Заполните пробелы в продаже продуктов, несколько малых и средних банков осуществили «прорыв» в бизнесе по продаже продуктов

Спросить ИИ · Как сокращение спреда продвигает прорыв в бизнесе агентских продаж для средних и малых банков?

Наш корреспондент (chinatimes.net.cn) Лу Мэнсюэ, Пекин

Сокращение процентной маржи (спреда) сейчас заставляет средние и малые банки искать новые пути.

Долгое время из‑за ограничений по вложениям в ресурсы, кадровому резерву и регуляторным оценкам на уровне банковских рейтингов в сегменте агентских продаж у средних и малых банков наблюдались явные «пустые зоны». Однако в последние несколько месяцев репортёр замечает, что несколько средних и малых банков смогли осуществить «прорыв» в агентских продажах: одна за другой были запущены агентские операции по драгметаллам, страхованию, доверительному управлению капиталом (理财), трастовым продуктам и т. п., и средние и малые банки ускоряют переход от традиционных депозитно‑кредитных институтов к комплексным платформам управления частным капиталом.

Согласно оценкам ряда аналитиков, по сравнению с общенациональными банками средние и малые банки имеют преимущество в географии и «связях по происхождению» (親缘), а очные рекомендации зачастую более убедительны, чем онлайн‑реклама. Но следует видеть: суть развития агентских продаж для средних и малых банков заключается не в конкуренции с общенациональными банками за состоятельных клиентов, а в углубленной работе на местном рынке, удовлетворении разнообразных потребностей клиентов в инвестиционном управлении финансами, а также в формировании образа услуг по управлению капиталом «профессионально и которому можно доверять».

Множественные точки внедрения в агентских продажах у средних и малых банков

С началом 2026 года темпы внедрения агентских продаж у средних и малых банков заметно ускорились.

На днях Банком сельских коммерческих организаций Фэнго (Гуйчжоу) было объявлено о формальном запуске агентского страхового бизнеса. Со слов банка, в день старта данного бизнеса был оформлен первый договор «велосипедного страхования» (骑行保) — страхование ответственности для некоммерческих транспортных средств, тем самым достигнув перехода от «нуля к единице», расширив новый сегмент посреднических (между) финансовых услуг, и далее повысив уровень обслуживания «троих сельских» (сельское хозяйство, сельские районы и сельское население — 三农).

Одновременно Сурбань (Цзяньинь) также успешно разместил свою первую агентскую трастовую (信托) продуктовую позицию. Данный продукт был выпущен Хуасинь Трастом (华鑫信托) и ориентирован на потребности в размещении активов клиентов с высоким уровнем дохода, цель — предложить долгосрочные решения по приросту капитала. При ответе на вопросы институциональных инвесторов руководство Цзяньиньского банка прямо указало, что стратегическое планирование на 2026 год будет строиться вокруг промежуточного дохода от бизнеса (中间业务收入) как ключевого двигателя роста; акцент будет сделан на бизнес управления капиталом, расширение продуктовой матрицы и усиление синхронизации онлайн и офлайн.

Если вернуться к более раннему времени, «путь прорыва» в агентских продажах у все большего числа средних и малых банков уже незаметно стартовал.

В январе этого года Банк сельских коммерческих организаций Хуайнин (怀宁农商银行) официально запустил агентский бизнес по страхованию автомобилей; в декабре 2025 года Гуанроу (广饶农商银行) завершил оформление первого заказа по агентскому страхованию; в августе Банк сельских коммерческих организаций Наньсюн (南雄农商银行) провёл специальное совещание и объявил о формальном старте брендированного агентского золотого бизнеса (品牌金).

Аналитик Луо Хэкай из компании Jinle Function (金乐函数) в разговоре с корреспондентом «Хуася шибао» (《华夏时报》) заявил, что для средних и малых банков на фоне того, что в сфере платежей их «вытесняют» гиганты, а порог входа в депозитарный (custody) бизнес относительно высок, агентские финансовые продукты — это наиболее перспективная и осуществимая точка роста. Их можно напрямую превратить в тарифицируемые услуги, задействовав банковские каналы и клиентские ресурсы. В контексте того, что традиционная маржа между процентными ставками (存贷利差) сокращается, на данном этапе агентский бизнес является одним из важнейших рычагов для бизнес‑трансформации средних и малых банков.

Кроме того, регуляторный контроль и стандартизация собственного бизнеса по управлению капиталом (自营理财) у средних и малых банков также являются одним из факторов влияния. Луо Хэкай отметил, что в настоящее время одобрение лицензий для дочерних структур банков по управлению капиталом (理财子公司) длительное время приостановлено, а порог очень высок. Агентские продажи становятся для этих банков единственным легальным и устойчивым путем продолжать участие в рынке управления капиталом и удерживать клиентов.

