За событием «刘文祥»: стремительный рост популярных ресторанов, как устранить пробелы в безопасности питания?

Ежедневный экономический репортёр Ли Юань, Пекин сообщает

В последнее время из‑за таких проблем, как «утиное мясо выдают за говядину, свинину продают как говядину» и «несоответствие маркировки между онлайн и офлайн», сеть Liu Wenxiang Malatang была выведена в центр общественного внимания.

16 марта бренд‑владелец опубликовал письмо с извинениями, признав, что в некоторых партнерских магазинах есть проблемы вроде «подмены ингредиентов на более дешёвые с целью наживы, качество не соответствует стандартам», и объявил о мерах по исправлению: приостановка работы для выверки и устранения нарушений, проверка по всей стране, установка контроля на кухне и ужесточение полномочий на закупки на местах.

«Ключевая проблема этого инцидента — не нарушение в отдельно взятом магазине, а провал системного управления, вызванный расширением по модели франчайзинга в сетях “вирусных” ресторанов. — сказал в интервью репортёру China Business News вице‑председатель Китайской ассоциации по обороту продуктов питания длительного хранения в сегменте продуктов для отдыха и основатель ExpoQuan Food Exhibition Wang Haining. — За тем, что утиное мясо выдают за говядину, что маркировка онлайн и офлайн не совпадает, и что есть подмена на более дешёвые ингредиенты, на самом деле стоит слабый контроль головного офиса над цепочкой поставок франчайзинговых магазинов, формальность выездных проверок, отсутствие замкнутого контура по безопасности пищевых продуктов и неверное распределение выгод и ответственности». Именно эта оценка также быстро вывела обсуждение «инцидента Liu Wenxiang» за рамки одного бренда: речь зашла о том, что высвобождение накопившегося давления и противоречий в цепочке «маркетинг, ориентированный на трафик, франчайзинговое “раздвоение” и управление безопасностью пищевых продуктов» в сетевом общепите давно назрело.

От «провала магазина» к «пробою системы»: что проявилось за этим?

В ходе этого инцидента больше всего внимания привлекло то, что в письме с извинениями бренд‑владелец прямо указал: ранее, чтобы снизить операционные издержки франчайзи, а также адаптироваться к вкусам местных покупателей, компания внедряла модель сотрудничества «закупка местных ингредиентов». Она предполагала, что франчайзинговые магазины могут закупать на месте пищевые продукты, замороженные продукты и мясо. Однако в процессе быстрого расширения магазинов система надзора не смогла своевременно идти в ногу, из‑за чего часть магазинов нашла лазейки в правилах: ослабляла стандарты на этапе закупок, а иногда поставки оказывались с неясным происхождением и с несоответствующим качеством.

Эта формулировка напрямую вынесла корень проблемы на суд общественности. Представители отрасли признают: для сетевого общепита по‑настоящему опасно вовсе не разовое нарушение в одном конкретном магазине, а то, что после быстрого увеличения числа магазинов и резкого расширения радиуса франчайзинга контроль головного офиса над ограничениями для цепочки поставок, над инспекциями магазинов, над нормами маркировки, над замкнутым контуром обработки жалоб и над прослеживаемостью ответственности начинает ослабевать.

Wang Haining считает, что «инцидент Liu Wenxiang» — это прежде всего то, что в нём проявилось не разовое «пробитие» одного звена, а сбой взаимодействия по множеству этапов внутри франчайзинговой системы. Когда такие проблемы возникают, это не означает, что «криво задумал» лишь один магазин: это говорит о том, что у головного офиса уже заметно ослаб контроль над ключевыми этапами.

Старший исследователь Pan Gu Think Tank и финансовый обозреватель Jiang Han также считает, что инцидент указывает на системные риски, характерные для франчайзинговых систем в период быстрого расширения. Чем больше магазинов, чем шире география их размещения и чем более разрознены поставщики, тем сложнее головному офису осуществлять надзор за закупками, переработкой, маркировкой, операционными процессами и исполнением на конечных точках. Если бренд в период «красного利» на трафике чрезмерно стремится открывать магазины быстрее и наращивать долю рынка, игнорируя строительство системы управления в тыловой части, то риски для безопасности пищевых продуктов будут всё сильнее раздуваться из‑за организационной задержки.

Это видно и по структуре жалоб потребителей: такие риски возникают не изолированно. Согласно «Отчёту об анализе жалоб в отрасли малатанг за последние три года», подготовленному исследовательским институтом Consumer Protection, в жалобах за три года доля проблем с обслуживанием и проблем с безопасностью пищевых продуктов составила соответственно 22.73% и 21.93%, доля проблем с качеством товаров и споров по возврату/обмену — 11.39% и 11.17% соответственно. Это означает, что в восприятии потребителей безопасность пищевых продуктов — это не единичный сбой в одном звене, а часто вопрос, который идёт рука об руку с проблемами в обслуживании магазина, качеством товаров и реакцией на запросы после покупки, а также проверяет способность бренда управлять всей цепочкой.

