В последние годы некоторые международные бренды в Китае столкнулись с «крахом». Например, французский ритейл-гигант Carrefour постепенно уходит с китайского рынка; американский джинсовый бренд GUESS также недавно объявил о намерении закрыть все магазины в Китае; некогда популярные fast fashion бренды Forever 21 и New Look тоже один за другим уходили, а даже IKEA, долгое время глубоко работавшая в Китае, объявила о закрытии 7 торговых центров…

Однажды часть недружелюбных высказываний в публичном пространстве стала звучать в духе «китайский рынок теряет привлекательность», ставя под сомнение инклюзивность китайского рынка потребления и его потенциал роста. Но контрнаступление Gap против этого перекоса как раз и разбивает это предвзятое мнение — нет плохого рынка, есть только компании, которые лучше умеют управлять.

Чтобы понять «воскресение из мертвых» Gap в Китае, нужно вернуться к истории этого бренда и к тому, с какой позицией он впервые вошел на китайский рынок. Gap родился в 1969 году в Сан-Франциско (США), его основали супруги Дон и Дорис Фишер. В то время американское общество переживало глубокие разломы между поколениями, а «generation gap» стал ключевым словом в общественной и культурной повестке. Супруги Фишер чутко уловили настроение эпохи и назвали бренд Gap, рассчитывая с помощью простых, повседневных и доступных по цене вещей создать мост между эстетическими разрывами разных поколений. Джинсы, худи с логотипом, базовые футболки — товары без лишних украшений — стали фирменными символами Gap. Это был не бренд, который гонится за модой как первопроходец, и не консервативная и закостенелая традиция, а скорее образ «американской базы», который вошел в гардеробы обычных американских семей. Голливудская актриса Шэрон Стоун, появившись на церемонии вручения премий «Оскар» в гольфе Gap, еще больше укрепила влияние бренда за рамками сословий.

Прежде чем зайти на китайский рынок, Gap уже завершил первоначальную раскладку в Азии. В 1995 году он открыл первый азиатский флагман в Осаке (Япония) в Hankyu. Но когда в 2010 году Gap официально вышел в Китай, он уже упустил лучший момент. Первая волна fast fashion в китайском рынке одежды поднималась еще в начале XXI века — это были золотые годы бума торговых центров. В 2002–2007 годах Uniqlo, Zara и H&M одна за другой открывали магазины в Китае и быстро заняли ключевые позиции в основных торговых кварталах.

А топ-менеджеры Gap в 2011 году в интервью прямо признавали: бренд все время ждал созревания китайского среднего класса и считал, что именно после 2010 года наступило лучшее время для входа. С стратегической точки зрения это решение казалось аккуратным, но с точки зрения конкурентной картины — это было упущение преимущества первопроходца. Поэтому, когда Gap появился, хорошие площади уже были в значительной мере распределены, а у потребителей понимание бренда уже складывалось в порядке «сначала узнали — потом сравнили», из-за чего Gap и не смог настичь конкурентов.

Это изображение может быть сгенерировано ИИ

Еще более важно, что «американская база», которой Gap гордился, в китайском рынке не сформировала достаточно сильной дифференциации. Uniqlo тоже делает ставку на базовые вещи, но выигрывает за счет разработки тканей и эффективности цепочки поставок; Zara и H&M за счет сверхбыстрого обновления ассортимента улавливают модную чувствительность молодежи. На этом фоне у Gap в дизайне товаров не хватало новизны, а реакция цепочки поставок была медленной: от дизайна до выкладки на полки цикл заметно длиннее, чем у конкурентов, и в магазинах товары часто выглядели устаревшими.

Даже при этом в первые годы на китайском рынке Gap все же смог воспользоваться «ореолом бренда» и точным попаданием в аудиторию потребителей «80-х», получив окно для быстрого развития. Но хорошее время не продлилось: когда «90-е» и «00-е» постепенно стали основной потребительской силой, их стремление к индивидуальности, признание «guochao» (китайских трендов) и зависимость от соц- и e-commerce сделали традиционную модель Gap тяжелой. Бренд пытался привлечь всех потребителей, но не смог точно закрепить за собой целевую группу, а образ бренда метался между «народным брендом» и «дисконтным магазином».

После 2016 года бизнес Gap в Китае начал демонстрировать нисходящий тренд: темпы расширения магазинов замедлились, количество закрытий постепенно росло. На тот момент Gap еще не осознавал серьезность проблем и продолжал применять глобально унифицированную модель операционной деятельности, не выполнив локальную адаптацию под запросы китайских потребителей, закладывая основу для будущего кризиса.

Настоящий кризис начался в 2020 году. В этом году из-за глобальной пандемии офлайн-розничная отрасль понесла серьезный удар: Gap в Китае закрыл значительную часть магазинов, а продажи резко упали. Усугубило ситуацию то, что бренд Old Navy, входивший в группу Gap, спустя 6 лет после прихода в Китай из‑за плохих результатов в марте 2020 года закрыл все каналы продаж и окончательно ушел с китайского рынка. Этот шаг не только нанес Gap тяжелый ущерб, но и поколебал доверие потребителей к бренду.

