Глобальные изменения в сети 2026: эра после десяти тысяч магазинов, финал еще не наступил

万店阵营，洗牌开始

最近的世界如此瞬息万变。我们每天都在讨论什么火了、谁塌房了，在集体FOMO里捕捉每一个细微变化。可如果我们将目光拉远、跳脱出当下与个人，则会发现，那些看似不变的，实则已经走向整合，就像一条条急湍的河流经过山谷，终将汇入广阔且深沉的海洋。

分久必合，是商业大势，纷争必将走向整合，混乱必将走向秩序。当下的本土餐饮即是如此。

2017年，国内才出现第一家破万店的餐饮连锁品牌——正新鸡排。在这之后，伴随着数字化基建的完善，餐饮品牌们开启对规模的狂热追逐。正新鸡排破万店用了17年，而新一批万店中最快的是库迪，只用了2年。仅去年一年，就有4家品牌（塔斯汀、幸运咖、挪瓦咖啡、古茗）晋升万店新王。与此同时，万店阵营里杀出了3万店的瑞幸咖啡、4万店的蜜雪冰城。它们几乎以每小时开1家店的速度渗入“城市-县城-乡镇”这一庞大体系的缝隙，占领商圈和街角。

厮杀最激烈的时候，一条街上能同时挤下七八家不同的奶茶店，被网友调侃“是渴死过人吗”。当时这样的“奶茶街”是商圈、景区、大学校园的标配，如今几乎成为历史。现制饮品市场越来越集中于几家巨头。有报告显示，2025年，茶饮行业万店级品牌门店占比，从2021年初的3%提升至10.4%。现制咖啡的行业集中度更高，Top5品牌门店占比达到21%。

我每天都在感受这种变化——公司所在的前滩，一栋原属于一家外企的独栋大楼，去年挂上了“张亮集团”的牌子。我路过时常感慨，如今它的庞大，是六千多店的消费者一碗一碗麻辣烫吃出来的。

可也在短短十年间，初代万店品牌集体折戟，初代万店品牌集体折戟——正新鸡排腰斩至约1万家店，绝味鸭脖也被曝出近年收缩4000多店，2025年集团继隐瞒部分收入被ST后，迎来首次亏损；华莱士则是在近日宣布退市，主动从新三板停牌。

如今的本土餐饮，就像东汉末年从诸侯纷争到三国鼎立的局面。从茶饮、咖啡、麻辣烫，每个品类都有自己的“三国”呈现鼎立之势，而“旧诸侯”们势力衰退。这既意味着行业走过了草莽阶段，也意味着品牌接下来的战斗会更加困难。跑马圈地之后是规模之战，终局远远没有到来。

以及，过去成为巨头的普遍方式，是用利润换规模。所以下一战的重点，还有如何找回利润，尤其是当规模到顶、增量从何而来的问题。

在新旧交替的节点上，我们发现，万店阵营呈现出泾渭分明的3类品牌和和3种走向。

第一类是“老万店”们，包括在2020年之前就达成万店的正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖。踩着本土餐饮连锁化的时代，如今面临着被消费者抛弃的中年危机，徘徊在万店阵营的边缘。

第二类是新一代巨头，它们从规模赛跑中胜出、初显马太效应，其中包括蜜雪冰城（含幸运咖）、瑞幸咖啡。它们的愿景是成为“百年企业”和“打造世界级咖啡品牌”。在用极致性价比重新定义品类后，或许也面对着船大难掉头的处境。

第三类是在夹缝里杀出的新进者们。在巨头之外，它们以差异化打法挤出份额。比如忠于区域市场的古茗、和洋快餐错位竞争的塔斯汀、寄生便利店的挪瓦咖啡。

万店是上一局的终点，也是下一局的起点。有的品牌没有梦想，于是停滞在了上一个时代，拥有过自己的时代已经算是幸运。可抵挡不住的是，总有品牌从出发就站在它们的终点，并带着不断自驱的理想挺进。

«Старые миллиончики»: застой в эпохе «самодельного хаоса»

Бренды без мечты не грустят. Не все бренды стремятся стать «столетними компаниями», но зачастую они рассматривают «тысяче-магазинный» масштаб как отметку успеха. Старт первых «тысячных» брендов в большинстве случаев был лишь диким ростом на попутном ветре сетевизации.

