Horizon Yuhua 2025 год: сосредоточение на потребностях клиентов, оптимизация структуры, углубление рынка, открытие новой главы развития

Гэсиан Юхуво Групп Холдинг Лимитед (3913.HK) недавно опубликовала финансовый отчет за 2025 год. В отчете указано, что, сталкиваясь с новыми вызовами отрасли, группа ориентируется на потребности клиентов, углубляя работу в высокоэнергетичных городах и в сильных сегментах, что дополнительно укрепляет основы долгосрочного развития. За год выручка составила около 3,33 миллиарда юаней, несмотря на чистый убыток в 320 миллионов юаней, что на 240 миллионов юаней меньше по сравнению с предыдущим годом, что значительно сократило убытки, а общее операционное состояние демонстрирует признаки постепенного улучшения.

В области контроля затрат группа добилась заметных результатов за счет оптимизации управления цепочками поставок и упрощения управленческой структуры. Созданный недавно центр управления цепочками поставок объединяет ресурсы поставщиков и расширяет масштабы централизованных закупок, что эффективно снижает издержки на обеспечение; реформа плоской управленческой структуры дополнительно сократила уровни организации, что позволило разумно контролировать расходы на персонал. Согласно данным, общие затраты группы снизились на 7,1% по сравнению с прошлым годом, административные расходы уменьшились на 9,2%, а валовая маржа выросла на 0,2 процентных пункта до 24,9%, что свидетельствует о сильных возможностях по управлению затратами.

Постоянное совершенствование структуры доходов — еще один яркий аспект развития группы. Доля доходов от базовых услуг по управлению недвижимостью увеличилась с 86,4% до 88,7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, доходы от дополнительных услуг выросли после исключения влияния связанных сторон, а доля доходов от предпродажного управления недвижимостью сократилась. Доходы от сторонних бизнесов составляют 90,6%, что обеспечивает рост уже пятый год подряд, а качество рыночного развития стабильно улучшается. Эти изменения значительно повысили устойчивость группы к колебаниям отраслевого цикла.

В области региональной стратегии группа продолжает углублять работу в ключевых регионах, охватывая 24 провинции и 136 городов по всей стране, обслуживая более 650 тысяч домовладельцев. Площадь под управлением в двух ключевых регионах — Зета-Джиян и Зета-Янцзы — превышает 49%, а вклад в выручку достигает 63,2%, формируя стабильную основу для операционной деятельности. В сегментах расширения бизнеса доля контрактов в сегментах больниц, государственных учреждений и аэропортов достигает 74%, а высокоценные проекты с годовым контрактом свыше 5 миллионов юаней составляют почти 40%, успешно заключены контракты с Фуданьским университетом и Гуандунским морским управлением.

Повышение качества обслуживания — ключевая мера повышения конкурентоспособности группы. Создавая комплексную систему обслуживания по всем сегментам, группа внедряет в жилом секторе концепцию “Три уровня сервиса: возвращение домой с порядком, без беспокойств и без границ”, в сегментах общественных зданий — системы обслуживания для больниц, школ и других нишевых сегментов, а в коммерческом секторе — услуги типа PM и IFM для повышения операционной эффективности активов. В области стандартизации группа продвигает работу по четырем направлениям: оптимизация точек обслуживания, визуализация результатов, развитие кадровых систем и внедрение интеллектуальных инструментов, что делает стандарты обслуживания более наглядными и эффективными в исполнении.

Создание системы точного управления обеспечивает высокое качество развития. Группа внедрила систему управления здоровьем бизнеса, устанавливая показатели удовлетворенности, скорости реагирования и другие пять критериев по трем направлениям: обслуживание, риски и управление, разделяя их на пять уровней — от отличных до критических — с целью реализации многоуровневого контроля. В рамках системы реализуются механизмы динамического отслеживания и предупреждения, позволяющие в реальном времени отображать состояние операций на двух уровнях — группы и проекта — и своевременно выявлять операционные риски. Такой подход делает управление проектами более четким и быстрым в реагировании.

Стратегия предоставления дополнительных услуг, ориентированная на реальные потребности клиентов, реализуется через формирование трех продуктовых матриц: активов, домашней жизни и пространства в парках, что позволяет удовлетворять разнообразные запросы клиентов как онлайн, так и офлайн. В сегменте коммерческих и корпоративных клиентов предлагаются услуги полного цикла по управлению активами и прямым закупкам, что способствует повышению стоимости активов и удовлетворению потребностей клиентов. Такой ориентированный на потребности подход создает у группы конкурентное преимущество на рынке.

Организационные изменения обеспечивают мощную поддержку развитию бизнеса. Группа продвигает реформы по трем направлениям: повышение гибкости организации через перестройку процессов и межфункциональную координацию; создание профессиональной кадровой системы с помощью точных профилей талантов и многоуровневых матриц; укрепление корпоративной культуры через разнообразные системы льгот, партийные инициативы и механизмы совместного признания. Эти меры позволяют группе быстро реагировать на изменения рынка и обеспечивать высокое качество развития бизнеса.

Отказ от ответственности: содержание и данные в статье подготовлены на основе открытых источников и мнений, не являются инвестиционной рекомендацией. Перед использованием необходимо провести собственную проверку.