К 2022 году упадок Gap в китайском рынке уже невозможно было скрыть. Массовые закрытия магазинов и частые ценовые распродажи заставили бренд получить ярлык «перспективы вызывают опасения». В этот момент Gap принял, как теперь видно, самое верное решение: в ноябре того года Baozun E-commerce Co., Ltd. подписала с Gap Inc. соглашение о покупке. Сделка проводилась полностью за денежные средства: Baozun приобрела бизнес Gap в Большом Китае, предварительная база стоимости по сделке с долями составила 40 миллионов долларов США.

Baozun E-commerce — не новичок на рынке капитала. Компания, основанная в 2007 году, долгое время предоставляет международным брендам услуги e-commerce по аутсорсинговому управлению; она глубоко понимает логику работы международных брендов в китайском рынке. И самое важное — у нее уже была основа сотрудничества с Gap. Причем в ходе этой сделки Baozun приобрела не просто право на бренд, а посредством своей 100%-ной дочерней компании White Horse Hongkong Holding Limited — приобрела две компании, которые отвечают за операционную деятельность бизнеса Gap в Большом Китае. Соответствующие соглашения действуют 20 лет; первые 10 лет могут быть продлены дважды.

Справедливо отметить: принять в управление международный бренд, оказавшийся в бедственном положении, гораздо сложнее, чем управлять локальным брендом. Baozun нужно было не просто скопировать глобальную модель Gap на Китай, а по сути перестроить логику работы бренда в Китае. Традиционная модель операционного управления международными брендами обычно ограничена глобально унифицированными планами по продуктам и циклами закупки; у китайской команды недостаточно автономии, чтобы быстро реагировать на изменения локального рынка. То, что Baozun нужно было сломать, — как раз эта стандартизированная рамка.

Реконструкция началась с цепочки поставок. Gap в Китае больше не полагался на глобально унифицированные закупочные сессии, а выстроил тесные связи с местными производителями. Основные товарные категории Gap в Китае — в основном хлопковые изделия; после того как сырье закупается локально в масштабе, закупочный цикл существенно сокращается. Новый продукт — от разработки до выхода на рынок — можно вывести за 6 недель, а доукомплектование заказов может приходить на склад в течение двух недель. Создание такой гибкой цепочки поставок позволило Gap в Китае гибко реагировать на изменения рынка, не будучи больше «зажатым» долгой глобальной цепочкой поставок. К 2025 году доля локализованных дизайна и производства уже превышает 70%.

За корректировкой структуры продуктов последовали изменения в продуктовой архитектуре. Gap в Китае сформировал локальную команду дизайнеров и разработчиков, которые улучшали лекала и интегрировали местную культуру. Один показательный нюанс: китайская команда за полгода завершила улучшение выкройки худи — за счет увеличения плотности ткани и большей «сдержанности/жесткости» посадки — чтобы решить запрос потребителей в Китае на баланс между «расслабленностью» и «изысканностью». Это не косметическая правка глобального шаблона, а глубокая перестройка на основе инсайтов о локальных потребителях.

Стратегия каналов тоже претерпела фундаментальный сдвиг. Gap в Китае больше не цепляется за «модель больших магазинов» в ключевых торговых зонах городов первого эшелона, а применяет более гибкую стратегию магазинов: в городах первого эшелона и в части городов нового первого эшелона сохраняются магазины, управляемые напрямую, — они отвечают за улучшение опыта в магазинах‑эталонах; в остальных городах нового первого эшелона и в большинстве городов второго эшелона и ниже быстрое расширение сети продаж обеспечивается за счет партнеров по совместной операционной модели — в формате «совместных магазинов».

Такая модель легких активов не только снижает давление на денежный поток и прибыль со стороны интенсивных первоначальных вложений, но и распределяет риски вместе с партнерами. К концу 2025 года доля совместных магазинов в сети Gap China приблизится к 40%. Параллельно бренд продолжает наращивать цифровую розницу, усиливая синергию в управлении трафиком в собственных каналах (private domain), на e-commerce платформах и в DTC собственных каналах, формируя модель omnichannel с глубокой интеграцией онлайн и офлайн.

Бренд-нарратив тоже тихо меняется. Раньше Gap рассказывал о «простой повседневной жизни маленьких городов»; теперь он начинает давать вдохновение — «как одеваются китайские молодые люди» в повседневной жизни. В сотрудничестве с отечественными брендами трендовой моды Melting Sadness, а также с локальным IP вроде «Заново открылась Гугун» («上新了故宫»), сохраняя тональность международного бренда, внедряются культурные связки, с которыми китайские потребители могут вступать в диалог. Когда бренд выходит за рамки единственного набора ярлыков и начинает со‑творить с локальной культурой, он уже не просто холодный Logo — он пытается стать частью повседневного образа жизни потребителя.