Для сетевого общепита франчайзинг — это никогда не простое копирование магазинов; это реальное копирование системы стандартов, процессов и ответственности. Чем больше масштаб магазинов, тем меньше головной офис может ограничиваться только маркетингом бренда и франчайзинговым привлечением партнёров. Необходимо вкладывать больше ресурсов в интеграцию цепочки поставок, в инспекции и надзор, в цифровые предупреждения и в механизмы управления франчайзи. Иначе чем быстрее идёт расширение, тем быстрее выявляются слабые места системы.

Низкий средний чек, высокая частота покупок, жёсткое соотношение цены и качества: почему сегмент малатанг сильнее раздувает риски для пищевой безопасности?

Если «инцидент Liu Wenxiang» выявил слабые места управления франчайзинговой системы, то сам сегмент малатанг, в свою очередь, усиливает удар по этим слабым местам.

По данным исследовательского института Red Dining, в 2024 году рынок малатанг (включая мацайю) достиг 1488 млрд юаней, увеличившись на 5.3%; по состоянию на январь 2025 года среди брендов малатанг по всей стране бренды с числом магазинов 500+ составляют только 0.7%, но концентрация в верхней части рынка уже заметно выросла. Тем временем в 4‑м квартале 2024 года у 68.7% магазинов малатанг средние траты на одного посетителя ниже 25 юаней, а у 22.9% магазинов — в диапазоне 25–35 юаней; это означает, что по сути данный сегмент остаётся бизнесом массового потребления, который сильно зависит от «выгодного соотношения цены и качества».

Видно, что у таких бизнесов есть общие черты: высокая чувствительность к цене, требование быстрого оборота и быстрое копирование магазинов, при этом уровень терпимости потребителей к ошибкам не высок. Для бренда и франчайзи, когда средний чек не растёт, затраты — взимаемые платформой комиссии, аренда, персонал, логистика, потери — всё равно сжимают пространство прибыли. В итоге операционное давление зачастую передаётся на закупочную сторону и на уровень операций в магазине. Именно поэтому проблемы в индустрии малатанг нередко возникают не на «блестящем» маркетинговом уровне, а в самом базовом, самом рутинном и самом легко игнорируемом звене — в ингредиентах.

По распределению сумм жалоб также видно типичную характеристику этого сегмента. Согласно «Отчёту об анализе жалоб в отрасли малатанг за последние три года», в жалобах за последние три года доля сумм иска/претензий в пределах 20 юаней составила 33.39%, доля 20–30 юаней — 21.28%, а доля в пределах 30 юаней в сумме превысила половину. То есть многие споры у потребителей возникают в повседневных сценариях, где суммы не большие, но именно поэтому быстрее накапливаются и превращаются в кризис доверия на уровне бренда.

Кроме того, по потребительскому профилю видно, что в сегменте малатанг общественная восприимчивость к обсуждениям довольно высокая. Согласно указанному отчёту, среди пользователей, подавших жалобы, доля женщин — 71.15%, доля пользователей поколения 00‑х — 54.39%, доля пользователей 90‑х — 37.37%; то есть совокупная доля 90‑х и 00‑х превышает 90%. Пользователи с жалобами в основном сосредоточены в Пекине, Гуанчжоу, Ханчжоу, Шанхае и других крупных и новых городах первого эшелона. Это сильно совпадает с аудиторией, активной в социальных медиа: как только проблема безопасности пищевых продуктов запускает публичное обсуждение, скорость распространения и масштабы влияния резко увеличиваются.

Би Цзюань (Biyang) — со‑основатель объединения управления брендами ресторанов, опытный деятель ресторанной сферы Бянь Цзянь — сказал репортёру, что ключевой центр будущей конкуренции в ресторанном бизнесе — это цепочка поставок. «Цепочка поставок способна перекрыть риски на уровне операций с продуктами на самом источнике, сведя риски для безопасности пищевых продуктов к минимуму». По его мнению, хотя сегмент вроде малатанг, кажется, имеет невысокий порог, чем более высокочастотным, недорогим и стандартизированным является этот сегмент, тем больше он зависит от стабильной цепочки поставок, складской системы и системы обеспечения пищевой безопасности.

Фактически риски в индустрии малатанг связаны не только с тем, что какой‑то бренд «управляет недостаточно строго», но и с тем, что сам сегмент предъявляет двойные требования к эффективности и издержкам. Как только бренд в период быстрого расширения ставит вперед поток трафика, привлечение франчайзи и масштаб, а цепочку поставок, аудиты, обучение и системное строительство — оставляет «на потом», безопасность пищевых продуктов слишком легко становится первым слабым звеном, которое вскроется.

