Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – интервью с Элиасом Апелом

Откройте для себя лучшие новости и мероприятия в сфере финтеха!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и др.

В финансовых технологиях расширение часто рассматривают как естественный следующий шаг для растущих компаний. Но выход на новые рынки, особенно международные, — это не простой процесс. По мере того как поставщики финансового ПО стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, на первый план выходят различные сложности — от понимания структурных особенностей разных регионов до навигации слияний и поглощений.

В FinTech Weekly мы считаем, что будущее финтеха зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, которые стоят за этими изменениями. Поэтому у нас была возможность поговорить с Элиасом Апелем (Elias Apel), генеральным директором Lucanet, который обладает богатым опытом расширения бизнеса как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Его идеи об международной экспансии, M&A и меняющейся роли финансовых директоров (CFO) дают свежий взгляд на то, что нужно, чтобы добиться успеха в конкурентной среде современного финтеха.

Приятного интервью!

1. Вы руководили усилиями по международной экспансии как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Каковы самые ранние признаки того, что рынок действительно готов к новому финансовому ПО или инфраструктуре?

Есть три основных аспекта, которые я учитываю, когда речь заходит о международной экспансии.

*   **Сложность рынка**

Понимание структурной сложности рынка — ключевой момент. Например, в США структуры компаний обычно проще, потому что компании работают на одном крупном рынке, тогда как в Европе сопоставимые компании среднего размера, вероятно, ведут деятельность через границы в разных национальных юрисдикциях, работают с несколькими валютами и, следовательно, сталкиваются с большей сложностью.

*   **Уровень зрелости офиса CFO**

Финансовое ПО обычно надстраивается над существующими у компаний системами первичных данных (system of record). Стоимость, которую оно может добавить, во многом зависит от качества и структуры базовых данных. В некоторых странах, таких как Германия, системы данных фрагментированы, и их нужно связать, чтобы максимизировать ценность финансового ПО.

*   **Триггерные события**

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Изменения в регулировании — яркий пример, поскольку бизнесу нужно быть готовым. Так было в Испании при внедрении Европейского единого электронного формата (ESEF) в 2020/2021 годах и по всей Европе при реализации соответствия глобальным минимальным налоговым требованиям Pillar 2. Такие события — среди тех триггеров, которые побуждают компании искать решения в области финансовых технологий.

2. Проведя годы в корпоративных финансах и M&A, какие закономерности вы наблюдали в том, как стратегические приобретения оказываются успешными — или терпят неудачу — после перехода от стадии сделки к стадии интеграции?

Более чем за десятилетие в роли консультанта по M&A я выделил три тенденции в том, что касается подготовки к сделкам.
Культурные аспекты часто существенно недооценивают, но они играют важную роль в успехе любой M&A-сделки. Постсделочная интеграция критически важна, и я это испытал на собственном опыте в своих руководящих ролях.

Синергии по выручке часто переоценивают, поскольку они нередко больше похожи на искусство, чем на науку. Напротив, синергии по затратам, которые варьируются в зависимости от бизнес-модели и организационной структуры, можно прогнозировать с большей точностью.

Влияние на покупателя (acquirer) часто также недооценивают. Сделки требуют огромного количества времени и энергии от команды менеджмента и всех вовлеченных, что приводит к большой издержке упущенных возможностей. Чтобы интеграция прошла успешно, нужно также проявлять открытость и готовность к изменениям со стороны сотрудников компании-покупателя.

По моему опыту, важно подходить к оценке синергий по выручке осознанно и продуманно. Также необходимо потратить много времени на тестирование продуктов целевой компании и на разговоры с клиентами, потому что если сам продукт не подходит, то инвестиции не станут успешными. И нужно получить хорошее понимание корпоративной культуры — через опросы сотрудников и другие методы, — чтобы оценить возможное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, чья работа обычно заканчивается, когда сделка завершена, работа лидера действительно начинается с процесса интеграции, и хотя стратегии могут меняться, продукт или культура изменить гораздо сложнее. Поэтому крайне важно правильно учесть эти аспекты уже с самого начала. Как я всегда говорю: «лучше никакой сделки, чем любая сделка», — и это имеет смысл, если учесть, что 60% слияний и поглощений уничтожают стоимость, согласно недавнему анализу 2,500 транзакций от L.E.K. Consulting.

