Преобразование постторговых бизнес-услуг

Бизнес-модель текущего состояния отрасли посттрейд сталкивается с вызовами, поскольку отрасль находится на перепутье: традиционный бизнес больше не является привлекательным из‑за более низких комиссий и отсутствия дифференциации между участниками. Клиенты требуют услуг с добавленной стоимостью:

• Передний офис требует более быстрого клиринга и расчетов, почти в реальном времени видеть статус сделок и ранние предупреждения о сбоях при расчетах.

• Клиенты требуют преобразовать сегодняшние сложные рабочие процессы в более упрощенный и удобный для пользователя цифровой опыт.

• Клиенты добиваются наличия возможностей для поддержки приобретения новых категорий активов, поскольку они продолжают набирать обороты у институциональных инвесторов.

• Поскольку клиенты диверсифицируются по более широкому спектру классов активов и работают с множеством поставщиков услуг, возникает необходимость агрегировать и консолидировать данные, чтобы получить единое представление о портфеле.

• За последние несколько лет отрасль наблюдала всплеск новых нормативных требований, направленных на снижение системного риска, уменьшение трансграничных ограничений и обеспечение защиты клиентов, что создает дополнительную нагрузку на участников в части соблюдения требований.

• Необходимо расширять спектр услуг, поскольку управляющие активами все чаще передают на аутсорсинг некорневые функции, такие как поддержка торгового стола, инвестиционные книги учета и управляемые услуги по данным.

Отрасль застряла с плохо спроектированными глобальными бизнес-операциями: ручные обходные решения в сочетании с устаревшими технологиями. Инициативы по сокращению затрат привели к неудовлетворенности клиентов: пропускаются SLA, технологии дают сбои, а их повседневный уровень личного взаимодействия с операционным персоналом ухудшился. В результате этого получился несогласованный клиентский опыт в разных центрах. И в довершение ко всему усиливается давление на выручку, поскольку традиционные базовые услуги, такие как кастоди, клиринг и расчеты, считаются товарными продуктами с небольшой перспективой для инноваций, что затрудняет выделение средств на трансформацию.

Несмотря на все вызовы, у поставщиков услуг нет сомнений: им не остается ничего другого, кроме как быстро меняться, если они хотят сохранить долю рынка. Компании могут трансформироваться, опираясь на Технологии, поскольку технологии помогают удовлетворять растущий спрос клиентов на расширение продуктовых предложений и услуг с добавленной стоимостью, а также способствуют оптимизации операций, снижению затрат и управлению рисками.

Компании должны рассмотреть следующие аспекты, чтобы спроектировать трансформацию и адаптироваться к архитектуре нового поколения для достижения успеха:

Улучшенный клиентский опыт

• Обеспечить согласованный клиентский опыт в разных регионах с единым цифровым фронтендом.

• Предлагать продукты с добавленной стоимостью по новым классам активов, таким как альтернативные активы и цифровые активы, а также дополнительные услуги, такие как поддержка торгового стола, управление обеспечением и т.д.

• Предоставлять клиентам дашборды и инструменты самообслуживания, чтобы клиенты могли видеть агрегированные, а также отдельные позиции почти в реальном времени.

• Предоставлять клиентам полный доступ к данным в реальном времени вместе с аналитическими инструментами для построения и запуска собственных моделей риск‑доходность.

• Консолидировать данные по всей цепочке создания стоимости поставщиков услуг и по жизненному циклу сделки, чтобы обеспечить более глубокие инсайты по сделкам и позициям.

• Обеспечить клиентам простые каналы коммуникации и понятную модель клиентского сервиса. • Предоставить клиентам гибкую модель ценообразования и выставления счетов.

Упрощенные и эффективные операции

• Построить стандартные ключевые бизнес‑процессы, чтобы обеспечить согласованный опыт в разных центрах.

• Встроить интеллектуальные рабочие процессы и автоматизацию по всему жизненному циклу сделки, чтобы обеспечить более высокий уровень Straight Through Processing.

• Создать дашборд операций, управляемый ИИ, чтобы гарантировать, что проблемы клиентов выявляются и решаются как можно раньше в жизненном цикле сделки.

• Построить надежный Integration Hub для управления всеми внешними подключениями к локальным CSD и рынкам.

• Расширять возможности виртуальной рабочей силы, передавая задачи на аутсорсинг в центры с низкой стоимостью.

Современная облачная нативная архитектура и инфраструктура

• Модель cloud-based as-a-service для предоставления клиентам услуг модульным способом.

• Интегрироваться с компонентами стороннего ПО и экосистемами, чтобы улучшить общее решение.

• Построить надежную и защищенную инфраструктуру, рассчитанную на доступность 24x7.

• Гибкость и масштабируемость для предложения новых продуктов и услуг, выхода на новые рынки и возможности масштабирования по всему миру.

Заключение

Участники отрасли должны понимать вызовы и потребности посттрейд-индустрии, понимать, что требуют институциональные клиенты и отраслевые регуляторы по всему миру от своих поставщиков услуг, иметь видение будущего состояния того, куда движется отрасль, и иметь свою позицию относительно того, какие компетенции потребуются для проектирования и внедрения глобальной операционной модели по нескольким классам активов — настолько критичной для достижения превосходного клиентского опыта.

Автор

Бхушан Джоши — руководитель CIC, финансовые рынки, IBM

Сринивасан Кальянсундарам — профессор практики по финансам в IFMR Graduate School