Примерно в 2000-е годы KFC и McDonald’s уже несколько лет как пришли в Китай, и у людей сформировалось понимание сетевых брендов, в то время как местный сетевой общепит всё ещё оставался пустым полем. Тогда «Чжэнсинь» — закуски из Вэньчжоу — позволил продавцам носить унифицированную рабочую форму и удивлял людей, предлагая яркий дизайн фасадов магазинов. Это стало одним из первых примеров применения «визуального молота» в ранней стадии локальных ресторанных сетей.

«Чжэнсинь» также нащупал путь расширения через легкую модель копирования. Для выхода на рынок он срезал 90% позиций в меню, существенно сократил площадь магазинов, повысил выработку с квадратного метра (эффективность на пинцях), переименовался в «Чжэнсинь жареный цыпленок» (正新鸡排), сделал ставку на главный «звёздный» продукт и быстро размножил сеть до 1000 прямых магазинов. Такая легкая и эффективная модель позже стала стандартом для экспансии закусочных сетей. В тот же период гигант со специями «Лювэй» (绝味鸭脖) даже доставлял готовую продукцию с помощью холодовой цепочки прямо в магазины — продавцам почти не приходилось ничего, кроме как выкладывать и взвешивать.

От 1 тыс. магазинов до 10 тыс. и даже 20 тыс. — это было сделано за счет франчайзинга, а также целого ряда преобразований, направленных на привлечение франчайзи.

«Чжэнсинь» открыл франшизу в 2013 году, в период вспышки птичьего гриппа: тогда многие семейные точки и небольшие сети закрывались, освобождая огромные объемы локаций. Именно в этот момент «Чжэнсинь» снизил франшизный взнос до 30 тыс. юаней, и, вместе с прочими расходами, открыть магазин можно было за 80 тыс. — так сеть быстро захватила рынок. «Хуалайши» также расширялся похожим образом: во время пандемии COVID-19 он даже в какой-то момент открывал до 8000 магазинов.

Пока низкая стоимость открытия привлекала франчайзи, «старые миллиончики» также умели привлекать потребителей низкими ценами. Например, когда «Хуалайши» основали в 2001 году и он смог пробиться на рынке западного fast food, всё началось с попытки мероприятия «Спеццены 123»: кола за 1 юань, куриная ножка за 2 юаня, гамбургер за 3 юаня (тогда средняя цена гамбургера составляла около 10 юаней). Это подняло выручку точек в какой-то период до 8000 юаней, и с тех пор «Хуалайши» держится стратегии низких цен.

Рентабельность «Чжэнсинь жареного цыпленка» также прочно вошла в сознание людей: за 12 юаней можно было купить большой кусок цыпленка и ещё получали сок в подарок. В 2015 году «Чжэнсинь жареный цыпленок» пригласил Хуан Бо (黄渤) в качестве амбассадора — весьма редкая ситуация для категории снеков с низкой маржинальностью. Хуан Бо затем привёл «Чжэнсинь» на тогдашнее суперхитовое шоу «Экстримальный вызов» (《极限挑战》): его фрагменты крутили в магазинах снова и снова, выводя бизнес на новые максимумы.

Расширение брендов «старых миллиончиков» почти всегда следовало такой траектории: легкие магазины плюс категории небольших закусок и напитков, чтобы сформировать модель «одной точки», которую можно быстро копировать; а низкоценовый маркетинг + бренд-маркетинг — чтобы вызвать всплеск трафика и тем самым разжечь франчайзинговый бум.

Из этого вылезло и противоречие. Бренды тратят деньги на маркетинг — это подогревает бизнес франчайзинговых магазинов, но большая роль этого маркетинга — привлечь в игру ещё больше франчайзи. Когда «жар» маркетинга спадает, бренд собирает франшизные платежи, а франчайзи продолжают продавать цыпленка по 12 юаней. Вопрос в том, позволит ли модель с низкой маржой единичной точки франчайзи зарабатывать.

