Начало всесторонней самооценки и исправлений: финансовые компании готовятся к «большому экзамену» по рейтингу

◎记者 徐潇潇 黄坤

С вводом в действие «Временных мер по регулированию и оценке рейтингов управляющих компаний для инвестиций» (далее — «Меры») компании по управлению активами для частных инвесторов (wealth management companies) приступили к системному «экзамену на прочность».

Как сообщил корреспондент газеты «The Shanghai Securities News» из различных источников в отрасли, многие дочерние структуры банков по управлению благосостоянием (bank wealth management subsidiaries) уже приступили к самооценке и исправлениям в соответствии с рамкой рейтингов. Сотрудники перворазрядных банковских подразделений по управлению благосостоянием повсеместно отмечают, что логика конкуренции в отрасли претерпевает коренные изменения: прежний путь, опирающийся на наращивание масштаба, постепенно уступает место соперничеству за комплексную силу, а такие области с «высокими вложениями и медленной отдачей», как инвестиционно-исследовательская работа (投研) и управление рисками, становятся ключевыми переменными, определяющими, насколько высокими будут показатели рейтинга.

«Это не то, с чем можно справиться, просто “впопыхах хватаясь за буддийские талисманы”»

Как выяснилось в ходе расследования корреспондента, на данный момент некоторые компании по управлению благосостоянием в соответствии с требованиями «Мер» уже определили ведущие подразделения, обеспечили координацию соответствующих специальных работ, оценили текущую ситуацию с набором баллов и разработали стратегии дальнейшей оптимизации. Кроме того, некоторые ведущие организации уже первыми запустили трансформационные корректировки — в соответствии с требованиями по рейтингу они приступают к оптимизации собственного расположения бизнеса.

Один из руководителей дочерней структуры по управлению благосостоянием банка в форме акционерного общества (股份行) сообщил, что в настоящее время внутри компании оптимизация структуры продуктов закреплена как ключевая задача. В частности, направления оптимизации сводятся к трем пунктам: во‑первых, сокращение масштабов продуктов, относящихся к денежному управлению (cash management); во‑вторых, усиление выпуска продуктов по управлению долгосрочными сроками; в‑третьих, укрепление позиций в линейке продуктов «фиксированный доход +» (固收+).

Дочерние структуры банков по управлению благосостоянием являются важной частью отечественной индустрии управления активами; 32 дочерние структуры управляют совокупным объемом более 30 трлн юаней, что составляет свыше 90% всего рынка банковского управления благосостоянием и обеспечивает абсолютное доминирование. Для них регулятор уже четко обозначил направление оценивания: то, как каждая организация в рамках этой рамки сможет получить более высокие баллы, зависит от фактического исполнения.

«С этим не получится справиться, просто “впопыхах хватаясь за буддийские талисманы”». Работник инвестиционно-исследовательского (投研) подразделения дочерней структуры банка по управлению благосостоянием откровенно рассказал корреспонденту: часть содержания проверок невозможно повысить за счет краткосрочных рывков. В ходе разработки системы индикаторов регулятор уже в полной мере учел и перекрыл возможное поле для институционального арбитража. В целом регулятор направлен на то, чтобы содействовать отрасли в достижении доброкачественного и высококачественного развития, а заданные показатели оценки и оценочные системы будут побуждать компании по управлению благосостоянием постоянно оптимизировать и корректировать работу в средне- и долгосрочной перспективе.

Руководитель дочерней структуры по управлению благосостоянием банка в форме акционерного общества заявил, что ключевые вызовы, с которыми сталкивается большинство компаний по управлению благосостоянием, включают достаточность вложений в человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Например, в оценке работы по защите прав и интересов потребителей: в части укомплектования сотрудников по защите прав потребителей (消保人员配置) вложения разных организаций неизбежно приведут к различиям в результативности.

Оценка уделяет внимание качеству, а не масштабу

Для оценки компаний по управлению благосостоянием отрасль давно ожидала. Несколько опрошенных лиц заявили, что для самих компаний по управлению благосостоянием это является системной оценкой и всесторонним осмотром комплексных возможностей.

