Конкуренция на рынке: почему основные институты «громко кричат, а дела идут медленно»?

Сотрудник China Jingji News Сунь Жусян, Ся Синь. Пекин, Шанхай, Гуанчжоу сообщают

В октябре 2019 года Комиссия по регулированию ценных бумаг Китая запустила пилотный проект бизнеса инвестиционных консультантов для публичных фондов, что ознаменовало начало официального перехода индустрии управления богатством Китая к модели «инвестконсультант со стороны покупки» («buy-side advisory», buy-side投顾). К концу 2025 года пилотные организации по линии фондовых投顾 расширились с первоначальных 18 до 60, охватывая брокеров, фонды, банки и сторонние сбытовые организации и т.п.

Более чем за 6 лет пилотные организации неоднократно подавали сигналы о переходе к buy-side投顾, но по фактическому темпу внедрения разные типы организаций демонстрируют заметные различия. У топ-организаций — «основной ударной силы» отрасли — переход «стабильный, но медленный»; сторонние организации же проявляют себя «активно и быстро».

Инсайдеры сообщили корреспонденту газеты «China Jingying Bao», что фундаментальная причина различий в поведении двух типов организаций заключается в том, что у них разные «генетики».

Для топ-организаций их «продавецкая генетика» глубоко укоренена: в традиционной модели продавца накоплены огромные масштабы продаж и стабильная модель прибыльности, поэтому переход легко оказывается связан «закреплением за существующим портфелем» («存量绑架»). Кроме того, существующие между отделами барьеры интересов также ведут к более длинной цепочке принятия решений, что затрудняет быструю реакцию на потребности рынка.

Сторонние же организации обладают более сильной и более рыночной «генетикой покупателя»: их организационная структура и процесс принятия решений более гибкие. У них нет исторического «балласта», поэтому они могут гораздо более активно выстраивать бизнес-модель по логике buy-side.

Инсайдеры отмечают, что по мере ускорения перехода топ-организаций сторонние организации столкнутся с многомерным сдавливанием конкуренцией со стороны бренда, ресурсов, рынка и т.п. Также существует мнение, что топ-организации обязательно сократят разрыв в внедрении, но различия «генетик» трудно устранить.

Что касается будущей расстановки сил в отрасли, инсайдеры считают: в краткосрочной перспективе будет продолжаться тенденция, при которой топ-организации «стабильны и медленны», а сторонние организации «активны и быстры». В средне- и долгосрочной перспективе ожидается формирование рыночной структуры, где будут сосуществовать масштабируемые услуги и услуги по индивидуальной настройке: крупные организации могут стать «гигантами-универсалами» во всех категориях, а сторонние организации — продолжать лидировать в отдельных сегментах клиентов или в нишевых сервисах.

Топ-переход «громкие раскаты грома, а дождь — небольшой»

Темпы фактического внедрения перехода топ-организаций на buy-side — предмет общего внимания в отрасли.

«В процессе перехода на buy-side у топ-организаций есть общее понимание стратегии, но внедрение склонно к чрезмерной осторожности». Об этом заявил Сюй Хайнин, основатель, председатель совета директоров и CEO компании Shanghai Qihui Technology.

«Сигналы о переходе часто подаются, но реальные действия идут медленно». Профессор факультета финансов Института международной экономики и международной торговли Университета Ваймао заявил Цзян Пин, например, что некоторые брокеры часто упоминают стратегическую важность перехода на buy-side投顾 в публичных выступлениях и в финансовой отчетности, но в конкретных мерах по внедрению проявляют осторожность и консерватизм; усилия по переходу в течение весьма длительного времени не приводили к заметному росту бизнеса. Низкая в настоящее время доля доходов от buy-side投顾 в общих поступлениях снижает у части организаций инициативность в развитии бизнеса. Кроме того, хотя топ-организации активно инвестируют в технологии, в части инноваций в конкретных моделях сервиса они оказываются сравнительно более консервативными.