В долгую это так же работает не в пользу бренда. Например, у «Хуалайши» в прошлом году валовая маржа была всего 6,04%, а в последние десять лет она долго колебалась в диапазоне 4–6%. Если пересчитать по их двухгамбургерному сету за 13,9 юаня, то с продажи каждого гамбургера бренд зарабатывает примерно 0,4 юаня.

«Хуалайши» также продолжал делать звездные камбэки и IP-коллаборации, вкладываясь в маркетинг немало. Недавно он даже запустил акцию «9,9 юаня за кофе на 30 дней» — явная перекличка с тогдашними «спецценами 123». Но в условиях, когда даже McDonald’s опускает «позу» и делает «бедняцкие сеты» (穷鬼套餐), «Хуалайши» идёт по старому пути — и это больше похоже на добавление снега на голову франчайзи.

Расширение «старых миллиончиков» прошлого было построено по принципу скорости и относительно рыхлого управления: чем больше радиус управления, тем больше «дыр»; некоторые франчайзинговые магазины можно описать как «семейный формат» в управлении. Особенно когда прибыль трудно выжимать из ценообразования, новинок и трафика, проблемы качества вроде «экономии на всём» и/или использование просроченных ингредиентов, нарушение санитарии при выдаче — проблемы пищевой безопасности — вспыхивают куда легче. Например, «Чжэнсинь» в последние годы подвергали критике за то, что «жареный цыпленок становится всё меньше», а «Хуалайши» даже по названию «штурмовик» (喷射战士) ушёл на почти магическую трассу черного-красного хайпа.

Когда прибыль магазинов и управление не могут поддерживать стандартизацию, даже если бренд захочет корректировать всё сверху, это может оказаться уже слишком накопленным и трудноисправимым.

«Абсолютно вкусные утиные шейки» (绝味鸭脖) в последние два года пробовали трансформацию: руководитель в интервью СМИ говорил, что «绝味» должно уйти от прошлой логики «поставка-сначала» к логике «пользователь-сначала». В прошлом году «绝味» часто обновлял линейку, выйдя за пределы единственной категории холодной маринованной продукции: появились горячие острокопченые стаканы (热卤杯), «наборы с горячей маринованной приправой» (餐卤) и другое; они также перестали продавать только утку — стали продавать уши свиньи, говяжьи сухожилия и т.п., пытаясь зайти в сценарии ночных перекусов, сопровождения еды, подарков и т.д. Но даже если достаточно полуфабриката для горячих «стаканов», потребители все равно жаловались на то, что в разных точках делают по-разному, а оценить качество сложно.

Когда влияние бренда и репутация ослабевают, трудно создавать новый трафик и прирост по франчайзинговым точкам, а существующие магазины уже не могут здорово зарабатывать, сокращение становится неизбежным. После того как масштаб «отыграется» в ответ, «уменьшиться» возможно даже поможет бренду перенастроиться.

Новые гиганты: добыча ценности поверх масштаба

На контраст с дилеммой низких маржин у «старых миллиончиков» новые гиганты тоже делают ставку на предельно выгодное соотношение цены и качества, но при этом способны удерживать относительно здоровую прибыль. Если посмотреть на их путь, становится видно: они открывают точки не ради разового «сбора урожая», а имеют относительно длинную, общесистемную раскладку, которая приносит эффект сложных процентов, и используют более научные методы управления — как будто это «часть армии по уставу».

Что касается вопроса прибыли: возьмем пример Lucky Coffee — кофейного бренда под крылом «蜜雪冰城» (Ми Сюэ Бин Чэн). Франчайзи, по его словам, сообщил СМИ: даже если американо продается по сверхнизкой цене 5,9 юаня за чашку, валовая маржа всё равно может достигать 48%.

За этим стоит то, что «蜜雪冰城» годами выстраивала базу снабжения (supply chain). В 2012 году, когда только появились Hey Tea (喜茶) и другие бренды вроде Naixue (奈雪的茶) ещё не вышли в рынок, «蜜雪冰城» уже создала собственный центральный завод; затем построила логистику собственными силами и закупала по всему миру. Так цепочка поставок стала автономной: убирая наценки посредников, сеть добилась преимущества по общей себестоимости. Полный цикл + тяжелые активы создали барьер, который трудно повторить новому бренду.