Это изображение может быть сгенерировано ИИ

Эффект этих изменений начинает проявляться и в финансовых показателях. Отчет Baozun E-commerce за 1 квартал 2024 года показывает, что в части бренд-менеджмента (включая Gap China) срок оборачиваемости запасов сократился на 20 дней год к году. В швейной отрасли повышение эффективности оборачиваемости запасов напрямую означает рост эффективности использования капитала и снижение риска затоваривания. В 2025 году Gap China обеспечил рост выручки более чем на 20% год к году. В 4 квартале 2025 года бренд впервые достиг безубыточности по итогам одного квартала: хотя прибыль пока невелика — скорректированная операционная прибыль в рамках «бренд-менеджмента» в основном по Gap составила 1,8 миллиона юаней, — это стало поворотной точкой, имеющей символическое значение, с момента того как Baozun взял управление.

Особенно последующая новая волна расширения означает, что Gap не только остановил спад, но и снова запустил «двигатель» роста.

Стук в доску! История Gap в Китае как раз вписана в более широкий нарратив. Раньше сужение некоторых брендов международных компаний в китайском рынке за последние годы объясняли простым образом: «китайский рынок теряет привлекательность». Но «Ежедневные капитальные рассуждения» считают, что проблемы Carrefour связаны в большей степени с общим упадком формата традиционных больших универмагов, а ослабление GUESS — с недостаточной скоростью обновления продуктов и слабой способностью дотягиваться до молодых потребителей. Общая черта этих кейсов в том, что когда условия рынка и структура потребителей претерпевают глубокие изменения, компании, упорно удерживающиеся за прежние модели, неизбежно сталкиваются с вызовами. А бренды, которые умеют гибко корректироваться и глубоко локализуются, по‑прежнему имеют шанс занять свое место.

Обратите внимание: конкуренция на рынке одежды Китая никогда не ослабевала. В 2025 году мировая структура fashion‑индустрии продолжила перестраиваться, а внутри страны спортивный бренд Anta вывел европейский бренд FILA «из кризиса», возглавив группу Amer Sports, в которую входят Salomon и Arc’teryx, к возвращению в прибыль; Yaqor за счет матрицы мультибрендов завершил переход от традиционной производственной группы к платформе fashion‑холдинга. Эти кейсы показывают, что стратегическая перестройка китайских компаний в отношении международных брендов постепенно добавляет новую динамику развитию международных брендов в китайском рынке. История Gap — лишь еще одно подтверждение этой тенденции.

Нет плохого рынка — есть только компании, которые лучше умеют управлять. Опыт Gap China не является исключением: он передает внешнему миру сообщение о том, что объем и глубина китайского рынка потребления по‑прежнему значимы, но успех теперь не зависит только от международного «ореола бренда». Он зависит от того, сумеете ли вы действительно понять потребителей этого рынка, и способны ли вы, действуя с локализационной скоростью, используя локализованные продукты и локализованный нарратив, вновь завоевать признание потребителей.

Реконструкция Gap со стороны Baozun по своей сути — это эксперимент «управлять международным брендом по‑китайски». Результат, который этот эксперимент на данный момент демонстрирует, по крайней мере доказывает: при правильных стратегиях и силе исполнения международный бренд, оказавшийся в затруднениях, вполне может обеспечить повторный рост на китайском рынке.

Конечно, путь Gap China впереди по‑прежнему полон вызовов. Сможет ли Gap, сохраняя рост, постепенно повышать эффективность отдельно взятого магазина и выходить на устойчивую прибыльность — все это остается ключевым тестом эффективности его трансформации. Но хотя бы с точки зрения траектории — от распродажи и закрытий до первого достижения безубыточности, от слухов об уходе до повторного открытия — кривая Gap в Китае уже рассказывает историю «сшивания»: основатели Фишеры назвали бренд «Gap» изначально, стремясь соединить поколения через «разрыв между поколениями». Много лет спустя, на китайском рынке, находящемся в тысячах километров от Сан‑Франциско, этот американский бренд с помощью глубокой локализованной трансформации «сшивает» не только различия между поколениями, но и ту невидимую пропасть между международными брендами и китайскими потребителями. И, возможно, именно это — вопрос, который всем международным брендам, которые надеются долго продолжать работу в Китае, нельзя обойти.

【Статья предназначена только для обмена мнениями и не является инвестиционным советом; пожалуйста, учитывайте инвестиционные риски. Писать нелегко; если у вашего телефона еще есть заряд, пожалуйста, помогите с лайком и репостом. Желаем всем зрителям 2026 год с радостью в душе, встретим начало нового года, накопим удачу на годы вперед и будем идти по четырем временам года благополучно!】

Заявление автора: личное мнение, только для справки