Преобразование постторговых бизнес-услуг

Действующая бизнес-модель отрасли Post Trade находится под давлением, поскольку отрасль стоит на перепутье: традиционный бизнес больше не является привлекательным из‑за более низких комиссий и отсутствия дифференциации между участниками. Клиенты требуют услуг с добавленной стоимостью:

• Передний офис требует более быстрого клиринга и расчетов, почти в реальном времени видимости статуса сделок и ранних предупреждений о сбоях расчетов.

• Клиенты требуют преобразования сегодняшних сложных рабочих процессов в более упрощенный и удобный для пользователя цифровой опыт.

• Клиенты требуют возможностей для поддержки приобретения новых категорий активов, поскольку они продолжают набирать обороты у институциональных инвесторов.

• Поскольку клиенты диверсифицируются по более широкому спектру классов активов и ведут сделки со множеством поставщиков услуг, возникает необходимость агрегировать и консолидировать данные, чтобы получить единый взгляд на портфель.

• За последние несколько лет отрасль столкнулась с потоком новых нормативных требований, направленных на снижение системного риска, сокращение трансграничных ограничений и усиление защиты клиентов, что создает дополнительную нагрузку на участников в части комплаенса.

• Необходима возможность расширять спектр услуг, так как управляющие активами все чаще передают на аутсорсинг некорневые функции, такие как поддержка торгового отдела, учет инвестиционных книг (investment books of record) и управляемые услуги по данным.

Отрасль застряла с плохо спроектированными глобальными операциями: ручные обходные решения в сочетании с устаревшими технологиями. Инициативы по сокращению затрат привели к недовольству клиентов, поскольку нарушались SLA, технологии давали сбои, а их повседневное личное взаимодействие с операционным персоналом ухудшилось. В результате получился непоследовательный клиентский опыт в разных центрах. А в довершение ко всему растет давление на выручку: традиционные базовые услуги вроде кастоди, клиринга и расчетов рассматриваются как товарные, и возможности для инноваций невелики, что затрудняет выделение средств на трансформацию.

Несмотря на все вызовы, нет сомнений в том, что поставщики услуг не имеют иного выбора, кроме как быстро меняться, если они хотят сохранить долю рынка. Компании могут трансформироваться, используя Технологии: технологии помогают удовлетворять растущий спрос клиентов на большее число продуктовых предложений и услуг с добавленной стоимостью, а также содействуют оптимизации операций, снижению затрат и управлению рисками.

Компании должны рассмотреть следующие аспекты, чтобы спроектировать трансформацию и адаптироваться к архитектуре нового поколения для достижения успеха:

Улучшенный клиентский опыт

• Обеспечить согласованный клиентский опыт в регионах с единым цифровым фронтендом.

• Предлагать продукты с добавленной стоимостью по новым классам активов, таким как Альтернативные активы и Цифровые активы, а также дополнительные услуги, включая поддержку торгового отдела, управление обеспечением и т.д.

• Предоставлять клиентам дашборды и инструменты самообслуживания, чтобы клиенты могли видеть агрегированные и отдельные позиции почти в реальном времени.

• Предоставлять клиентам полный доступ к данным в реальном времени вместе с аналитическими инструментами для построения и запуска собственных моделей «риск—доходность».

• Консолидировать данные по всей цепочке создания стоимости поставщиков услуг и по всему жизненному циклу сделки, чтобы обеспечить более глубокое понимание сделок и позиций.

• Обеспечить клиентам простые каналы коммуникации и понятную модель клиентского сервиса. • Предоставлять клиентам гибкую модель ценообразования и выставления счетов.

Упрощенные и эффективные операции

• Построить стандартные базовые бизнес-процессы, чтобы обеспечить согласованный опыт в разных центрах.

• Встроить интеллектуальные рабочие процессы и автоматизацию по всему жизненному циклу сделки, чтобы обеспечить более высокий уровень Straight Through Processing.

• Создать дашборд операций, управляемый ИИ (AI-Driven Operations), чтобы гарантировать выявление и решение проблем клиентов как можно раньше в жизненном цикле сделки.

• Создать надежный Integration Hub для управления всеми внешними подключениями в локальные CSD и рынки.

• Расширять возможности виртуальной рабочей силы за счет аутсорсинга в центры с низкой стоимостью.

Современная облачная нативная архитектура и инфраструктура

• Модель as-a-service (как услуга) на базе облака, чтобы предоставлять клиентам услуги модульным образом.

• Интегрироваться с компонентами ПО и экосистемами третьих сторон для улучшения общего решения.

• Создать отказоустойчивую и защищенную инфраструктуру, рассчитанную на доступность 24x7.

• Гибкость и масштабируемость для вывода новых продуктов и услуг, выхода на новые рынки и возможности масштабирования по всему миру.

Заключение

Участники отрасли должны понимать вызовы и потребности отрасли Post Trade, понимать, что требуют от поставщиков услуг институциональные клиенты и отраслевые регуляторы по всему миру, иметь видение будущего о том, куда движется отрасль, и должны иметь четкое представление о том, какие возможности будут необходимы для проектирования и внедрения глобальной операционной модели по нескольким классам активов — настолько критически важно для достижения превосходного клиентского опыта.

Автор

Бхушан Джоши — лидер по CIC, финансовые рынки, IBM

Сринивасан Калйанасундарам — профессор практики в области финансов в IFMR Graduate School