3. Переход от CFO к CEO часто означает расширение взгляда без потери точности. Как ваш опыт в финансах сформировал ваш подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевым является уверенность в принятии решений. Мой опыт CFO дал мне сильные аналитические навыки и умение быстро делать оценки. По расчетам «на салфетке» я понимаю, правильно ли решение в целом по направлению. Я считаю, что это распространенная сильная сторона финансовых директоров, переходящих на роли CEO.

4. Вы работали в рамках очень разных региональных бизнес-сред. В вашем опыте, какие операционные сложности чаще всего остаются без внимания при масштабировании через границы?

Выходя на новые рынки, нужно балансировать глобальный взгляд с местной спецификой и требованиями. Универсальной модели не существует. Вопрос на самом деле в том, какой уровень локализации требуется для каждого операционного аспекта бизнеса, например при найме, ценообразовании, формировании портретов покупателей и маркетинге.

5. Роль CFO в последние годы значительно расширилась. С вашей точки зрения, какие ключевые навыки теперь необходимы руководителям в финансах, которые хотят вносить вклад за пределами отчетности и комплаенса?

Для меня трансформация роли CFO — от хранителя финансовых данных до стратегического бизнес-партнера с гораздо более широкими обязанностями, который продвигает цифровизацию, автоматизацию и коммерческое мышление, — произошла примерно 20 лет назад.

Более новым является скорость изменения среды наряду с высоким уровнем неопределенности, с которой CFO должны справляться. CFO нужно быть гибкими, быстро оценивая последствия геополитических и регуляторных изменений, а также перемены на местном уровне, чтобы решить, что должно стать приоритетом для бизнеса. Технологии обеспечивают точность и эффективность, а также гибкость.

6. На фоне продолжающегося интереса к автоматизации, аналитике и консолидации в финтехе, где, по вашему мнению, реальная инновация все еще недостаточно развита?

С моей точки зрения есть две области, которые особенно выделяются. Первая находится на пересечении ландшафта финансовых инструментов (например, финансовое и бухгалтерское ПО, инструменты BI, системы управления документами) и более широкой ИТ-инфраструктуры. Это критически важная зона, где полезные операционные инсайты могут упускаться из-за разрозненных систем и фрагментированных потоков данных. Более качественная интеграция систем и использование ИИ могут закрыть эти пробелы и обеспечить более точные прогнозы денежного потока и динамическое бюджетирование, которое отражает рыночные условия в реальном времени.

Вторая область инноваций находится на стыке офиса CFO и регулирующих органов — например, в части соблюдения требований к раскрытию информации перед Министерством финансов. Технологии потенциально могут оптимизировать процедуры раскрытия информации и комплаенса, снижая нагрузку как для бизнеса, так и для регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регуляторами существенно повысит эффективность в этой области.

7. Для профессионалов, которые хотят перейти в руководящие роли из технических или финансовых функций, какая перспектива или дисциплина лучше всего помогла вам сделать этот переход эффективно?

Сегодня CFO нужно иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль означает, что они хорошо подготовлены, чтобы становиться CEO, но, что важно, я не считаю, что роль CFO следует воспринимать только как ступеньку. Конечно, вы должны быть готовы брать на себя еще более широкий круг обязанностей. Но самое главное — нужно дать возможность вашей команде: только когда вы станете избыточным, вы сможете успешно перейти к новым обязанностям.

Об Элиасе Апеле (Elias Apel)

Элиас Апель — главный исполнительный директор (Chief Executive Officer) Lucanet.

После учебы по бизнес-администрированию в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) со специализациями в международном менеджменте, бухгалтерском учете и контроллинге, Элиас Апель проработал более десяти лет в сфере слияний и поглощений и консалтинга по корпоративным финансам. В 2018 году он взял на себя ответственность за расширение международного партнерского канала Lucanet, а в 2020 году — за все международные активности по выходу на рынок (go-to-market) как в существующих, так и в новых рынках роста.

В мае 2022 года Элиас присоединился к совету директоров Lucanet в роли CFO, а в октябре 2023 года перешел на должность CEO. В качестве CEO он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, а также развитие бизнеса.