Финансовая инфраструктура для экономики gig требует переосмысления — интервью с Рики Мишель Пресботом

Откройте для себя лучшие новости и события в финтехе!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители в JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и многие другие

Гиг-экономика давно воспринимается как временное решение. Как временная мера. То, во что многие входят, немногие остаются, и еще меньше тех, кто разрабатывает для. Однако сегодня это устойчивый и растущий сегмент рабочей силы — тот, который по-прежнему сталкивается со структурным исключением из финансовых систем, построенных на иных допущениях.

Несмотря на стабильный рост независимой, работающей через приложения занятости, гиг-работники по-прежнему сталкиваются с барьерами при получении справедливого и быстрого доступа к капиталу. Наследственные модели андеррайтинга, рассчитанные на трудоустройство с зарплатой и предсказуемый доход, часто по умолчанию исключают эту группу. В результате растет разрыв между тем, как люди зарабатывают, и тем, как их финансово поддерживают.

В FinTech Weekly мы отслеживали, как финтех-платформы начинают закрывать этот разрыв. Но для многих прогресс остается сосредоточенным на косметических изменениях — на создании интерфейсов, которые выглядят современно, при этом продолжают опираться на устаревшие критерии и ограниченную гибкость. Нужно структурное переосмысление того, как финансовые продукты проектируются, внедряются и поддерживаются для нетрадиционных получателей дохода.

Это требует не только инноваций, но и прожитого понимания — практической осведомленности о том, как доверие, денежные потоки и системы поддержки работают иначе для людей вне стандартной зарплатной ведомости. Речь о принятии решений по критериям приемлемости, ценообразованию и комплаенсу, которые отражают реальные условия жизни людей, для которых эти инструменты, как заявляется, предназначены.

Чтобы изучить это глубже, мы поговорили с Рикки Мишель Пресбот, сооснователем и генеральным директором Ualett, двуязычной финтех-платформы, ориентированной на гиг-экономику США. Имея более двух десятилетий опыта в создании компаний в быстро развивающихся, ориентированных на эффект сферах, Рикки привносит дисциплинированный взгляд на то, что нужно, чтобы с нуля проектировать финансовые системы для гибкости, ясности и инклюзивности — на практике.

Наслаждайтесь полным интервью!

1) Вы большую часть своей карьеры фокусировались на быстро меняющихся рынках и недостаточно представленных группах пользователей. Что в первую очередь подсказало вам, что существующая финансовая система не была рассчитана на гиг-работников?

В самом начале меня больше всего поразил разрыв между тем, насколько тяжело гиг-работники трудились, и тем, как мало у них было вариантов для управления денежным потоком. Я помню, как проводил время с водителями каршеринга и курьерами по доставке в Майами и Нью-Йорке, слушая, как они рассказывали одну и ту же историю: традиционные банки требовали фиксированную зарплату или годы истории занятости, чтобы вообще начать разговор.

При этом у этих работников были подтвержденные ежедневные доходы, но они все равно не могли получить краткосрочную ликвидность на справедливых условиях. Этот разрыв — между реальным доходом и устаревшими требованиями — был самым ясным сигналом, что система не была построена для них.

2) Традиционные системы кредитования опираются в значительной степени на фиксированный доход и долгую историю занятости. По вашему опыту, какие самые критические пробелы эти системы выявляют, когда применяются к независимым работникам?

Самые большие пробелы — в скорости, инклюзивности и точности. Традиционный андеррайтинг часто исходит из того, что если у вас нет W2 или кредитного досье, вы относитесь к высокой группе риска. Но для гиг-работников доход реален — просто он более изменчивый.

Эта изменчивость плохо вписывается в наследственные модели. В результате миллионы людей либо исключаются, либо им начисляют карательные комиссии. Еще один пробел — культурный: многие необслуженные банками работники приходят из сообществ, которые скептически относятся к финансовым учреждениям, потому что они не чувствовали уважения или понимания.

3) Проектирование для нетрадиционных получателей дохода требует иных допущений о денежном потоке, риске и доверии. Чему ваше направление работы научило вас тому, как финансовые инструменты должны адаптироваться структурно, а не только визуально, для этого сегмента?

Один из самых важных уроков — что нельзя просто перерисовать (обновить внешний вид) традиционный продукт. Структурно нужно пересмотреть андеррайтинг, ожидания по переводу средств и даже поддержку клиентов. По моему опыту, одобрение авансов на основе подтвержденных гиг-дохов (смотрим на фактический ежедневный денежный поток, а не на историческую кредитную историю) может сделать доступ быстрее и справедливее.

Ценообразование с фиксированной комиссией без скрытых платежей помогает выстраивать доверие с первого дня. И в операционном плане вам нужно организовать двуязычный бэк-офис, чтобы пользователи могли задавать вопросы на предпочитаемом языке. Истинная инклюзивность требует пересмотра систем, а не только интерфейсов.