Насколько велика разница по общей себестоимости и разрыв с отраслью? По данным СМИ, набор кофейных зерен «six-country blend» для франчайзи от Lucky Coffee стоит всего 69,5 юаня за килограмм, тогда как в индустрии обычно 90–120 юаней за килограмм.

Особенно когда бренд расширяет сеть в удаленные районы, без поддержки цепочки поставок не обойтись. В конце 2024 года вице-президент Lucky Coffee Бай Чжи (白砥) уже упоминал: когда Lucky Coffee открывал свыше 100 магазинов в Синьцзяне, это обеспечивалось собственной цепочкой поставок, позволяющей обходить дорогую логистику и издержки по времени.

Развитая цепочка поставок также вывела Mi Xue из старой «рельсы» «старых миллиончиков», основанной на сборе франшизных платежей: теперь прибыль строится через поставки франчайзи материалов, и на это приходится более 95% выручки и валовой маржи. По сути «蜜雪冰城» — компания цепочки поставок, похожая на «锅圈食汇» в сегменте готового общепита «на месте» в сфере приготовленных продуктов, только с добавлением услуги «в точке» для напитков. А «锅圈食汇», будучи в рознице тоже гигантом по формату «тысячи магазинов», подтверждает эффективность связки «модель цепочки поставок + плотные открытия в нишевых нижних рынках». В прошлом году его чистая прибыль выросла более чем на 88%. Основатель Ян Миньчао (杨明超) недавно заявил: у бренда есть шанс стать «своим Sam’s Club» в Китае и «своим Kobe Bussan» в Восточной Азии.

По молниеносному расширению Lucky Coffee видно, что Mi Xue, вложившись в тяжелые активы и создав полноценную цепочку поставок, выжимает ценность не только из четырехюаньского лимонада: у нее куда более крупные амбиции — на базе большего числа трендовых категорий выращивать целую линейку дочерних брендов, продолжая ценностную стратегию Mi Xue.

Помимо Lucky Coffee, у двух новых дочерних брендов — только начинающих — «极拉图» (для Gelato) и «鲜啤福鹿家» (для пива): они тоже используют цепочку поставок «蜜雪冰城», принося в узкие категории небольшой ценовой «шок». Эти три дочерних бренда в дизайне продуктов тоже используют сырьевые преимущества Mi Xue: Lucky Coffee делает акцент на фруктовых кофе/напитках; Gelato изначально работает на молоке и фруктах; а «鲜啤福鹿家» выпускает разные виды фруктового пива, чайного пива, молочного пива.

Слева: недавно «鲜啤福鹿家» объявил амбассадором Лю Хана (鹿晗)

Справа: магазин «极拉图», источник изображения: Xiaohongshu @o9o

Барьер гиганта кофейного масштаба в 30 тыс. магазинов — Luckin Coffee (瑞幸) — помимо автономной цепочки поставок — это еще и цифровые возможности: от закупок и до управления магазинами, плюс цифровая способность привлекать клиентов через private domain (私域). Благодаря этому в работе каждого звена не нужно постоянное ручное «подкручивание», а значит снижается износ всей системы.

Пример. Сегодня большинство чайных и кофейных магазинов требует, чтобы сотрудник вручную оценивал объем чашек, чтобы приготовить чайный сироп, топпинги и другие полуфабрикаты: если сделать лишнего — стоимость «утекает», если недостать — нарушится порядок обслуживания и выдачи. А цифровые системы заказа и выдачи позволяют делать упорядоченно прямо по принятым заказам. На первый взгляд это просто различие в деталях, но на практике в ресторанной индустрии, где всё строится на «людях» и сервисе, особенно в сегменте напитков, где «сначала ценность» и потому требования к контролю затрат максимальные, это можно назвать «поражением по измерению» (удар по более высокому уровню).

Mi Xue и Luckin также подняли стандартизацию ресторанных сетей, операционные регламенты и подобные элементы на новую высоту, поставив для франчайзи порог выше, и предъявляя к франчайзинговым точкам требования «на уровне прямого управления» (по стандартам直营). Поэтому даже когда всплывают проблемы безопасности пищевых продуктов, интернет-пользователи оказываются способны простить — например, историю с просроченными лимонами.