«В то же время, появление “Метода управления агентскими продажами банковских продуктов” (《商业银行代理销售业务管理办法》) дало средним и малым банкам ясное “руководство по действиям” и надежную правовую основу для того, чтобы упорядоченно и системно разворачивать агентский бизнес. Это означает начало нового этапа нормативного и упорядоченного развития агентских продаж», — считает Луо Хэкай. По его мнению, институциональные нормы усиливают готовность средних и малых банков к агентскому бизнесу, а благодаря преимуществу местных каналов они становятся важными партнёрами для «имеющих лицензию финансовых организаций» в деле «спуска» продуктов на рынки более низкого уровня.

Последний выпущенный Денежно‑депозитарным центром по банковским переводам и расчетам (银登中心) документ — «Годовой отчет по рынку банковского управления капиталом Китая (2025)» (《中国银行业理财市场年度报告（2025年）》) — на макроуровне подтверждает эту тенденцию. Данные показывают, что в декабре 2025 года во всем рынке 593 организации межканально (cross‑bank) осуществляли агентские продажи продуктов компаний по управлению капиталом. Это на 31 организацию больше, чем в начале 2025 года. Среди этих 31 новых организаций подавляющее большинство приходится на сельские финансовые организации и систему городских коммерческих банков.

Но репортёр отмечает, что развитие агентских продаж между средними и малыми банками носит неоднородный характер. Только если смотреть на сельские финансовые организации, то в то время как в некоторых банках агентский бизнес лишь недавно перешёл от «нуля к единице», у части банков уже созданы специализированные подразделения по управлению капиталом, а бизнес управления капиталом выходит на профессионально ориентированное развитие.

Среди листинговых банков Шанхайский сельский коммерческий банк (上海农商行) уже в 2023 году создал подразделение по управлению капиталом и private bank. Чунцинский сельский коммерческий банк (重庆农商行) также учредил отдел по управлению капиталом. Среди небиржевых банков в Чжэцзяне Чисе сельский коммерческий банк (浙江慈溪农商行) в конце 2022 года уже создал отдел управления капиталом; а Гуандунский Наньхайский сельский коммерческий банк (广东南海农商银行) в феврале этого года официально открыл отдел управления капиталом и центр капитала при отделении (支行财富中心).

Кроме того, больше банков демонстрируют повышенное внимание к бизнесу управления капиталом. Цин Айн сельский коммерческий банк (青农商行), отвечая в ходе исследования, заявил, что в 2026 году усилия будут направлены на построение системы управления капиталом: обеспечить внедрение организационной структуры управления капиталом, сформировать команду, создать систему организации работы с премиальными клиентами по модели взаимодействия «головной офис — филиалы — отделения» с скоординированными усилиями и т. д. Сельский коммерческий банк Чжанцзякоу (张家口农商银行) также на внутреннем совещании прямо указал, что, опираясь на уже запущенные агентские страховые и агентские операции с драгметаллами, необходимо глубоко выполнить договоренности провинциальных союзов сельских кредитных кооперативов (省联社) о запуске агентского бизнеса по управлению капиталом, ускорить формирование системы агентских продуктов с логикой «замещение депозитов + прирост капитала».

Сокращение спреда заставляет искать новые выходы

Отчет COGC (中信金控) показывает: по состоянию на конец июня 2025 года общий объем активов населения Китая, доступных для инвестирования, превысил 300 трлн юаней; в тот же период общий масштаб внутреннего бизнеса по управлению активами составлял около 170 трлн юаней. «Около 130 трлн юаней» спящих активов означают огромный потенциал роста потребности в управлении капиталом в будущем.

При этом в настоящее время бизнес банков по управлению капиталом в основном строится на агентских продажах, включая управление капиталом (理财), страхование, фонды и т. п.; доходы от комиссии, получаемые при агентских продажах, становятся основным источником доходов в бизнесе управления капиталом.

В условиях, когда банковский спред продолжает сокращаться, а розничная трансформация входит в фазу «глубоких вод», крупные банки благодаря преимуществам по сети отделений, технологической мощи и эффекту бренда уже давно сформировали «рвы» (защитные преимущества) в сфере агентских продаж. Для региональных средних и малых банков, испытывающих ограничения по вложениям ресурсов, кадровому резерву и регуляторным рейтингам, вопрос о том, как точно определить собственную позиционировку и выстроить дифференцированную конкурентоспособность, — ключ к определению успеха или провала их трансформации в управление капиталом.

