Изменения в каналах продаж новых энергетических автомобилей: отказ от прямых продаж, многообразие операций

Левое изображение — сотрудники Xiaomi Motors ведут прямую трансляцию и продают автомобили в прямом эфире; правое изображение — центр пользовательского опыта в Шанхае компании Avatr. Мэй Шуан/фото

Журналист Securities Times Мэй Шуан

От модели продаж напрямую (direct-to-consumer), которую в течение некоторого времени считали эталоном «инноваций в отрасли» и которая доминировала, до сегодняшнего дня, когда компании начали активно корректировать стратегию и возвращаться к более многоканальной схеме размещения — розничная экосистема в индустрии новых энергетических автомобилей переживает глубокие изменения.

Раньше бренды «новых энергетических» теснились в центральных районах городов, а автосалоны на базе торговых центров и выставочные шоурумы были отраслевым стандартом и узнаваемыми «точками притяжения» трафика. Как выяснил журналист Securities Times во время недавних визитов, некогда оживлённые зоны автомобильного опыта теперь всё чаще «меняют лицо», а скорость смены брендов ускоряется.

Опрошенные считают, что по мере перехода отрасли от расширения за счёт прироста к конкуренции в условиях ограниченного роста некоторые бренды новых энергетических автомобилей склонны по собственной инициативе закрывать неэффективные дилерские/прямые магазины, а вместо этого переходить к агентской модели,加盟 (франчайзинг/компания по договору) и модели авторизованной дилерской продажи. Попрощавшись с моделью, где упор делается на одном неизменном режиме прямой эксплуатации, бренды новых энергетических автомобилей движутся к операционной схеме «прямые продажи в ключевых городах + многоканальная дилерская дистрибуция в городах второго эшелона и в регионах». Кроме того, удобство онлайн-покупки побуждает всё больше брендов искать изменения: онлайн-каналы и офлайн-опыт постепенно всё глубже интегрируются.

Отлив модели прямых продаж

«Где есть торговый центр — там обязательно есть выставочный зал новых энергетических автомобилей». В течение определённого периода розничные точки новых энергетических автомобилей почти стали стандартом для торговых центров в городах первого эшелона. От центральных бизнес-кварталов до районного коммерческого сектора — автомобильные выставочные площади расцветали повсюду. Такая высокоплотная, всеохватная каналовая структура была способом для бренда продемонстрировать образ, а также служила ярким штрихом к периоду быстрого расширения отрасли новых энергетических автомобилей.

«Модель прямых продаж за счёт единого ценообразования по всей стране, унифицированных стандартов сервиса и возможности напрямую общаться с пользователями позволяет быстро завоевать внимание потребителей и сформировать новое представление о бренде». Автоотраслевой аналитик Гу Цюминь рассказал журналисту, что на раннем этапе развития новых энергетических автомобилей прозрачность и предсказуемость прямой модели могли помочь автопроизводителям быстро сформировать брендовые образы — технологичные, премиальные и более «молодёжные». При этом автокомпании могут эффективно находить и достигать пользователей через прямые магазины, собирать первичные данные и организовывать управление жизненным циклом пользователя — что напрямую согласуется с направлением развития новых энергетических автомобилей в сторону сетевизации и связности.

Однако, как отметил журналист во время недавнего визита в один из районов новых энергетических автомобилей в Шанхае, некоторые топ-бренды, которые когда-то занимали «золотые места» в торговых центрах, незаметно стали сокращать свои выставочные площади. «После окончания срока аренды магазина, возможно, рассматривать продление не будут». Об этом заявил журналисту продавец-консультант бренда «новой силы». Он указал, что высокая операционная себестоимость — главная проблема, с которой сейчас сталкиваются магазины.

Сотрудники автосалонов новых энергетических автомобилей уже подсчитали экономику: один новый энергетический прямой выставочный зал площадью 200 квадратных метров в центральном торговом районе города первого эшелона — это ежегодная аренда примерно от 2 млн юаней и выше; плюс зарплаты 15—20 сотрудников, расходы на электроэнергию и воду, услуги по управлению имуществом и маркетинговые расходы — в итоге ежегодные операционные затраты обычно достигают более 4 млн юаней.