Но обе эти гигантские компании, очевидно, хотят найти еще больше пространства для прибыли. После 30 тыс. и 40 тыс. магазинов, возможно, ещё будет прирост точек, но нужно поработать над прибылью «на магазин» и/или улучшать эффективность за пределами одного лишь масштаба, чтобы сформировать максимально долгую «столетнюю компанию» и «компанию мирового уровня».

Выход за рубеж — это дорога, которую пробуют все чайные бренды. И Mi Xue уже впереди. Согласно отчету, Mi Xue даже достигла позиции №1 в категории чайных напитков в Юго-Восточной Азии, доля — 19%, а масштаб больше, чем у KFC и McDonald’s. В прошлом году общее число зарубежных точек превысило 5000.

В традиционных трапезах некоторые категории, рожденные в китайской городской уличной среде, могут получить «восточное обучение — западное освоение» (выйти и там закрепиться) и создать волну интереса за рубежом. Например, такие блюда как hot pot (火锅) и mala tang (麻辣烫), популярные в последние годы в Японии и Корее, местные потребители воспринимают как выбор для более «среднего/высокого» уровня ужина. А зарубежная дочерняя компания Haidilao уже вышла на биржу в США в 2024 году, и Ян Гоцзуфу (杨国福) также ускоряет открытие точек — говорят, что в японских магазинах иногда образуются очереди. Они показывают модель прибыльности, которая строится не на «тысяче магазинов» как главном критерии, а на премии за сервис и стиль жизни.

Mi Xue продолжает прощупывать совсем новый выход — сочетание с культурным туризмом и более глубокое погружение IP. После релиза IP «Сюэ-ван» («雪王») в 2018 году Mi Xue постепенно выпустила анимационные сериалы про «Сюэ-ван», а также офлайн-флагманские магазины; в последнее время компания ещё и объявила о строительстве парка развлечений «Сюэ-ван». Во флагманских магазинах Mi Xue продает не только напитки, но и blind box, игрушки и снеки, производные от IP «Сюэ-ван»: по сути это похоже на небольшой парк IP, открытый в различных местах страны, рядом с туристическими локациями. По сообщениям, флагманский магазин Mi Xue в Чжэнчжоу (под зданием штаб-квартиры) в отдельные дни показывал выручку свыше 600 тыс. юаней.

Флагманский магазин Mi Xue в Ханчжоу

Источник изображения: Xiaohongshu @住在山里的猫

Новички: в зазорах цветут повсюду

Гиганты ускоряют захват, но при этом не обходится без свободных мест. Более того, пока гиганты «делят рынок», они одновременно создают спрос и расширяют размер рынка. И потребители всегда готовы платить за настоящие инновации.

4 бренда, которые превысили отметку 10 тыс. магазинов за последние три года — Kuddi Coffee, Gu Ming, Nuo Wa Coffee, Tas Ting — демонстрируют стратегии «несовпадающей конкуренции» как новым брендам.

Kuddi Coffee, основанная лишь в 2022 году, выбирает борьбу «впритык» с гигантами категории и привлекает франчайзи за счет ореола Лу Чжэнъяо (陆正耀), более агрессивных субсидий франчайзи и более глубокой «уходности» в отбор локаций. Это фактически копирование молниеносного расширения Luckin: всего за 2 года — 10 тыс. магазинов. Также бренд широко использует формат «магазин в магазине» (店中店), быстро внедряясь в офисные здания, студенческие кампусы и транспортные узлы.

В сценических сценариях, тоже создавая «разъезд» с Luckin, выступает и Nuo Wa Coffee. Он «встраивается» в удобные магазины, сотрудничая с сетями удобных магазинов Meiyijia (美宜佳), Lawson (罗森) и FamilyMart (全家) — и заключенные магазины по масштабу превышают 10 тыс. точек. В удобном магазине бренд размещается в уголке рядом с кассой — примерно 1–2 кв. м. Кофемашину обслуживают сотрудники самого удобного магазина, и благодаря этому Nuo Wa получает и «золотую» локацию, и поток клиентов, открывая сценарий, когда в удобном магазине продается профессиональный кофе, приготовленный на месте.