Не стоит «латать» только извинениями: что в действительности должен восстановить франчайзинговый бренд?

В данном «инциденте Liu Wenxiang» вопрос «локальных закупок» тоже стал фокусом обсуждений со стороны внешних наблюдателей. В ресторанной индустрии локальные закупки сами по себе не редкость. Для категорий вроде овощей — с высокой частотой потребления, высокими требованиями ко времени и заметными различиями в региональных поставках — многие бренды обрабатывают это гибко в зависимости от местных условий. С точки зрения операционной эффективности такая практика помогает сократить радиус поставок, снизить логистические издержки и облегчает магазинам адаптацию к предпочтениям региональных потребителей.

Но многие люди, работающие в отрасли, говорят, что ключ не в том, «можно ли закупать локально», а в том, каким категориям можно дать ограниченную самостоятельность, а какие ключевые этапы должны оставаться под жёстким контролем головного офиса.

Wang Haining прямо заявил, что когда франчайзинговым магазинам разрешают местные закупки, максимальный риск в том, что «контроль качества ингредиентов не принадлежит головному офису, а контроль качества полностью зависит от самодисциплины франчайзи». Это легко приводит к инцидентам с подделками, подмешиванием, продажей с истёкшим сроком годности, покупкой без лицензии и другими проблемами безопасности пищевых продуктов. По его мнению, головной офис должен обеспечить «унифицированную поставку ключевых ингредиентов и допуск по белому списку для неключевых»: мясо, базы соусов, приправы и другие ключевые продукты должны централизованно поставляться головным офисом; локальные скоропортящиеся товары вроде овощей можно допускать через белый список, отчётность и проверку при допуске, учёт прослеживаемости и сторонний выборочный контроль. «Нужно снижать издержки масштабом, а не снижать их за счёт передачи полномочий».

Jiang Han считает, что головной офис должен искать баланс между снижением затрат и обеспечением контроля качества; нельзя достигать этого, «перекладывая риски на франчайзи». По‑настоящему устойчивый подход — это создание строгого механизма допуска поставщиков, системы оценки через выборочные проверки и непрерывных правил надзора. Нужно удерживать у головного офиса закупочные стандарты ингредиентов, стандарты процессов переработки, требования к контролю качества и надзор за исполнением в магазинах. «Квалификация и стандарты поставщиков в разных регионах неодинаковы. Если головной офис не сможет выстроить сквозной надзор, риски рано или поздно проявятся внутри франчайзинговой системы».

Бянь Цзянь, говоря с более прикладной точки зрения, отметил: у зрелого франчайзингового системы головной офис должен реально удерживать в своих руках три способности. Первое — контроль цепочки поставок: решить проблему стабильности выдачи блюд и нижней границы безопасности пищевых продуктов. Второе — контроль системы: охватывать цифровые способности вроде выбора точек размещения, подготовки запасов, составления смен. Третье — выпуск кадров: непрерывно обучать и тиражировать управляющих директора магазинов и персонал управления магазинами, способных вести коммерческую деятельность. На поверхности франчайзинг копирует один магазин; по сути копируется целая комплектная система стандартизированных операционных возможностей. Если у бренда нет этих возможностей, он очень легко станет «отыгран» собственными слабостями в процессе масштабного расширения.

Важно отметить, что ожидания потребителей к бренду давно выходят за пределы «просто решить проблему». Согласно «Отчёту об анализе жалоб в отрасли малатанг за последние три года», основные требования пользователей в жалобах в сегменте малатанг сосредоточены на компенсации, улучшении сервиса и возврате средств; суммарно эти три пункта составляют более 70%. Среди них «требование компенсации» — 32.34%, «требование улучшить сервис» — 19.98%, «требование возврата средств» — 19.41%. Это показывает, что потребители ожидают восстановления полной цепочки ответственности бренда: нужно и компенсировать, и улучшать; нужно и отвечать, и предотвращать повторение.

Сеть малатанг Liu Wenxiang так быстро вышла в топ общественного внимания во многом благодаря тому, что её контент активно распространялся на платформе коротких видео. Сетевая подача, представленная, в частности, выражением «Zhou Xiao Nao Zi Shu Jing», благодаря сильной эмоциональной заразительности и «запоминаемым» моментам распространения быстро помогла бренду накапливать внимание среди молодых потребителей, а также усилила его расширение магазинов и громкость рыночных разговоров. Но поток может усиливать «громкость» бренда, однако то, что в итоге определяет срок жизни бренда, — не просто горячая шутка и не одна очередная горячая тема. В конце концов это та самая миска, которую подают потребителю: достаточно ли она безопасна, стабильна и заслуживает доверия.