Уроки лидерства из второго легендарного акта Apple

Версия этой статьи первоначально появилась в лидерской рассылке Quartz. Подпишитесь здесь, чтобы получать последние новости о лидерстве и идеи прямо на свою электронную почту.

Тридцать лет назад в Apple $AAPL +2.90% вайб был в полном беспорядке.

Компания начала 1996 год с публикации убытка в $69 миллионов, объявила о 1,300 увольнениях и заменила генерального директора в первом финансовом квартале.

Казалось, в 1997 было еще хуже. Неожиданный убыток в $120 миллионов в первом квартале. В марте 1997 уволили еще 2,700 сотрудников. Летом пришлось уйти и другому CEO.

Посреди всего этого Apple объявила о планах приобрести Next Software за $400 миллионов — компанию Стива Джобса, воссоединив Apple с ее сооснователем.

Совет назначил Джобса временным CEO в сентябре 1997 года, а затем они дали ему развернуться.

Поворот был быстрым и жестким. Под руководством Джобса Apple отменила 70% своих продуктов, применив стратегию «меньше — значит больше», заключила долгосрочное партнерство с Microsoft $MSFT +3.12%, чтобы гарантировать, что продукты Office для Mac продолжат развиваться, представила легендарный iMac в 1998 году и запустила знаменитую маркетинговую кампанию «Think Different», которая навсегда сместила историю бренда Apple с технических характеристик в сторону жизни, образа жизни и творческих инноваций.

Компания изменила мир своим iPhone в 2007 году. Сегодня около 60% пользователей мобильной связи в США владеют iPhone, и около 30% пользователей по всему миру — тоже. Имея меньше трети глобального рынка смартфонов, Apple генерирует $85 миллиардов выручки из своего App Store, на который приходится 67% всех расходов на приложения в мире.

Сейчас Apple — вторая по стоимости компания в мире с капитализацией $3.7 триллиона по состоянию на конец марта 2026 года.

Так что можно сказать, что компания развернула ситуацию. Чему мы можем научиться у невероятного рывка Apple во второй половине истории компании?

Большинство компаний масштабируются, добавляя. Apple масштабировалась, убирая

«“Вычитание” масштабируется лучше, чем “прибавление”, — сказал Нелл Дерик Дебевоиз Дьюи, стратег по лидерству, исполнительный коуч и автор. — История Apple дает одни из самых сильных уроков о том, как не “добавление”, а “вычитание” создает конкурентное преимущество».

Apple показала, что удаление опций создает ясность и для команд, и для клиентов, сказал Дьюи.

«Когда вы прекращаете делать 10 посредственных вещей, чтобы делать три исключительные, вы уходите вперед от остальных», — сказала она. «Критически важно для бизнес-лидеров сегодня, этот подход фрактален: он работает на всех уровнях — независимо от того, вы отвечаете за продуктовый микс, ритм встреч или аналитику потребителей».

«Готовность Apple изначально оставить деньги на столе (никаких дешевых телефонов, без фокуса на enterprise, без раздувания функций) создала дефицит, который разжег желание», — сказала она. «Стратегия сработала. Apple перешла от убытка $1.05 миллиарда в 1997 году к прибыли $309 миллионов в 1998: потрясающий “разворот” на $1.35 миллиарда всего за один год».

Кен Херрон, сооснователь VCONify, tech-компании с фокусом на конвертации голоса, видео и текста в виртуализированные контейнеры для бесед, чтобы улучшать производительность ИИ и качество клиентского опыта, разделяет энтузиазм Херрона и Дьюи относительно вычитания как стратегии.

«Самый неверно понимаемый урок лидерства в Apple — это не инновации. Это вычитание», — сказал Херрон. «Жесткое сокращение. Меньше решений. Меньше ставок. Намного более высокая планка того, что попадает в портфель. Такая дисциплина не просто упрощает продукт. Она упрощает организацию».

«Лидеры обычно слишком поздно и недостаточно часто не говорят “нет”, — сказал Херрон».

Говорить «нет» — это стратегия роста, добавила Дьюи.

Более общий принцип лидерства, по словам Дьюи, таков: «В нашей культуре “всегда еще больше” Apple построила компанию на триллион долларов, последовательно спрашивая “Что мы можем прекратить делать?” вместо “Что еще можем добавить?”»

Вкус как управленческий принцип

«И еще есть вкус», — сказал Херрон. «В большинстве компаний вкус считают чем-то субъективным. В Apple он работает скорее как governance. Он устанавливает границы, снижает шум и создает согласованность в решениях, которые иначе распадались бы при масштабировании».

«Простота требует систематического вычитания», — сказала Дьюи. «Простая элегантность Apple появилась благодаря беспощадному устранению сложности: физические клавиатуры, большинство кнопок, порты, даже разъем для наушников. Создавая продуктовую экосистему, они также помогают потребителям убирать сложность из их личного технологического стека. Это требует больше дисциплины, а не меньше, но приводит к продуктам, которые ощущаются изящными и магическими, а не сложными».