4) Вы работали в стратегии, операциях и руководстве. Какие операционные решения имеют самое большое влияние в дальнейшем, когда вы пытаетесь обслуживать финансово недостаточно обеспеченные или непредсказуемые группы пользователей?

Выделяются два решения.** Во-первых, как вы подтверждаете доход и оцениваете приемлемость.** Многие организации инвестируют в партнерства с платформами вроде Plaid и Argyle, чтобы строить конвейеры данных в реальном времени, благодаря чему наш андеррайтинг мог быть динамичным и справедливым.

Во-вторых, как вы организуете поддержку и обучение. Для многих пользователей это может быть их первый опыт использования цифрового финансового продукта. Наличие команды поддержки с высокой степенью вовлеченности и двуязычной компетенцией — это не «приятно иметь», это основа для построения долговременных отношений. Эти два направления — андеррайтинг, основанный на доверии, и доступная поддержка — задают тон всему остальному.

5) Мы видим, что все больше платформ развиваются в «финансовые хабы» для пользователей, объединяя несколько инструментов в одном месте. Какие сложности возникают при попытке перейти от продукта с одной целью к более целостному финансовому опыту?

Расширение от сфокусированного предложения вроде cash advances до более широкой платформы требует дисциплины. Вам нужно быть ясными, почему пользователи вам доверяют, и как новые функции будут дополнять это доверие, а не размывать его.

Например, некоторые компании стремятся развиться в необанки для гиг-работников, но каждый шаг (например, внедрение дебетовых карт или инструментов для формирования кредитной истории) нужно развертывать так, чтобы цены оставались прозрачными, а опыт — простым.  По мере добавления новых возможностей вы должны обеспечивать соблюдение строгих стандартов, не создавая трения или путаницы для пользователей, которые ценят скорость и ясность.

6) Многие гиг-работники пересекают языковые, юридические и регуляторные границы. Как вы думаете о построении финансовых систем, которые остаются доступными для разных сообществ, не ставя под угрозу комплаенс или ясность?

Все начинается с слушания. С самого начала, когда вы проводите время напрямую в поле, чтобы понять потребности пользователей из первых рук, становится ясно, что ясность и прозрачность — вещи, не подлежащие обсуждению. Структурно — инвестиции в многоязычную поддержку, культурно релевантное обучение и партнерства могут помочь опередить изменения в регулировании.

С точки зрения комплаенса работайте с доверенными партнерами, чтобы процессы соответствовали стандартам финансовых данных, оставаясь при этом удобными для пользователей. Ключ — балансировать строгость с уважением, гарантируя, что люди чувствуют себя информированными, а не запуганными.

7) Для основателей финтеха, которые закрывают инфраструктурные пробелы в недостаточно охваченных рынках, какой у вас совет по балансу между срочностью и долгосрочной устойчивостью в дизайне продукта и бизнеса?

Ставьте во главу дисциплину, а не хайп. С самого начала приоритет должен быть на прибыльности, устойчивой юнит-экономике и построении доверия при каждом авансе. Это означало масштабирование в темпе, который позволяет  время, чтобы уточнять андеррайтинг и операционные процессы, прежде чем выходить в новые сегменты.

Мой совет — держаться ближе к вашим клиентам, проводить с ними время, понимать их повседневные сложности и пусть это направляет вашу дорожную карту. Если вы решаете реальные проблемы с прозрачностью и уважением, устойчивость становится частью вашей основы.

О Рикки Мишель Пресбот:

Рикки Мишель Пресбот — сооснователь и генеральный директор Ualett, двуязычной финтех-платформы, созданной для гиг-экономики США. Дерзкий доминиканский предприниматель с опытом более 20 лет в развитии бизнеса и стратегическом лидерстве. Рикки построил свою карьеру вокруг масштабирования компаний, ориентированных на эффект, и поддержки инноваций на быстро меняющихся рынках.

В Ualett он руководит ростом, операциями и стратегическим направлением, фокусируясь на позиционировании компании как надежного финансового союзника для независимых работников по всей стране. Его лидерство сочетает мышление в масштабе «большой картины» с операционной строгостью, позволяя командам выполнять задачи со скоростью, смыслом и точностью.

Рикки получил степень MBA и привносит глубокую экспертизу в рыночной стратегии, лидерстве команды и инновациях финтех-продуктов. Под его руководством Ualett стал лидером категории в инклюзивном доступе к капиталу, предоставляя быстрые, прозрачные финансовые инструменты, адаптированные к реальным потребностям гиг-работников. Его подход дисциплинированный, устойчивый и основан на создании долгосрочной ценности как для бизнеса, так и для сообществ, которым он служит.