Самый большой узкий место в коммерческом банкинге? Процесс регистрации

Цифровой банкинг приучил клиентов ожидать скорости, простоты и мгновенных результатов. Однако когда эти же ожидания переходят на коммерческую сторону процессов, многие финансовые организации не справляются — оставляя бизнес-клиентов застревать в медленных, ручных этапах онбординга, которые повышают затраты и вызывают разочарование.

В недавнем подкасте PaymentsJournal Пенни Таунсенд, сооснователь и директор по платежам в Qualpay, и Хью Томас, ведущий аналитик коммерческих и корпоративных платежей в Javelin Strategy & Research, обсудили распространенные сложности, которые часто препятствуют качественному онбордингу в коммерческом банкинге, и рассмотрели, как организации могут соответствовать растущим ожиданиям клиентов, сохраняя при этом комплаенс.

Преодоление разрывов в сломанном процессе онбординга

Одна из главных проблем, приводящих к недостаткам в онбординге, — продолжающееся использование устаревших систем. Бумажные документы и ручной ввод данных по-прежнему являются обязательной частью множества процессов, и часто именно это вызывает задержки и ошибки.

Что еще хуже, сложность онбординга коммерческих клиентов нередко требует постоянных обменов сообщениями, что может создавать узкие места и недопонимание. Даже когда организациям удается пройти через эти препятствия, иногда они спотыкаются на финальной стадии.

«Несколько лет назад я подал заявку в компанию, и их процесс онбординга в самом начале был особенно впечатляющим», — сказала Таунсенд. «Но я не смог как следует завершить его, когда они пытались подтвердить, кто я. Know Your Customer (KYC) происходил, и он уходил в офлайн, чтобы попробовать разобраться, кто я как человек, и я не мог пройти через этот процесс. Я даже не могу объяснить вам, почему я не смог через него пройти, но я не мог понять, как сделать этот последний шаг».

Эти сложности часто возникают потому, что организации пытаются одновременно вести несколько процессов — собирать данные, выполнять аутентификацию, обеспечивать соблюдение требований и следовать протоколам безопасности.

Когда финансовые организации опираются на устаревшие системы, появляется все больше разрывов, из‑за чего становится сложнее проводить клиентов по маршруту онбординга плавно. Это резко контрастирует с упорядоченными интерфейсами и бесшовными взаимодействиями, которые стали нормой в других секторах.

«Я пыталась продлить водительские права в Великобритании, и весь процесс правительства был оцифрован», — сказала Таунсенд. «Мне нужно было доказать, кто я, и это было сочетание использования моего телефона и паспорта. Мне пришлось положить мой телефон рядом с паспортом, и он отсканировал данные моего паспорта. Мне также нужно было сделать фото себя на телефон, и это завершило KYC».

Коммерческие клиенты, привыкшие к современным впечатлениям в повседневных взаимодействиях, вероятно будут сопротивляться процессам онбординга, которые опираются на бумажную документацию и долгие коммуникации.

«Ожидания к системам в таких вещах, как платежи B2B, сегодня в большей степени формируются потребительским опытом», — сказал Томас. «Если вы можете сделать это для моих водительских прав, почему вы не можете онбордить нового поставщика с той же степенью? Почему это не просто QR‑код или что-то подобное? Мы безопасно обмениваемся достаточным объемом информации, чтобы достаточно хорошо знать друг друга и вести бизнес, и чтобы между нами происходил банковский обмен».

Сосуществование отделов

Наряду с устаревшими системами многие процессы онбординга управляются в рамках обособленных сетей и разрозненных рабочих процессов.

Когда финансовые организации полагаются на несвязанные системы для услуг вроде управления денежными средствами, кредитования и онбординга, клиентам часто приходится предоставлять одну и ту же информацию в несколько отделов. Такое дублирование может приводить к более длительным срокам одобрения и более высоким затратам.

