Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – интервью с Элиасом Апелом

Откройте для себя лучшие новости и мероприятия в сфере финтеха!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и многих других

В финансовых технологиях расширение часто рассматривается как естественный следующий шаг для растущих компаний. Но выход на новые рынки, особенно международные, — это не простой процесс. Поскольку поставщики финансового ПО стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, на свет выходят несколько проблем — от понимания структурных сложностей различных регионов до навигации в слияниях и поглощениях.

В FinTech Weekly мы считаем, что будущее финтеха зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, которые стоят за этими изменениями. Именно поэтому у нас была возможность поговорить с Элиасом АПЕЛЕМ (Elias Apel), генеральным директором Lucanet, обладающим богатым опытом расширения бизнеса как в зрелых, так и в развивающихся рынках. Его идеи об международной экспансии, M&A и меняющейся роли финансовых директоров (CFO) дают свежий взгляд на то, что нужно для успеха в конкурентной среде современного финтеха.

Приятного чтения интервью!

1. Вы руководили международной экспансией как в зрелых, так и в развивающихся рынках. Какие самые ранние признаки показывают, что рынок действительно готов к новому финансовому ПО или инфраструктуре?

Есть три основных аспекта, которые я учитываю в контексте международной экспансии.

*   **Сложность рынка**

Понимание структурной сложности рынка — ключевой момент. Например, в США структуры компаний обычно проще, потому что компании работают на одном крупном рынке, тогда как похожие по размеру компании в Европе, скорее всего, работают через границы в разных национальных юрисдикциях, обрабатывают несколько валют и поэтому сталкиваются с большей сложностью.

*   **Уровень зрелости офиса CFO**

Финансовое ПО обычно надстраивается над существующими у компаний системами учета. Значение, которое оно может добавить, в значительной степени зависит от качества и структуры базовых данных. В некоторых странах, например в Германии, системы данных фрагментированы, и их нужно связать, чтобы максимизировать ценность финансового ПО.

*   **События-триггеры**

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Изменения в регулировании — яркий пример, поскольку бизнесу нужно быть готовым. Так было в Испании при внедрении Европейского единого электронного формата (European Single Electronic Format, ESEF) в 2020/2021 годах, а также по всей Европе при реализации Pillar 2 по глобальному минимальному налоговому комплаенсу. Такие события относятся к числу триггеров, которые побуждают компании искать решения в области финансовых технологий.

2. Пробыв много лет в корпоративных финансах и M&A, какие закономерности вы наблюдали в том, как стратегические приобретения либо успешно проходят, либо терпят неудачу после того, как сделка переходит со стадии “за столом переговоров” к интеграции?

Более чем за десятилетие в роли консультанта по M&A я выделил три тенденции в подготовке к сделкам.
Культурные аспекты часто недооценивают значительно, хотя они играют важную роль в успехе любой сделки M&A. Постсделочная интеграция имеет решающее значение, и я испытал это на собственном опыте в своих руководящих ролях.

Синергии по выручке часто переоценивают, поскольку они могут быть скорее искусством, чем наукой. Напротив, синергии по затратам, которые зависят от бизнес-модели и организационной структуры, можно прогнозировать с большей точностью.

Влияние на покупателя часто тоже недооценивают. Сделки требуют огромного количества времени и энергии от команды менеджмента и от всех вовлечённых, что приводит к существенным упущенным возможностям. Чтобы интеграция была успешной, также нужна открытость к изменениям и их принятие со стороны сотрудников компании-покупателя.

Из моего опыта важно при оценке синергий по выручке подходить вдумчиво и осознанно. Также необходимо вкладывать много времени в тестирование продуктов целевой компании и в общение с клиентами, потому что если сам продукт не подходит, то инвестиции не станут успешными. И вам нужно хорошо понимать культуру компании через опросы сотрудников и другие способы — чтобы оценить потенциальное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, работа которого обычно заканчивается, когда сделка завершена, работа руководителя действительно начинается с процесса интеграции, и хотя стратегии могут меняться, продукт или культура изменить намного сложнее. Поэтому критически важно сделать всё правильно уже с самого начала. Как я всегда говорю: “лучше никакой сделки, чем любая сделка”, — и это логично, если учитывать, что 60% слияний и поглощений уничтожают стоимость, согласно недавнему анализу 2,500 сделок от L.E.K. Consulting.