Источник изображения: Xiaohongshu @小赵干饭日记

А когда большинство брендов выбирают агрессивную экспансию «раскинуть сети», Gu Ming выбирает другой ход — опору на плотность в регионе вместо широты по всей стране. Ресурсы концентрируются в таких ключевых провинциях, как Чжэцзян, Фуцзянь, Цзянси и т.д., чтобы за счет высокой плотности магазинов размывать затраты на логистику и управление.

Еще одна особенность Gu Ming — концентрация в рынках второго и третьего уровня, а также ниже, при этом доля магазинов в городах-уездах и поселках составляет более 40%. На таких рынках Gu Ming обслуживает не только ценовую аудиторию, которую покрывает Mi Xue, но и сегмент людей, стремящихся к улучшению качества, который готов платить за чайные напитки примерно по 15 юаней.

Кроме того, когда в этих рынках еще недостаточно плотности для Luckin и Lucky Coffee, Gu Ming начинает продавать кофе и первой занимает пустоту рынка кофе.

Похожую «ценовую пустоту» закрывает и Tas Ting: он занимает ценовой коридор между McDonald’s/KFC и HuaLaiShi, а за счет инноваций в продуктах в китайском стиле дает «свежесть» западному fast food. В реальности это создаёт давление на «Хуалайши», а также на вялотекущие и не слишком «огненные» зарубежные бренды вроде Burger King.

Tas Ting внедряет разные продуктовые инновации вокруг воздушной мембраны и китайских вкусов

Эти стратегии «несовпадающей конкуренции» конечно тоже имеют естественные ограничения. У Kuddi — проблема устойчивости стратегии: они «жгут деньги» на субсидии франчайзи и масштабную ценовую войну; стоит ли Gu Ming выходить на рынок первого уровня; как Nuo Wa сохраняет независимость бренда; а Tas Ting тоже столкнулся с сообщениями о крупном открытии и закрытии магазинов… у каждого бренда свои боли.

Для новичков главный вопрос: «тысяча магазинов» — это стартовая точка масштаба или конечная? Это выход за пределы ограничений или тихая жизнь в одном месте? Всё зависит от того, есть ли у бренда достаточно решимости, и сможет ли он построить системные способности, выходящие за рамки простой экспансии масштаба: в эффективности, управлении, цепочке поставок, ценностных установках бренда. После «тысячи магазинов» они только начинают входить в глубокую зону испытаний — скрытый «внутренний» костяк.

На этом — в финале

Дальнейшая конкуренция больше не будет сравниваться тем, кто откроет быстрее, а будет тем, кто проживет дольше.

Ради этой общей новой цели «старые миллиончики» в муках пытались трансформироваться и обезопасить себя; новым гигантам сложно развернуться и повышать цены, поэтому они ищут новую землю; а новичкам всё ещё нужно совершенствоваться и решать проблемы, с которыми столкнулись их предшественники. Путь, который уже прошли «старые миллиончики», служит предупреждением: превышение 10 тыс. магазинов выглядит как знак «взойти на вершину», но по сути это момент, когда прирост рынка достигает пика, усиливается гомогенизация конкуренции, а предельная польза от масштаба снижается.

Как бы то ни было, сам по себе масштаб больше не является рвом для защиты (moat), а требует непрерывной операционной работы и оборонительных действий. Настоящая битва только началась. Она касается жизненности организации, касается создания ценности и касается того, как найти баланс следующей эпохи между эффективностью и опытом, стандартизацией и инновациями, масштабом и прибылью.

В истории после триполия (Троецарствия) приходило общее объединение. Сегодняшняя «суета тысяч магазинов» возможно тоже ждёт, когда правила будут заново определены и появятся игроки следующей эпохи. Это может быть новый игрок, который перестроит цепочку поставок с помощью AI; это может быть экспортер, который откроет прирост через глобализацию; или это может быть первопроходец, который создаст новый спрос, открывая новые категории.

Куда ведет дорога? Ответ пока не раскрыт. Единственное, что можно сказать точно: старая карта больше не может привести в новый мир. Финал ещё не пришёл, а следующая партия уже начинается.

end

Авторы контента: 小小

Редактор: 郑晶敏

Главный редактор: 沈帅波