«Идеальный пример — это разделение, вызванное изменениями, которые произошли после 9/11 и с FinCEN, и этой другой структурой: у меня есть политика андеррайтинга в одном отделе, но мне также нужно выполнять антикоррупционные меры с другой группой», — сказала Таунсенд. «Была причина, почему эти два отдела были разнесены: потому что комплаенс играет в банке очень сильную роль, но он сопоставлен с желанием онбордить клиентов, а затем у вас еще и есть андеррайтинг».

«Когда у людей разные фокусы и все эти роли не объединены в единое целое, между тем, что делают эти команды, возникает много трения, и обычно именно это и создает ту большую задержку, которая затем происходит», — сказала она.

Эти задержки могут быть следствием того, что отделы физически разделены, используют несовместимые технологии или работают в рамках разных правил. Кроме того, основной целью отдела может быть неэффективный онбординг клиентов.

Эти противоречивые цели создают трение, которое может привести к плохому первому впечатлению и даже к упущенным возможностям.

«Меня всегда поражает то, какая возможность часто остается неиспользованной — лучше координировать работу между отделами ради улучшения ситуации для всех», — сказал Томас. «Отличный пример — если вы делаете аутсорсинг кредиторской задолженности (payables outsourcing) и смотрите на поток, который уходит, чтобы увидеть, какие FX‑провайдеры потенциально в него включены».

«И вот вы говорите: “Что мы можем сделать теоретически, чтобы получить часть этого FX‑бизнеса, зная объем того, что уходит, и понимая, что у нас есть общий риск‑взгляд на клиента, и мы размещаем значительную часть их капитала в различных кредитных продуктах”, — продолжил он. — “Тогда это были бы клиенты еще более эффективного типа, но меня всегда поражает тот факт, что из‑за разрозненных компонентов внутри организаций вы просто не получаете такой уровень координации”».

Прокладывая путь на протяжении всего срока

Поскольку требования регулирования и комплаенса продолжают расти, финансовые организации сталкиваются с беспрецедентной задачей: как оставаться в рамках требований, не подавляя рост бизнеса. Многие банки по‑прежнему опираются на процессы, которые требуют от бизнеса повторно подавать одни и те же документы несколько раз в разных отделах — это добавляет трения и замедляет онбординг.

Ручные проверки комплаенса также могут упустить критически важные красные флаги, оставляя организации уязвимыми к мошенничеству, эксплуатации и дорогостоящим штрафам. Эти риски усиливаются постоянно меняющимся регуляторным ландшафтом и ростом трансформирующих — но еще не полностью протестированных — технологий.

«Последняя вещь, которая, вероятно, окажет наибольшее влияние на то, как мы думаем о приватности, — это искусственный интеллект», — сказала Таунсенд. «Вы видите, что разные штаты придерживаются разного мнения, и мы видим, что федеральное правительство потенциально может войти с общим рамочным подходом к тому, что мы должны делать. Это само по себе повлияет на то, как мыслится приватность, и на то, как мы обращаемся с данными людей и где их можно хранить».

В этой сложной среде финансовые организации испытывают сильнейшее давление, чтобы понимать и ориентироваться в своих обязательствах. Тем не менее, внутри этих сложностей заложена значительная конкурентная возможность для организаций, которые смогут превратить комплаенс в стратегическое преимущество.

«Все сводится к изменению подходов к тому, как вы создаете опыт онбординга», — сказала Таунсенд. «Javelin написал замечательную статью, в которой говорится, что опыт онбординга — это не просто этот момент времени, когда вы подключаете клиента в начале, а то, о чем вы думаете на протяжении всего жизненного цикла клиента».

«Звучит странно, но когда у банков столько продуктов, которые они могут предложить клиенту — будь то бизнес‑клиент или потребитель — именно этот опыт онбординга “протягивается” через весь жизненный цикл», — сказала она. «Как вы встречаете и приносите продукты в нужное время, в нужный момент для клиента?»