«Сегодня топ-организации уделяют стратегически высокое внимание переходу на buy-side и достаточно активно его продвигают, но в исполнении действуют осторожно; фактическое продвижение относительно медленное. Это выражается в ограниченном росте масштабов счетов投顾: традиционные продажи продуктов по-прежнему доминируют, а система оценки еще не полностью стала долгосрочной». Об этом заявил Ло Жунхуа, президент Института китайских финансов Китайской академии финансов при Университете Юго-Западной Финансово-экономической университета.

Тянь Лихуэй, президент Института развития финансов при Тяньцзиньском университете Нанькай, также считает, что переход топ-организаций имеет характеристики «системно выстраиваемый, но медленный»; сверху вниз идет перестройка организаций и системы оценки: например, учреждаются подразделения投顾, внедряются пилотные модели новых стимулирований.

Например, на примере брокеров: «Хотя брокеры начали пилотирование довольно рано и регулярно выпускали сигналы о переходе, в реальном внедрении фондовые投顾 часто сталкиваются с неловкой ситуацией недостатка внутренней поддержки — с «эндогенным сопротивлением». Об этом заявила Сяо Вэнь, председатель совета директоров Yingmi Fund. Внутри многих брокерских компаний фондовые投顾 по-прежнему рассматриваются как подразделение второго или даже третьего уровня в рамках отдела управления богатством, и при распределении ресурсов, наборе талантов, а также в части инструментов работы с филиалами присутствуют заметные недостатки. В системе оценки и стимулирования у брокеров «двухрельсовый» подход, что приводит к явному сопротивлению переходу. Хотя начинают вводить показатели buy-side, такие как коэффициент удержания клиентов и доходность по счетам, при этом традиционные критерии оценки по масштабам продаж и комиссиям по-прежнему имеют большой вес, и инерционное мышление投顾 «продавать продукты» в краткосрочной перспективе трудно устранить.

«Продавецкая генетика» ведет к «закреплению за существующим портфелем»

По мнению инсайдеров, одна из важных причин медленного перехода топ-организаций заключается в том, что их сильная «продавецкая генетика» порождает «закрепление за существующим портфелем», барьеры интересов между отделами, мешая быстрому переходу.

«“Медлительность” топ-организаций — не потому, что они “не хотят”, а потому что они “не смеют быстро и не могут быстро”. Их огромная организационная структура и схема интересов определяют необходимость более длительного периода буфера». Сюй Хайнин говорит: «Трудности перехода топ-организаций в том, что есть “закрепление за существующим портфелем”; высокая доходность и высокая доля традиционного бизнеса, эффект масштаба от огромного числа клиентов — все это заставляет их не решаться отказаться».

«“Продавецкая генетика” брокеров глубоко укоренена, а бремя перехода тяжелое. Долгие годы брокерские компании строят прибыль в основном на брокерском бизнесе; модель прибыли сильно зависит от комиссий за сделки и расходов на продажи продуктов, а инерция мышления “сделать упор на продажи, игнорировать сервис” трудно переломить за короткое время». Сяо Вэнь также придерживается похожей позиции. Она вместе с тем отметила, что огромные офлайн-сети брокера и масштаб персонала — это одновременно преимущество и нагрузка: затраты на кадры, системы и обучение при полном переходе чрезвычайно высоки.

Кроме того, по мнению Сяо Вэнь, у брокеров «очевидные “стены” отделов, а согласование интересов сложно». «Линии бизнеса, такие как брокерские операции, управление активами, инвестиционный банкинг, относительно независимы; система оценки действует по своим правилам; переход buy-side投顾 требует междепартаментного сотрудничества и перераспределения интересов — поэтому продвижение сталкивается с большими препятствиями». Сяо Вэнь отметила, например, что бизнес фондовых投顾 может перераспределять доходы от традиционной продажи через дилеров (дистрибуции), из-за чего у соответствующих отделов невысокая мотивация.