Доу Симяо (董希淼), главный исследователь компании Цзолянь (招联首席研究员), в беседе с корреспондентом «Хуася шибао» пояснил, что по сравнению с общенациональными банками у средних банков (особенно у сельских финансовых организаций) организационные сетевые точки часто глубже проникают в уезды и сельские районы, а между банком и клиентами складываются долгосрочные отношения доверия, основанные на географической и родственной близости. Эта экосистема «финансов для своих людей» (熟人金融) делает зависимость клиентов от банка высокой и обеспечивает естественную основу доверия для преобразования агентских продаж. Для клиентов со сдержанным отношением к риску «лицом‑к‑лицу рекомендация» со стороны сотрудников банка часто более убедительна, чем онлайн‑реклама. По сравнению с общенациональными банками организационная структура средних и малых банков относительно более плоская; при привлечении продуктов агентских продаж, формировании маркетинговых стратегий и введении стимулирующих мер реакция происходит быстрее. Такая гибкость позволяет им ориентироваться на конкретные потребности местного рынка и быстро выстраивать сотрудничество с подходящими организациями по управлению активами (например, управление капиталом, фонды, страхование), предлагая более таргетированные и индивидуализированные продуктовые комбинации.

Но следует также видеть, что Доу Симяо подчеркнул: ядро агентских продаж — это выбор продукта и его распределение (配置). У большинства средних и малых банков отсутствуют профессиональные команды по инвест‑исследованиям (投研), поэтому им сложно проводить профессиональную углублённую оценку и выбор агентских продуктов. Это может привести к тому, что «полки» вводимых агентских продуктов будут сильно гомогенизироваться: в основном они будут концентрироваться на низкорисковых продуктах по управлению капиталом и страховых продуктах, и будет трудно эффективно удовлетворять разнообразные потребности клиентов. Если же вслепую вводить высокорисковые продукты, возможно появление событий «взрывного дефолта» (爆雷), что подорвёт доверие клиентов и репутацию банка. Поэтому для развития агентских продаж необходима команда менеджеров по управлению капиталом и менеджеров по продуктам, которые понимают продукт, рынок и клиентов. Однако средние и малые банки в целом сталкиваются с проблемами дефицита ключевых специалистов, недостатка профессионального обучения, несостыковки стимулирующих механизмов и т. п. Многие организации и их сетевые точки всё ещё строят работу в формате «продаж по задачам» (任务式销售), что может включать риски, такие как вводящее в заблуждение стимулирование продаж и несоответствие рисков, из‑за чего трудно выстроить действительно работающую систему услуг по управлению капиталом.

Репортёр отметил: в рамках расширения агентских продаж в средних и малых банках в этот цикл проявляется характер «групповых действий» (集团作战). В качестве примера — несколько банков во главе с сельским коммерческим банком Чжанцзякоу. За продвижением их бизнеса стоят единые развертывания и поддержка ресурсов со стороны провинциального союза сельских кредитных кооперативов (省联社). Такой «тыл» со стороны 省联社 в части системного строительства, допусков продуктов, контроля рисков и общей координации обеспечивает важную поддержку для того, чтобы базовые сельские коммерческие банки разворачивали агентские продажи. В определенной степени эта модель «省联社 строит сцену, а农商行 играет» (省联社搭台、农商行唱戏) помогает смягчить недостатки средних и малых банков в технологических вложениях и кадровом резерве.

Одновременно некоторые средние и малые банки ищут дифференцированные пути в бизнесе управления капиталом. Одни увязывают агентские продажи со стратегией возрождения села и запускают эксклюзивные страховые продукты для клиентов «троих сельских»; другие используют преимущества местных цепочек поставок и, ориентируясь на клиентов ключевых компаний на входе и выходе цепочки, проектируют комплексные решения по финансовым услугам; третьи пытаются глубоко интегрировать агентский бизнес со сценариями общественных услуг, такими как счета соцкарты (社保卡) и пенсионные счета (养老金账户).

«В целом, суть развития агентских продаж у средних и малых банков — не в конкуренции с общенациональными банками за состоятельных клиентов, а в глубокой работе на местном рынке и удовлетворении разнообразных потребностей клиентов в инвестировании и управлении финансами. Те, кто сможет победить в будущем, — необязательно самые крупные по масштабу, а те, кто сумеет выстроить на местном рынке образ услуг по управлению капиталом “профессионально и которому можно доверять”», — заявил Доу Симяо.

Ответственный редактор: Фэн Инцзы; главный редактор: Чжан Чжэвэй