Начинать с другой стороны

Менять ментальность вокруг процесса онбординга бывает сложно, особенно потому что многие банки исторически передавали на аутсорс часть или все эти функции. Однако аутсорсинг стал все более рискованной стратегией, потому что множество организаций теперь ждут, когда они смогут вмешаться и закрыть разрыв, если банки окажутся не готовы.

Чтобы оставаться на переднем крае опыта банковского обслуживания коммерческих клиентов, финансовым организациям нужно начинать буквально с самого начала.

«Это сдвиг в подходе к тому, как вы можете думать о вещах по‑другому, где мы в первую очередь думаем о удовлетворенности клиента и о том, как сделать этот опыт лучше», — сказала Таунсенд. «А затем думайте о том, как я применяю комплаенс, и как я применяю все эти разные вещи».

«Посмотрите на это под другим углом — не начиная с “другой стороны”, — вот почему мы не можем сделать это, или вот почему мы не можем сделать то», — сказала она. «Перенесите то, как вы об этом думаете, и это, вероятно, будет крупнейшей возможностью для изменений, которые банкинг может получить из того, где мы сейчас находимся».

Строим мост

Изменить эту ментальность критически важно, поскольку конкуренты‑финтехи часто лучше подготовлены к тому, чтобы справляться с некоторыми аспектами онбординга, чем банки. Например, недавнее исследование Capgemini показало, что финансовой организации может стоить в 2–3 раза больше — около $496 — для онбординга мерчанта для платежных сервисов, тогда как технологическая компания может потратить примерно $214, чтобы сделать то же самое.

Этот разрыв в затратах не показывает признаков сокращения, что делает конкуренцию для многих организаций еще более сложной. Это означает, что будущее продуктов для мерчант‑эквайринга в коммерческом банкинге будет за теми организациями, которые смогут сменить свою ментальность: от “сторожевого контроля” (gatekeeping) к наставничеству (guidance), и от модели “сначала комплаенс” к ментальности “сначала клиент”.

«При том, что комплаенс — это страховка того, что происходит, современный онбординг не может оставаться просто таким разовым событием или оторванным от реальности списком задач», — сказала Таунсенд. «Он должен развиваться в непрерывный и интегрированный опыт, который адаптируется на протяжении жизненного цикла клиента — и также тогда, когда вы хотите добавлять и удалять продукты. Все это поможет укреплять отношения со временем».

Чтобы финансовая организация достигла этой трансформации, критически важно выбрать правильные технологии и партнеров, которые смогут дать целостное представление о процессе. Это означает, что партнер должен быть способен покрывать все аспекты онбординга, андеррайтинга и платежей по комплаенсу, а также жизненный цикл вовлечения клиента.

Хотя обращение к партнерам для этих ключевых функций может вызывать некоторую настороженность, модернизация систем онбординга в организации дает гораздо более широкую возможность.

«Это призыв к действию — момент, чтобы FI остановилась, оглянулась и разобралась, как построить этот мост с правильным партнером», — сказала Таунсенд. «Иначе FI будет уходить все дальше и дальше от их коммерческих клиентов, пока другие финтехи и сервисы подключаются и делают то, что, к сожалению, FI сейчас не может — то есть обеспечивают современный опыт онбординга».

| \| WHITEPAPER Understanding the Business Onboarding Process: An Educational Overview Access now! \| \| — \| \| \| First Name (required) Your Email (required) Title (required) \| \| — \| \| Last Name (required) Company (required) \| \| By supplying my contact information, I agree to the Privacy Policies listed below and authorize Escalent/Javelin/PaymentsJournal and/or Qualpay. to contact me with personalized communications about future activities, products, and services. If you change your mind, you can unsubscribe at any time. Escalent Privacy Policy / Qualpay Privacy Policy \| \| — \| | | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — |

Δ

0

                    SHARES

0

                VIEWS
            

            

            

                Share on FacebookShare on TwitterShare on LinkedIn

Tags: Commercial BankingCommercial PaymentsComplianceLegacy SystemsOnboardingQualpay