Профессор Тянь Сюань, приглашенный профессор Пекинского университета, также сказал, что брокеры строят доход главным образом на дорожных (канальных) операциях и комиссиях за сделки; у них огромная организационная структура, тяжелый исторический балласт, и переход требует согласования интересов по нескольким линиям, включая брокерский бизнес, управление активами, собственные операции и т.д. При этом система оценки у брокеров по-прежнему опирается на краткосрочные показатели — объемы торгов, объем продаж продуктов и т.п.

«Топ-организации в традиционной продавецкой модели накопили огромные масштабы продаж и стабильную модель прибыльности. Переход на buy-side投顾 означает, что нужно ослаблять зависимость от продуктов с высокой комиссией, заново корректировать структуру бизнеса, что неизбежно затронет внутренние уже закрепленные интересы и приведет к сопротивлению внутри организации». Так сказал Лю Юйчжэнь, приглашенный профессор Пекинского университета. По его словам, у топ-организаций огромная и сложная организационная структура; между отделами существуют барьеры интересов; цепочки принятия решений длинные, из-за чего трудно быстро реагировать на потребности рынка.

«Коренное сдерживание — это огромная историческая инерция и сложность согласования внутренних интересов, как “поворот слона”». Тянь Лихуэй так считает.

Ло Жунхуа также подчеркнул, что медленный переход топ-организаций главным образом связан с проблемами зависимости от пройденного пути и перераспределения интересов. Во-первых, брокерские комиссии и продажи собственных продуктов по-прежнему обеспечивают стабильный доход, из-за чего традиционный бизнес (с уже существующей структурой прибыли) имеет высокую зависимость. Во-вторых, организационные уровни сложны: корректировка ресурсов затрагивает интересы множества отделов, а ресурсы обычно направляются в сторону традиционного бизнеса. В-третьих, риск-аппетит относительно низкий: крупные организации больше обращают внимание на колебания краткосрочных результатов и ожидания акционеров, а давление краткосрочных результатов также делает шаги перехода медленными.

«Топ-организации несут огромное давление по операционным целям; риск снижения доходов в краткосрочном периоде усложняет директорам возможность твердо исполнять план трансформации, поэтому переход часто остается на уровне стратегии». Лю Юйчжэнь также отметил, что у топ-организаций есть огромная база существующих клиентов; большинство клиентов — те, кто покупает один-единственный финансовый продукт или совершает краткосрочные сделки, поэтому в ходе перехода может возникать риск оттока клиентов.

Кроме того, Лю Юйчжэнь считает, что как системно значимые финансовые институты топ-организации подпадают под более строгие ограничения надзора, а пространство для инноваций и проб — ограничено. При осуществлении бизнеса buy-side投顾 необходимо проходить долгую процедуру согласований и комплаенса, что заметно увеличивает период перехода и снижает скорость реакции рынка.

Тянь Сюань также сказал, что брокеры ограничены государственной контрольной структурой и жесткими регуляторными ограничениями; их решения принимаются через сложные процедуры, и при продвижении перехода на buy-side投顾 нужно проходить многоуровневые согласования и координации, поэтому скорость перехода оказывается медленной.

Переход сторонних организаций — «активно и быстро»

По сравнению с «стабильно и медленно» у топ-организаций, сторонние организации выглядят значительно «живее и быстрее».

«Сторонние организации внедряют быстрее: это выражается в том, что модель комиссий за投顾 более ясная, комбинированное управление более полноценное, а частота коммуникаций с клиентами выше». Так сказал Ло Жунхуа.

Цзян Пин, в свою очередь, отметила, что в дизайне продуктов, сервисных процессах, моделях комиссий и т.д. сторонние организации демонстрируют более сильные возможности для инноваций и большую гибкость, чем топ-организации.

Сюй Хайнин считает, что переход сторонних организаций демонстрирует тенденцию «быстрое внедрение, усердные итерации, масштабирование».

