Инновации — это недостаточно: что на самом деле хотят институциональные клиенты от финтеха

Евгения Микуляк, основатель и исполнительный директор B2PRIME Group.

Интеллектуальный слой для специалистов в финтехе, которые думают сами.

Первичный источник интеллекта. Оригинальный анализ. Публикации, подготовленные людьми, которые формируют отрасль.

Нам доверяют профессионалы в JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna и многих других.

Присоединяйтесь к Кругу ясности FinTech Weekly →

Финтех — это сфера, где людям особенно нравится говорить об инновациях. Это жизненная сила стартапов, история, полная обещаний, которые инвесторам хочется слышать, и часто — причина, почему компания существует в первую очередь: чтобы экспериментировать с чем-то «новым» — новыми функциями, новыми системами, новыми алгоритмами. Но даже если инновации — это предпочитаемый язык мира финтеха, важно помнить, что институциональные клиенты говорят на совершенно другом диалекте.
 
Одна из самых устойчивых ошибочных установок среди руководителей финтех-бизнеса — убеждение, что банки, брокеры, фонды и другие крупные игроки финансового рынка постоянно ищут самые новые и самые прорывные решения. Компании часто думают, что если они первыми создадут продукт более продвинутый и «видящий дальше», чем то, что уже есть на рынке, институциональное внедрение последует само собой.
 
На практике, однако, эти решения принимаются редко так.

Инновации привлекательны — но не являются решающими

Учтите: это не значит, что институты совсем не заботятся о прогрессе; просто они не движимы им так же, как финтехи. Для финтех-стартапа инновации часто являются центральным ценностным предложением, но для институционального клиента? Это лишь одна переменная в гораздо более сложном уравнении.
 
Крупные финансовые организации действуют в условиях, которые существенно отличаются от условий финтехов. У них нет «роскоши» двигаться быстро и чинить решения «позже», по мере необходимости. Каждое решение запутано в сложную сеть требований регулирования, правил по капиталу, внутренних политик по рискам, стандартов безопасности и многого другого. А значит, для этих организаций процесс надзора и рассмотрения всего нового — намного более сложная процедура.
 
Когда на сцену выходит новый технологический стек, его оценивают не только по тому, что он может построить, но и по тому, что он может сломать. Учреждению приходится задавать себе вопрос: «Если мы подключим это к нашей системе, что может пойти не так?» Будет ли решение мешать нашей существующей инфраструктуре? Запустит ли оно новые юридические обязательства? Кто несет ответственность, если что-то действительно пойдет не так? И насколько быстро это можно будет исправить?
 
Все эти вопросы приводят к совершенно иному взгляду. Снаружи это может выглядеть как консерватизм или сопротивление изменениям. Но изнутри это на самом деле гораздо ближе к управлению рисками. Когда финансовые учреждения оперируют миллиардами клиентских активов, они не могут позволить себе спешку — даже небольшие сбои могут иметь дорогостоящие последствия.
 
По этой причине эти организации всегда стремятся минимизировать сюрпризы. А «новизна» по определению приносит неопределенность. Даже если она обещает повышение эффективности или снижение затрат, сам переход несет риски вмешательства в формулу, которую институции уже тщательно сбалансировали. И именно поэтому одних инноваций редко бывает достаточно, чтобы убедить.
 
Если спросить большинство лиц, принимающих решения в институциональных структурах, что они ценят в партнере по финтеху, ответы будут удивительно стабильными: стабильность, предсказуемость, надежность и операционная непрерывность. Это не случайно. В их понимании менее сложная система, которая работает надежно и не ломается, часто выглядит привлекательнее любого ультрасовременного решения с непроверенным поведением в условиях стресса.

Скрытая цена изменений

Еще один фактор, который нельзя упускать из виду, — это сама стоимость внедрения.
 
Когда вы — небольшой стартап, добавление нового инструмента или смена провайдера может быть относительно быстрым и понятным решением — там достаточно гибкости, чтобы это себе позволить. Но институциональная среда устроена совсем не так.
 
Любая новая интеграция затрагивает не только одну команду: она влияет на несколько отделов — от ИТ-безопасности до юридического блока и комплаенса, а также на финансы и отчетность. И у каждого из этих отделов есть собственные требования, процессы проверки и критерии утверждения. Прежде чем что-либо будет запущено в реальную работу, между ними должна возникнуть взаимная удовлетворенность, и это часто трудно обеспечить. На это уходит много времени, и обычно без трения не обходится.
 
И даже если новое решение все-таки будет внедрено, остается период адаптации, который тоже нужно учесть. В крупных институциях могут быть тысячи сотрудников, и в зависимости от масштаба интеграции всем им нужно освоить новые рабочие процессы. Существующие системы и процедуры нужно обновлять, как и внутреннюю документацию. Все это тоже отнимает много времени.
 
Вот почему «более качественная технология» не означает автоматически «быстрое внедрение». Главная преграда часто не столько технологическая, сколько операционная. На фоне перехода появляется трение, а трение стоит денег. Пока изменения происходят, производительность может снизиться, число ошибок может вырасти, а эффективность труда — замедлиться.
 
Учреждения должны сначала оценить, насколько существенным является предлагаемое улучшение, чтобы оправдать такое нарушение процессов. И во многих случаях ответ в итоге оказывается «нет».

Что финтехи могут сделать, чтобы удовлетворять потребности институций

Разрыв между этими подходами часто возникает из-за того, что культура стартапов и институциональная культура оптимизируют под разные цели. Стартапы поощряют скорость, эксперименты и гибкие подходы, а институции поощряют устойчивость, стабильность и минимизацию рисков.
 
Дело в том, что: ни одна из сторон не «не права» — они просто решают разные задачи.
 
Это означает, что финтех-компаниям, ориентированным на институциональных клиентов, нужно скорректировать то, как они формулируют свои предложения. Им важно помнить: для этой аудитории надежность стоит на первом месте. Это основной продукт, которым они «торгуют», и то, на чем они строят свою репутацию.
 
Как убедить в этом кого-то из таких клиентов? Покажите им, что то, что у вас есть, работает. Докажите, что ваши решения стабильны и что у вас корректно выстроены механизмы контроля рисков. Операционная зрелость часто может быть гораздо более влиятельным фактором в институциональных совместных проектах, чем просто наличие продвинутых технологических возможностей. Институции ищут партнеров, чьи системы ведут себя предсказуемо при разных рыночных условиях, и чьи организации демонстрируют дисциплину.
 
В то же время снижение трения при переходе может дать существенную разницу. Решения, которые бесшовно встраиваются в то, что институция уже делает, — без необходимости глубоких переработок рабочих процессов — естественным образом сталкиваются с меньшим числом барьеров для внедрения. Поэтому это многообещающее ценностное предложение, которое стоит отполировать. Если ваше решение использует похожие процессы и не заставляет команды полностью заново учиться тому, как они работают, сопротивление заметно снижается.

Главный урок для финтехов таков: «Чем проще и безопаснее вы делаете для пользователя возможность внедрить ваши услуги, тем выше вероятность, что внедрение действительно произойдет».