Инновации — это недостаточно: что на самом деле хотят институциональные клиенты от финтеха

Евгения Микуляк, основатель и исполнительный директор группы B2PRIME.

Интеллектуальный уровень для специалистов в финтехе, которые думают сами.

Первичный источник информации. Оригинальный анализ. Материалы, внесённые людьми, которые определяют отрасль.

Нам доверяют профессионалы в JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna и др.

Присоединяйтесь к FinTech Weekly Clarity Circle →

Финтех — это сфера, где людям нравится говорить об инновациях. Это источник жизненной силы стартапов, история, полная обещаний, которые инвесторам хочется слышать, и часто причина, по которой компания вообще существует — чтобы экспериментировать с чем-то «новым»: новыми функциями, новыми системами, новыми алгоритмами. Но даже если инновации — предпочитаемый язык мира финтеха, важно помнить, что институциональные клиенты, как правило, говорят совсем на другом диалекте.
 
Один из самых устойчивых неверных представлений среди руководителей бизнеса в финтехе — убеждение, что банки, брокеры, фонды и другие крупные финансовые игроки постоянно ищут самые новые и наиболее прорывные решения. Компании часто предполагают, что если они первыми разработают продукт, более продвинутый и «визионерский», чем то, что уже есть на рынке, институциональное внедрение последует само собой.
 
Однако на практике эти решения принимаются редко так.

Инновации привлекательны — но недостаточны

Имейте в виду: это не означает, что институции вообще не заботятся о прогрессе; просто они движимы им не так, как финтехи. Для стартапа в финтехе инновации часто являются ключевым ценностным предложением, но для институционального клиента? Это лишь одна переменная в гораздо более крупном уравнении.
 
Крупные финансовые организации обычно работают в условиях, сильно отличающихся от условий финтехов. У них нет роскоши быстро двигаться и «чинить позже» по ходу. Любое решение запутано в сложную сеть требований регулирования, правил по капиталу, внутренних политик по рискам, стандартов безопасности и многого другого. Это означает, что надзор и оценка любых новшеств для этих сторон — гораздо более сложный процесс.
 
Когда появляется новый технологический стек, его оценивают не только по тому, что он способен построить, но и по тому, что он потенциально может сломать. Институции приходится спрашивать себя: «Если мы подключим это к нашей системе, что может пойти не так?» Будет ли решение мешать нашей существующей инфраструктуре? Приведёт ли оно к новым юридическим обязательствам? Кто несёт ответственность, если что-то действительно пойдёт не так? И как быстро это можно будет исправить?
 
Все эти вопросы приводят к совершенно иному взгляду на изменения. Снаружи это может выглядеть как консерватизм или сопротивление изменениям. Но изнутри на самом деле это гораздо ближе к управлению рисками. Когда финансовые институты обрабатывают миллиарды в активах клиентов, они не могут позволить себе спешку — даже небольшие сбои могут иметь дорогостоящие последствия.
 
По этой причине эти организации всегда стремятся минимизировать сюрпризы. И «новизна» по определению вносит неопределённость. Даже когда она обещает повышение эффективности или снижение затрат, сам переход несёт риски вмешательства в формулу, которую институции уже сбалансировали. И именно поэтому одних инноваций обычно недостаточно, чтобы убедить.
 
Спросите большинство людей, принимающих институциональные решения, что они ценят в партнёре по финтеху, — и ответы окажутся удивительно一致ными: стабильность, предсказуемость, надёжность и операционная непрерывность. Это не случайно. В их глазах менее сложная система, которая работает надёжно и не ломается, часто оказывается привлекательнее любого ультрасовременного решения с неподтверждённым поведением в условиях стресса.

Скрытая цена изменений

Ещё один фактор, который нельзя упускать из виду, — это колоссальная стоимость внедрения.
 
Если вы небольшой стартап, добавление нового инструмента или смена провайдера может быть относительно быстрым и понятным решением — там достаточно гибкости, чтобы это позволить. Но институциональные среды устроены совсем не так просто.
 
Любая новая интеграция влияет не только на одну команду: она затрагивает несколько департаментов — от ИТ-безопасности до юристов и комплаенса, от финансов до отчётности. И у каждого из этих департаментов есть свои требования, процессы проверки и критерии утверждения. Прежде чем что-либо станет доступно для работы в реальной среде, требуется взаимное удовлетворение между ними, и этого часто трудно добиться. На это уходит много времени, и почти никогда не обходится без трений.
 
И даже если новое решение будет принято, всё равно остаётся период адаптации, который нужно учесть. Крупные организации могут иметь тысячи сотрудников, и в зависимости от того, насколько масштабна интеграция, всем им нужно освоить новые рабочие процессы. Существующие системы и процессы нужно обновлять, а также обновлять внутреннюю документацию. Всё это тоже отнимает много времени.
 
Поэтому «более хорошие технологии» не обязательно превращаются в «быстрое внедрение». Самое большое препятствие часто не столько технологического характера, сколько операционного. С переходом приходит трение, а трение имеет издержки. Пока происходит изменение, производительность может просесть, ошибки могут участиться, а продуктивность — замедлиться.
 
Институции должны сначала оценить, достаточно ли значимо предлагаемое улучшение, чтобы оправдать такое нарушение процессов. И во многих случаях ответ в итоге оказывается «нет».

Что могут сделать финтехи, чтобы соответствовать институциональным потребностям

Несоответствие между этими двумя подходами часто возникает из-за того, что культура стартапов и институциональная культура оптимизируются под разные цели. Стартапы поощряют скорость, экспериментирование и гибкие подходы, тогда как институции поощряют устойчивость, стабильность и минимизацию рисков.
 
Дело в том, что: ни одна из сторон не «не права» — они просто решают разные задачи.
 
Это означает, что финтех-компаниям, ориентирующимся на институциональных клиентов, нужно скорректировать то, как они формулируют свои предложения. Им нужно помнить, что для этой аудитории надёжность — на первом месте. Это ключевой продукт, которым они торгуют, и то, на чём они строят свою репутацию.
 
Как убедить в таком подходе? Покажите им, что то, что у вас есть, работает. Докажите, что ваши решения стабильны, и что элементы контроля рисков корректно встроены. Операционная зрелость часто может быть гораздо более влиятельным фактором в институциональных сотрудничествах, чем просто наличие продвинутых технологических возможностей. Институции ищут партнёров, чьи системы ведут себя предсказуемо при разных рыночных условиях, и чьи организации демонстрируют дисциплину.
 
При этом снижение трения при переходе может дать большой эффект. Решения, которые бесшовно интегрируются с тем, что институция уже делает, — без необходимости глубоких изменений в рабочих процессах — естественным образом сталкиваются с меньшим количеством барьеров для внедрения. Это делает такое предложение многообещающим направлением для улучшения. Если ваше решение использует похожие процессы и не заставляет команды полностью переучиваться, сопротивление заметно снижается.

Ключевой урок для финтехов таков: «Чем проще и безопаснее вы делаете для клиента ощущение внедрения ваших сервисов, тем вероятнее, что внедрение произойдёт».