«У сторонних организаций сильное решение о трансформации, и они внедряются быстрее». Так сказала Сяо Вэнь. В качестве примера — третьи стороны, такие как Yingmi Fund и Ant投顾: начиная с момента основания или на ранней стадии перехода они закрепили «позицию покупателя», обеспечив сквозное внедрение от концепции до исполнения; у некоторых организаций уже сформированы воспроизводимые и масштабируемые модели услуг buy-side投顾. Опираясь на «интернет-генетику», они продвигаются быстрее на этапе «投» (консультации/совета). Например, такие сторонние лидеры, как Ant投顾, уже находятся в верхних рядах отрасли по объему удержания индексных фондов. Кроме того, сторонние организации чаще склонны превращать экспертные возможности в массовые и персонализированные сервисы через цифровые платформы, лучше решая противоречие «эффективность и персонализация».

«Такие организации, как Yingmi Fund, уже полностью отказались от ориентации на масштаб продаж; ключевыми показателями являются доля прибыли клиентов, средний срок удержания, доходность с учетом риска, коэффициент удержания клиентов — и за счет механизма обеспечивается согласованность интересов投顾 и клиентов». Так сказала Сяо Вэнь.

Ху Цунхуэй, заместитель директора Института экономики и бизнеса при Педагогическом университете Пекина, считает, что наличие у брокеров и банков полного набора лицензий и богатой линейки продуктов — это прямые бенефициары эпохи продавцов; традиционные системы продаж и дистрибуции по-прежнему обеспечивают стабильный доход, поэтому трансформация чаще отражает стратегическое планирование, а не полную реконструкцию; мотивация относительно недостаточна, а темп скорее постепенный.

Как производители продуктов управления богатством, фондовые компании в течение долгого времени не имели прямых возможностей обслуживания и управления со стороны клиентского канала; теоретически у них самая большая мотивация к расширению в сторону buy-side投顾, чтобы усилить охват клиентов и удержание активов. «Но их недостаток в том, что у них нет входа в поток (точек трафика) и клиентских данных, поэтому им обычно приходится формировать органическое сотрудничество с брокерами, банками или сторонними платформами, реализуя синергию “продуктовые возможности, клиентские каналы и услуги投顾”». Так заявила Ху Цунхуэй.

Ху Цунхуэй также считает, что сторонние организации с интернет-фоном имеют меньший исторический балласт, сильнее полагаются на AUM (asset under management — объем активов под управлением) и клиентскую “липкость” для выживания и при этом умеют использовать цифровые технологии для интеграции данных по счетам, предоставлять стандартизированные портфели и онлайн-сервисы; поэтому они продвигают внедрение buy-side投顾 быстрее.

«В целом различия в переходе разных организаций по сути проистекают из различий в структуре существующих интересов и в наборах возможностей». Так сказала Ху Цунхуэй.

Сяо Вэнь также считает, что сейчас брокеры переживают болезненный период разрыва старых цепочек интересов и перестройки внутренней рамки организаций; а сторонние организации выигрывают благодаря позиционированию сервиса и цифровой основе.

«Различие темпов перехода брокеров и сторонних организаций — это, по сути, отраслевой срез постепенной реформы “традиционных гигантов” и “революционного” инновационного удара со стороны новых сил. Брокеры благодаря клиентской базе, возможностям инвестисследований (投研), офлайн-сетям и репутации обладают естественным преимуществом в сервисе для клиентов с высоким уровнем чистых активов; сторонние организации же опираются на “генетику покупателя”, технологическое усиление и гибкие механизмы, что помогает быстро пробиться на рынке клиентов с “длинным хвостом”». Так сказала Сяо Вэнь.

Смогут ли финансовые институты копировать преимущества сторонних организаций?

Сяо Вэнь указала, что ключевое преимущество сторонних организаций — чистая позиция на стороне покупателя и глубина сервиса.

«Сторонние организации первыми внедрили модель управления fee на основе AUM, тем самым полностью отсекли зависимость от комиссий за торговлю. Такая ясная модель оплаты позволяет клиентам почувствовать, что интересы института и клиента находятся в “одной лодке”, они в составе единого сообщества интересов». Так сказала Сяо Вэнь.