«По сравнению с прежними пиками потока клиентов, сейчас магазины в большей степени выполняют функцию демонстрации». По словам Хэ Юйфэна, руководителя шанхайского магазина компании по новым энергетическим автомобилям в районе Пудун, потребительское понимание новых энергетических автомобилей уже достаточно зрелое, и теперь нет такой острой необходимости в том, чтобы полагаться на высокоплотные магазины торговых центров для «обучения рынка». Кроме того, автокомпаниям уже не нужно доказывать силу бренда за счёт масштабных магазинов. Также, в центральных коммерческих кварталах городов первого эшелона аренда высока, а эффективность отдельных магазинов падает; а в более широком региональном «втором эшелоне» сетевые точки прямой модели трудно реализовать с низкими затратами и широким охватом — скорость расширения бренда и прибыльность оказываются заметно ограниченными.

«За последние два года мы сократили часть магазинов в торговых центрах. Мы сэкономили много средств на ремонте новых магазинов. Одна из причин — высокая аренда, а другая — уменьшение потока клиентов, из-за чего падает конверсия на месте. По сравнению с раньше клиентов, которые проходили тест-драйв и совершали сделки через магазины, теперь меньше». Хэ Юйфэн отметил, что раньше продавцы в магазинах ещё консультировали клиентов по вопросу, стоит ли им участвовать в мероприятиях для владельцев автомобилей; теперь же все эти “пустые и неэффективные” элементы отменены, а путь просмотра возвращается к прямым вопросам, обсуждению комплектаций и т. п.

Активная корректировка каналовой стратегии

Переход от модели одного неизменного прямого управления к модели «прямые продажи +加盟/авторизация» также подтверждает, что автокомпании ищут изменения по собственной инициативе. Тяжеловесный характер модели прямых продаж затрудняет быстрое покрытие городов низших уровней, в то время как加盟-модель позволяет за счёт «лёгких активов» расширяться и быстро занимать долю рынка в городах и регионах второго эшелона.

Важное внимание стоит уделить тому, что некоторые автопроизводители (главные заводы) тоже начинают пробовать реформы. Например, ранее компания XPeng запустила «план Юпитер» (“木星计划”), переведя часть прямых магазинов в режим дилерской модели. Xiaomi Motors изучает модель «1+N»: «1» означает центр доставки, построенный и управляемый самой компанией Xiaomi, с функцией преимущественно доставки, покрывающий бизнес «продажи, послепродажное обслуживание». «N» представляет агентские продажи и точки взаимодействия для обслуживания пользователей. Кроме того, часть брендов «новой силы» внедряет модель «прямые продажи + дилеры/городские партнёры».

Пионер модели прямых продаж — Tesla — также продолжает оптимизировать структуру каналов. По имеющимся сведениям, в городах первого и второго эшелонов Tesla всё ещё делает упор на прямые шоурумы для опыта (experience) и центры Tesla; в более «углублённом» региональном сегменте компания набирает уполномоченные центры по жестянке и покраске (panel beating and spray painting). В последние годы Tesla дополнительно снизила порог авторизации, чтобы за счёт «лёгких активов» восполнить сеть послепродажного обслуживания.

Использование смешанной каналовой модели «прямые продажи +加盟/авторизация» уже стало прагматичным и сбалансированным выбором для компаний по новым энергетическим автомобилям. Гу Цюминь считает, что модель прямых продаж позволяет в городах первого эшелона удерживать образ бренда в ключевых торговых кварталах, обеспечивать единые стандарты сервиса и контролировать пользовательский опыт, сохраняя фирменный «тон» бренда; в то же время каналы加盟 и авторизации могут опираться на локальные ресурсы дилеров, их финансовую силу и зрелую сеть, быстро спускаясь до городов третьего-четвёртого эшелонов и рынков уездов, существенно снижая затраты автокомпаний на открытие точек и операционную нагрузку, а также повышая эффективность охвата каналами.

«Такая двухрельсовая модель одновременно сохраняет преимущества прямых продаж в прозрачности цен, прямой связи данных и нормативности сервиса и использует сильные стороны традиционного дилерства — скорость расширения, контроль затрат, а также глубокую проработку регионов». Однако некоторые представители отрасли отмечают, что агентская и авторизованная модели тоже не являются решением раз и навсегда. Например, после открытия加盟 и авторизации уровни сервиса у дилеров, качество персонала могут существенно различаться, из-за чего возникают проблемы вроде отсутствия единого стандарта сервиса, ухудшения пользовательского опыта и т. п.; вплоть до ситуаций с неформальными обещаниями, ненормативной доставкой и медленной реакцией по послепродажному обслуживанию, что напрямую влияет на репутацию бренда.