Нарратив может быть больше, чем маркетинг

Большинство компаний рассказывают истории о своих продуктах. Apple создает продукты, которые становятся историей.

«Есть структурный урок в том, как Apple относится к нарративу», — сказал Херрон. «Нарратив — это не маркетинг, навешенный в конце. Это механизм, заставляющий внутри компании достигать ясности. Когда лидеры не могут объяснить что-то просто, это обычно значит, что продукт или стратегия еще не согласованы».

Это урок, который большинство организаций понимают неправильно, сказал Ник Тиррелл, CTO MediaViz AI.

«Apple рано поняла, что нарратив — это продукт», — сказал Тиррелл. «Не в смысле того, что маркетинг компенсирует инженерную часть, а в смысле того, что то, как воспринимается продукт, формирует то, как он ощущается».

Многие бизнесы обращаются с историей как с тем, что команда по коммуникациям применяет после того, как инженеры уже закончили, сказал он.

«Apple никогда не работала так», — сказал он. «Кейноут — это не пресс-ивент; это deliverable дизайна. Распаковка — это не упаковка; это первое взаимодействие с продуктом. Сдержанность интерфейса — это не минимализм ради минимализма: это нарративный выбор о том, что пользователь должен почувствовать, а значит — инженерное ограничение, которое формирует каждое техническое решение “выше по цепочке”».

«Когда вы это усваиваете, меняется само значение “качества продукта”, — сказал Тиррелл.

«Хороший продукт — не потому что он работает, а потом его хорошо объясняют», — сказал он. «Продукт хорош, когда объяснение не нужно, когда сам опыт сообщает намерение. Не продукт, которому нужны нарративы. Продукт, который есть нарратив».

Не только продукты, но и экосистемы

«Самый большой и самый глубокий урок — это то, как Apple и [Стив Джобс] смотрели на мир», — сказал Фредрик Маршалл, CEO Quantum Learning, которая обучает biotech-, фармацевтические и IT-компании, и автор будущей книги THRIVE.

«Пока другие компании фокусировались на создании продуктов, Apple проектировала и строила целые экосистемы разработчиков, цепочки поставок, приложения, железо — все», — сказал Маршалл. «[Миссия Джобса] состояла в том, чтобы создать единый клиентский опыт, добиться сквозного контроля и убедиться, что все работает вместе. Экосистема и обеспечивала лучший клиентский опыт [и] также давала конечный “moat” конкурентного преимущества».

Самые великие бизнес-лидеры в мире, сказал Маршалл — в качестве примеров он назвал Дженсена Хуанга, Илона Маска, Билла Гейтса и Ларри Пейджа — это строители экосистем.

«Дженсен Хуанг строит крупнейшую в мире экосистему ИИ, буквально “плиткой” покрывая Землю дата-центрами», — сказал Маршалл. «Илон Маск строит робототехническую экосистему, экосистему автономного автомобиля, экосистему “ракета—спутник”.

«Величайший вклад Apple в бизнес-мир — это намеренный дизайн экосистем, в которых процветают все — и все внутри них. От сообщества разработчиков до клиентов, от цепочек поставок до сборки — Apple всегда была строителем процветающих экосистем. Это и есть модель будущего».

Понять работу

Apple не спрашивала, Что нам нужно создать?, Apple рассматривала, какие проблемы стоит решать с красотой и элегантной простотой.

«Apple […] великолепно понимала, почему люди покупают вещи и что их расстраивает в том, что у них есть сегодня, исходя из работы, которую они нанимали именно этот продукт или сервис выполнить для них», — сказал Билл Флинн, основатель и лидерский коуч Catalyst Growth Advisors. Он добавил, что встречался с Джобсом в годы его работы в Next Software до того, как Джобс вернулся в Apple.

«Я часто рассказываю историю, в которой уверен, что сам ее придумал: будто бы Стив подходит к кому-то и спрашивает не о том, как сделать в Apple лучший Walkman, а почему у этого человека вообще есть Walkman», — сказал Флинн.

Какую цель это для них служит? Как это делает их жизнь лучше? Где это их разочаровывает?, сказал Флинн.

«Потом он пошел к Джони Айву (главному дизайнеру Apple в 1992–2019) и сказал: сделай мне mp3-плеер, в котором есть 1,000 песен и который помещается в карман какого-нибудь человека», — сказал Флинн. «Он не говорил им обо всех функциях, которые им нужно было добавить, и не создавал спецификацию product management, потому что понимал, на что смотрит клиент, и узнавал это, когда продукт будет готов».

И вот, ребята, так делают первые baby iPod.

Apple — сложный бизнес для повторения, не потому что нет таланта или капитала, а потому что нет дисциплины.

Организации, которые терпят неудачу, не всегда делают это из-за недостатка идей или хороших людей, но потому что им не хватает дисциплины выбирать меньше, но лучше.

Невероятное наследие Apple через второе действие ее 50-летнего пути — это не креативность. Это сдержанность.

📬 Подпишитесь на Daily Brief

Наша бесплатная, быстрая и веселая подборка по мировой экономике, которую мы доставляем каждое утро в будни.

Подпишитесь