При этом у сторонних организаций короткая цепочка принятия решений и обычно есть собственная полностью разработанная цифровая основа. Сяо Вэнь считает, что это позволяет им быстро корректировать стратегии при изменениях на рынке и реализовывать персонализированное сопровождение по принципу “тысяча людей — тысяча лиц, тысяча моментов — тысяча сценариев” для разных клиентов.

Сюй Хайнин отметил, что преимущество сторонних организаций — «начинать с нуля»: у них нет «балласта бонбоньерок» и разного рода «стеклянных банок» (исторического груза), поэтому они могут полностью выстраивать бизнес-модель по логике покупателя. Кроме того, у них более плоская организационная структура, более рыночно-ориентированные системы оценки и стимулирования.

Лю Юйчжэнь считает, что преимущество сторонних организаций — «легкие активы и высокая гибкость», «нейтральность», а также ориентация на пользовательский опыт как ключевой приоритет; «технологическое управление и гибкость/скорость» обеспечивают им преимущество.

«Основной источник дохода сторонних организаций — плата за услуги投顾, которую платят клиенты; у них нет привязки интересов к стороне продуктопроизводителя, поэтому они могут сохранять нейтральность и сосредотачиваться на предоставлении клиентам оптимального распределения активов». Так сказал Лю Юйчжэнь. Такие организации обычно проектируют сервис с использованием интернет-мышления, уделяют внимание пользовательскому опыту, запускают онлайнизированные цифровые сервисы投顾, повышая удобство для клиентов в операциях и улучшая удовлетворенность опытом.

«В отличие от многоуровневой системы управления крупных брокеров, сторонние организации обычно используют относительно простую организационную структуру; уровней принятия решений меньше, поэтому они способны быстро реагировать на изменения рынка». Так сказала Цзян Пин. Эта гибкость особенно очевидна в бизнесе buy-side投顾: сторонние организации могут быстро корректировать продуктовые стратегии, сервисные процессы и модели комиссий на основе рыночной обратной связи.

Для топ-финансовых институтов вопрос: смогут ли они скопировать преимущества сторонних?

«Сильная сторона сторонних организаций в том, что они “быстро внедряют” за счет “агильности и нейтральности в рамках одной-единственной цели”. Это обусловлено тем, что цепочка принятия решений у них крайне короткая: они способны быстро реагировать на рынок; настоящая продуктовая нейтральность позволяет объективно выбирать по всему рынку; цифровая “генетика сервиса” обеспечивает лучший пользовательский опыт». Так считает Тянь Лихуэй. Эти преимущества укоренены в их легкой архитектуре и чистой бизнес-модели. Их理念 и инструменты можно заимствовать, но фундаментальное преимущество «нулевого исторического балласта» сами традиционные институты скопировать не могут: они смогут лишь моделировать это через внутреннее “инкубирование” или слияния и поглощения.

Тянь Сюань считает, что преимущества сторонних организаций заключаются в их легкости по активам, быстрых итерациях и механизме гибкого реагирования при низкой регуляторной/комплаенс-нагрузке. Эти преимущества сильно зависят от их рыночной (marketized) генетики: самостоятельное право ведения бизнеса, гибкий механизм использования кадров и культура эффективности, ориентированная на клиента. «Такой механизм трудно просто воспроизвести в гос- или смешанных по формам собственности институтах: он требует системной перестройки, связанной со структурой собственности, логикой управления и долгосрочным дизайном стимулов». — прямо сказал Тянь Сюань.

Ло Жунхуа сказал, что структура интересов сторонних организаций ближе к логике покупателя, организация гибче, продуктовая нейтральность сильнее; сервисная “липкость” выше, а гибкость — сильнее. Но эти преимущества опираются на два предпосылочных условия: во-первых, масштаб еще не слишком велик, организационное устройство не чрезмерно усложнено; во-вторых, они не несут колоссального исторического балласта.

«Эти преимущества — структурные преимущества сторонних организаций, а не технологические. Технологии, цифровые возможности и прочие факторы — не являются ключевыми переменными, определяющими скорость внедрения». Так подчеркнул Ло Жунхуа.