3. Переход от CFO к CEO часто означает расширение взгляда без потери точности. Как ваш бэкграунд в финансах повлиял на ваш подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевое — уверенность в принятии решений. Мой опыт CFO дал мне сильные аналитические навыки и умение быстро делать оценки. По прикидкам “на салфетке” я знаю, является ли решение векторно правильным или нет. Я считаю, что это распространённая сильная сторона финансовых директоров (CFO), переходящих на роли CEO.

4. Вы работали в условиях очень разных региональных бизнес-сред. В вашем опыте, какие наиболее часто упускаемые из виду операционные сложности возникают при масштабировании через границы?

Выходя на новые рынки, нужно балансировать глобальный взгляд с локальными особенностями и требованиями. Не существует универсальной модели. Вопрос на самом деле в том, какой уровень локализации нужен для каждого операционного аспекта бизнеса — например, при найме, ценообразовании, создании buyer personas (профилей покупателей) и маркетинге.

5. Роль CFO в последние годы резко расширилась. С вашей точки зрения, какие ключевые навыки сейчас необходимы руководителям финансов, которые хотят вносить вклад сверх отчетности и комплаенса?

Для меня трансформация роли CFO — от хранителя финансовых данных до стратегического бизнес-партнёра с гораздо более широкими обязанностями, который ведёт цифровизацию, автоматизацию и коммерческое мышление — произошла примерно 20 лет назад.

Более недавнее — это скорость изменений среды наряду с высоким уровнем неопределенности, которую CFO должны уметь учитывать. CFO нужно быть гибкими: быстро оценивать последствия геополитических и регуляторных событий, а также изменения на локальном уровне, чтобы решить, что должно стать приоритетом для бизнеса. Технологии являются фактором, который обеспечивает точность и эффективность, а также гибкость.

6. На фоне продолжающегося интереса к автоматизации, аналитике и консолидации в финтехе, где, по вашему мнению, реальная инновация всё ещё недостаточно развита?

С моей точки зрения есть две области, которые особенно выделяются. Первая — это пересечение ландшафта финансовых инструментов (например, ПО для финансов и бухгалтерского учета, BI-инструменты, системы управления документами) и более широкой ИТ-инфраструктуры. Это критически важная зона, где ценные операционные инсайты могут оставаться незамеченными из‑за разрозненных систем и фрагментированных потоков данных. Более качественная интеграция систем и применение ИИ могут закрыть эти пробелы и обеспечить более точное прогнозирование денежных потоков и динамическое бюджетирование, которые отражают реальные рыночные условия в режиме времени.

Вторая область инноваций находится на пересечении офиса CFO и регулирующих органов — например, в части соответствующих раскрытий в Министерство финансов. Технологии потенциально могут упростить раскрытия и процессы комплаенса, снижая усилия как для бизнеса, так и для регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регуляторами значительно повысит эффективность в этой сфере.

7. Для специалистов, которые хотят перейти на руководящие роли из технических или финансовых функций, какая перспектива или дисциплина лучше всего помогла вам эффективно совершить этот переход?

Сегодня CFO должны иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль означает, что они хорошо подготовлены к тому, чтобы становиться CEO, но, что критически важно, я не считаю, что роль CFO следует воспринимать только как ступеньку. Конечно, нужно быть готовым взять на себя ещё более широкий спектр обязанностей. Но самое главное — нужно дать возможность вашей команде: только сделав себя избыточным, вы сможете успешно перейти к новым обязанностям.

Об Elias Apel

Elias Apel — главный исполнительный директор (Chief Executive Officer) в Lucanet.

После учебы по администрированию бизнеса в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) со специализациями в международном менеджменте, бухгалтерском учете и контроллинге, Элиас Апел провел более десяти лет, работая в области слияний и поглощений и консалтинга по корпоративным финансам. В 2018 году он взял на себя ответственность за расширение международного партнерского канала Lucanet, а в 2020 году — за все международные активности go-to-market как в существующих, так и в новых рынках роста.

В мае 2022 года Элиас присоединился к совету директоров Lucanet в роли CFO, прежде чем перейти на должность CEO в октябре 2023 года. В качестве CEO он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, а также за развитие бизнеса.