«Чистая модель прямых продаж, возможно, не сможет долго существовать; модель “прямые продажи + агентство” тоже не может гарантировать, что между двумя типами каналов не возникнут противоречия. Какая из схем лучше — вероятно, ещё нужно больше пробовать и изучать». Так сказал один из инсайдеров бренда «новой силы».

Глубокая интеграция онлайн и офлайн

На фоне постоянного углубления преобразований каналов тенденцией в продажах новых энергетических автомобилей стала глубокая интеграция онлайн- и офлайн-каналов.

Сегодня всё больше автокомпаний с помощью цифровых инструментов — официальных приложений, мини-программ, прямых эфиров и т. п. — реализуют полную онлайн-цепочку: просмотр автомобиля, консультации, подписание заказа, оплата, планирование производства, тем самым существенно повышая эффективность покупки и прозрачность цен. Офлайн-магазины, в свою очередь, трансформируются из традиционных мест продаж в материальные точки взаимодействия для опыта, тест-драйва, доставки и сервиса, выполняя ключевые функции: демонстрация бренда, взаимодействие с пользователями и локальный сервис.

Во время визитов журналист заметил: помимо офлайн-потока клиентов в дилерских точках новых энергетических автомобилей, всё более распространённым становится и «продажа автомобилей в прямом эфире». Продавцы уставляются на камеру телефона: рассказывают о моделях, демонстрируют функции, отвечают на вопросы онлайн-пользователей. Магазин из простого офлайн-пространства для опыта превращается в «живую» площадку продаж — офлайн-презентация плюс онлайн-привлечение трафика.

«Изначально торговые площадки супермаркетного типа ориентировались в основном на опыт и тест-драйв — теперь они активно используют прямые трансляции, чтобы расширить границы охвата пользователей. За счёт более низких затрат они добывают лиды и повышают эффективность. Этот сдвиг отражает более высокие требования автокомпаний к эффективности торговой площади магазина, а также показывает, что на фоне сжатия каналов и давления по затратам бренд оживляет ценность офлайн-каналов более “лёгкими” и цифровыми способами». Гу Цюминь считает, что глубокая интеграция онлайн и офлайн — это неизбежный путь для продаж новых энергетических автомобилей.

На этот счёт отраслевые участники предлагают: сталкиваясь с тенденцией глубокой интеграции онлайн и офлайн, автокомпаниям следует ускорить построение единой интегрированной канальной системы — с онлайн-единым «центральным узлом» и офлайн-многообразными точками взаимодействия. С одной стороны, продолжать усиливать онлайн-платформы вроде официальных приложений, мини-программ и прямых трансляций, унифицировать заказы, цены, финансовые продукты и политики по послепродажному обслуживанию, обеспечив сквозное соединение данных по всей пользовательской цепочке — чтобы онлайн стал ключевым входом для сделок, сервиса и управления пользователями. С другой стороны, облегчать функции офлайн-магазинов, делать их более привязанными к сценариям и локализованными: сосредоточиться на опыте, тест-драйвах, доставке и сервисе, сокращая неэффективные магазины в торговых центрах и оптимизируя структуру каналов.

«Автокомпании также должны укреплять возможности цифрового управления: снять барьеры между онлайн- и офлайн-данными, унифицировать стандарты сервиса и систему оценки, чтобы избежать конфликтов между каналами. Только за счёт повышения эффективности через онлайн и усиления опыта через офлайн можно по-настоящему обеспечить многоканальность при едином управлении, одинаковости сервиса и прямом доступе пользователя, сохраняя конкурентоспособность в трансформации каналов и обеспечивая устойчивое развитие». Гу Цюминь отметил.

(Редактор: Лю Чанч)

     【Дисклеймер】Эта статья отражает только личные взгляды автора и не имеет отношения к Hexun. Сайт Hexun сохраняет нейтральную позицию по заявлениям и оценкам, изложенным в статье, и не предоставляет каких-либо явных или подразумеваемых гарантий относительно точности, надёжности или полноты содержащегося материала. Пожалуйста, читатели используйте информацию только в справочных целях и несите полную ответственность самостоятельно. Email: news_center@staff.hexun.com