«“Сильное внедрение” сторонних организаций в большей степени происходит из-за полной “радикальности” их стратегии. Хотя технологию и продукты можно догонять, именно та философия управления и механизмы, обеспечивающие “всегда быть на стороне клиента”, и являются их устойчивой “ровом-оградой” (защитным барьером), благодаря чему они продолжают лидировать». Подчеркнула Сяо Вэнь.

Сюй Хайнин, в свою очередь, отметил, что преимущества сторонних организаций по сути — это «преимущество механизма». Топ-организации из-за влияния институционально-механических факторов, исторического балласта и т.п. сложно быстро копировать это в краткосрочной перспективе, но можно заимствовать часть логики работы, создавая независимые дочерние компании, подразделения и т.д. «Топ-организациям нужно поторопиться, “бороться за каждое утро и каждый день”, стать через переход buy-side投顾 “новым видом финансовых сервисов”». Сюй Хайнин выразил ожидание по этому поводу.

Как будут развиваться будущие конкурентно-соревновательные отношения?

Хотя невозможно буквально скопировать опыт сторонних, «лежать и не бороться» явно не должно быть предпочтительным вариантом для развития топ-организаций.

«Ключ, который в будущем действительно определит успех или провал, — не то, кто первым построит планы, а то, кто сможет завершить перестройку стимулирующих механизмов при buy-side投顾 и перевести логику ведения бизнеса с “продажи продуктов” на “долгосрочное управление активами клиентов”». Так сказала Ху Цунхуэй.

Ло Жунхуа также считает: «“Быстро” не обязательно будет лидировать постоянно, и “медленно” не обязательно всегда будет отставать. Важно, кто первым завершит внутреннюю перестройку стимулов и структуры интересов, и кто прорвет самый критический “узкий горлышко”».

«У топ-организаций есть более сильные ресурсы — 投研, продажи, репутация бренда и т.п. Как только топ-организации настроят стимулирующие механизмы и структуру организации, начнут ускорять трансформацию, они, вероятно, быстро сократят разрыв со сторонними организациями или даже развернут ситуацию». Так заявил Ло Жунхуа. Долгосрочное преимущество сторонних организаций — вплоть до способности выживать — зависит от того, смогут ли они, сохраняя гибкость, выстроить институционализированные возможности.

«В долгосрочной перспективе возможно сформируется конечная структура: топ-организации будут доминировать в “длинных деньгах” институционального типа и в масштабных счетах; сторонние организации же будут углубляться в клиентов с высоким уровнем чистых активов и в узкие сегменты. Рынок будет демонстрировать “слоистую” (segment-based) конкуренцию, а не простую гомогенизацию конкурентных стратегий». Так сказал Ло Жунхуа.

Тянь Сюань отметил, что в будущем отрасль будет постепенно переходить к кооперационно-конкурентной (синергийной) модели, где действует схема “ускорение топ-организаций и повышение качества у сторонних организаций”. Топ-организации будут начинать с корректировок организационной структуры, оптимизации механизмов оценки, технологического “подпитывания” инструментами и т.п., чтобы продвинуть системные изменения во внутренней модели управления и ускорить развитие “внутренних” (endogenous) возможностей buy-side投顾. А по мере ускорения перехода топ-организаций сторонние организации столкнутся с сжатием в части бренда, ресурсов, рынка и других аспектов конкуренции. Поэтому сторонним организациям нужно добиваться дифференциации: усиливать профессиональную глубину и “температуру” сервиса, в таких областях как точность распределения активов, персонализированное сопровождение клиентов, а также сценарное применение технологического “赋能”.

Тянь Лихуэй также отметил: топ-организации будут системно “догонять” за счет организационной изоляции и перехода к революции в оценке — например, через независимые подразделения и систему оценки по долгосрочным метрикам, таким как размер AUM активов клиентов. Их огромная база существующих клиентов и комплексные ресурсы станут мощной опорой. Сторонние организации же столкнутся с “многомерным давлением” со стороны топ-организаций: конкуренция в 投研-ресурсах, в получении онлайн-трафика, а также в брендовом и комплаенс-барьере усилится беспрецедентно. В итоге может сформироваться рынок, где топ-организации будут доминировать в комплексной экосистеме, а “характерные” (specialty) сторонние игроки будут глубоко развиваться в нишевых областях.