«Это не просто выставление баллов, а “полное медицинское обследование” компании в целом». Один из представителей соответствующей дочерней структуры по управлению благосостоянием другого банка со смешанной формой собственности (股份制银行) сказал.

«Меры» четко устанавливают, что регулирование и рейтинг компаний по управлению благосостоянием осуществляется по шести измерениям: корпоративное управление, способности в сфере управления активами (资管能力), риск-менеджмент, раскрытие информации, защита прав инвесторов и информационные технологии. Результаты рейтинга будут подразделяться на уровни 1—6 и уровень S; чем больше числовое значение, тем выше риск учреждения, и тем более высокой должна быть степень регулирующего внимания.

В измерениях оценки суммарная доля способностей в сфере управления активами и риск-менеджмента составляет 50%; основное внимание уделяется качественным показателям, связанным с инвестиционно-исследовательской работой, результатами по продуктам, контролем рисков и т.п.

«Это в целом соответствует прежним ожиданиям отрасли о том, что акцент делается на качестве, а не на масштабе. Показатели качества закреплены как ключевой объект оценивания — это и есть главный критерий для измерения комплексной силы компаний по управлению благосостоянием». На вопрос корреспондента старший эксперт по политике финансового регулирования Чжоу Ицинь (周毅钦) отметил: «Это также создание с точки зрения институционального дизайна рейтинговой системы, где качество выступает ядром».

Возможное усиление отраслевой дифференциации

Под влиянием изменений процентных ставок, рыночной конкуренции и других факторов траектории развития компаний по управлению благосостоянием демонстрируют заметную дифференциацию: ведущие организации активно сокращают масштаб, перенося фокус на оптимизацию структуры продуктов и повышение качества; некоторые средние и малые организации, испытывая тревогу из‑за масштабов, по‑прежнему вынуждены нелегко «гнать объем» через каналы материнских банков.

Под влиянием разъясняющих положений по надзорно-оценочному рейтингу эта тенденция к дифференциации может усилиться. Профессор финансов Нанькайского университета Тянь Лихуй (田利辉) сообщил корреспонденту: у дочерних структур по управлению благосостоянием крупных банков (大行系) преимущества очевидны в корпоративном управлении, управлении рисками и информационных технологиях, поэтому с высокой вероятностью они сосредоточатся на уровнях 1—2, и первыми получат квалификацию для инновационных видов бизнеса, включая пенсионное управление благосостоянием. А дочерние структуры по управлению благосостоянием городских и сельских коммерческих банков (中小城、农商行系) из-за недостатков в инвестиционно-исследовательских возможностях, системном строительстве, нормативности раскрытия информации и т.д. легко попадают в негативный цикл «низкий рейтинг — ограничение бизнеса — сокращение масштабов».

Чжоу Ицинь сказал: организации с высокими рейтингами могут получить удобства вроде пилотных проектов инновационного бизнеса по пенсионному управлению благосостоянием; тогда как организации с низкими рейтингами будут ограничены в наращивании прироста бизнеса и постепенно будет происходить сжатие накопленного объема.

Относительно стратегий реагирования для компаний по управлению благосостоянием разного масштаба Тянь Лихуй предлагает следующее: крупным компаниям по управлению благосостоянием следует воспользоваться возможностями инновационных пилотов, прорываться в направлениях инвестиций в инструменты долевого участия, трансграничного распределения и т.п., двигаясь от «лидерства по масштабу» к «лидерству по возможностям»; дочерним структурам по управлению благосостоянием акционерных банков следует сосредоточиться на определенных нишевых направлениях, выстраивать специализированные продуктовые линейки и формировать дифференцированную конкурентоспособность; средним и малым компаниям по управлению благосостоянием необходимо занять реалистичную позицию: либо глубже развивать региональную работу и сильнее делать упор на обслуживание клиентов, либо сотрудничать с ведущими организациями, чтобы восполнить пробелы, избегая слепого расширения по принципу «всё для всех» (малое и всеобъемлющее). Независимо от масштаба, повышение инвестиционно-исследовательских возможностей, усиление контроля рисков и реальная защита инвесторов — обязательные уроки для того, чтобы пройти «экзамен на прочность» по рейтингу.

(Редактор: Цянь Сяоруй)

Ключевые слова：