«Как бы ни менялась структура, ключ к успеху投顾 в будущем не в том, сколько “денег” у компании, а в том, сможет ли она выстроить глубокое доверие между собой и клиентами». Так заявила Сяо Вэнь. В будущем топ-организации с помощью реформы оценки станут “быстрее”, а сторонние организации должны стать “стабильнее” благодаря углублению сервиса. Границы между ними в конкурентной борьбе будут постепенно размываться; в итоге выиграют те организации, которые действительно смогут конвертировать «доходность по чистой стоимости продукта (product net value)» в «доходность по счетам клиента».

«Будущий рынок buy-side投顾 будет выглядеть как ситуация “тысяча парусов пришла в бой” и “сотня команд сражается”.» Так считает Сяо Вэнь. Фондовые компании и брокеры благодаря мощным возможностям со стороны активов (asset side capability) могут сильнее склоняться к модели «семь частей投, три части顾»; а сторонние организации, представленные Yingmi Fund, больше акцентируют сопровождение со стороны пассивов/привлечения (liability side), и проявляется характеристика «три части投, семь частей顾». В разделении ролей и сотрудничестве крупные организации могут стать «гигантами-универсалами» по всем категориям, тогда как сторонние могут продолжать опережать в определенных сегментах клиентов или в нишевых сервисах.

Сюй Хайнин считает, что в краткосрочной перспективе отрасль фондового投顾 сохранит структуру «топ-организации — “стабильны и медленны”, сторонние — “активны и быстры”», а в средне- и долгосрочной перспективе сформируется схема «топ-организации в выигрыше, сторонние организации “закрывают пробелы”, дифференцированное сосуществование».

«Сторонам не следует впадать в “игру с нулевой суммой”, а нужно совместно расширять общий объем рынка buy-side投顾 и добиваться взаимной выгоды через экологическое сотрудничество». Так сказал Сюй Хайнин. Топ-организациям следует ускорить «пробуждение» и перейти быстрее; сторонним организациям же нужно не забывать «начальный замысел», даже когда они “идут и идут”.

Лю Юйчжэнь ожидает, что в будущем топ-организации и сторонние организации перейдут от конкуренции к кооперативной конкуренции (竞合), сформировав рыночную структуру, где будут сосуществовать «масштабируемые услуги и услуги по индивидуальной настройке».

Среди этого, благодаря сильному влиянию бренда, глубокой клиентской базе и возможностям интеграции ресурсов, топ-организации займут большую долю рынка в сегменте buy-side投顾, особенно в дистрибуции и обслуживании стандартизированных продуктов. Сторонние платформы будут больше фокусироваться на нишевых рынках и строить дифференцированное конкурентное преимущество за счет персонализированных и услуг по индивидуальной настройке. При этом сторонние организации также могут обеспечивать топ-организациям технологическую поддержку или участвовать в стратегических партнерствах, формируя отношения взаимодополнения.

«В будущем, по мере усиления конкуренции, ресурсы и клиенты будут дальше концентрироваться в топ-организациях и качественных сторонних платформах. Некоторые средние и небольшие организации из-за недостатка технологических возможностей и клиентских ресурсов могут столкнуться с риском быть вытесненными или стать объектом поглощения». Так сказал Лю Юйчжэнь.

«Будущее buy-side投顾 — это не только трансформация модели управления активами клиентов; это и перестройка всей экосистемы в индустрии управления богатством». По мнению Лю Юйчжэня, в краткосрочной перспективе отрасль переживет жесткую конкуренцию и “чистку” (отбор/перетасовку); в долгосрочной перспективе ключевыми станут профессиональные возможности организаций, уровень технологий и глубокое понимание потребностей клиентов — именно это определит победителей.