Почему вознаграждение за все банковские отношения — это будущее лояльности

Лояльность клиентов в банковском секторе выглядит на бумаге гораздо сильнее, чем в реальности. Глобальное исследование потребителей банковских услуг Accenture 2025 года раскрывает жестокую реальность: 73% клиентов взаимодействуют с несколькими банками помимо основного.

Кроме того, почти 1 из 3 потребителей прекратит сотрудничество с брендом, который они любят, после всего лишь одного плохого опыта (PwC), и 75% недавно сменили бренды или поведение (McKinsey). В банковской сфере реальность оттока клиентов не является простым состоянием «остаться или уйти». Это скорее скользящая шкала удовлетворенности клиентов, которая со временем размывается недифференцированными вознаграждениями.

Сегодня банки сильно тратят на программы вознаграждений, однако большинство из них реализуются изолированно: баллы по кредитным картам, бонусы на депозиты и льготы по ипотеке находятся в совершенно разных силосах. В результате клиенты с высокой ценностью и несколькими продуктами не всегда получают дифференцированное признание и опыт обслуживания, который отражает их более глубокие отношения с банком.

Когда программы лояльности работают как универсальные инструменты, наиболее ценные клиенты неизбежно чувствуют себя недооцененными.

Коренная причина: «гравитационно заблокированные» программы вознаграждений

Почему мы застряли в этой парадигме? Программы вознаграждений обычно жестко привязаны к отдельным продуктовым линиям, а не созданы как платформы взаимодействия на уровне предприятия. И это простирается от технологической инфраструктуры банка до подходов к маркетингу.

Из-за изоляции по продуктовым линиям и потому что многие банки выросли за счет поглощений, одно учреждение может управлять десятками совершенно отдельных систем, баз данных клиентов и маркетинговых команд. Эта фрагментация означает, что их программы вознаграждений становятся заблокированными на конкретных продуктовых линиях, вместо того чтобы охватывать всю связь клиента с банком.

Перевернув модель лояльности

Чтобы создать экосистему лояльности, которая охватывает весь набор продуктов клиента, банки должны перевернуть традиционную модель с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с финансового продукта и пытаться построить вокруг него клиентскую базу, учреждения должны начать с отдельного клиента и наращивать ценность оттуда.

American Express является хорошим примером этого подхода. Она работает в изолированной среде, где клиент находится в центре ценностного предложения. Программа вознаграждений American Express Membership Rewards позволяет держателям карт зарабатывать баллы на повседневных покупках и обменивать баллы, которые никогда не истекают, на кредиты по счетам, путешествия, подарочные карты и т. д. Чтобы следовать примеру AmEx, банки должны иметь (или должны построить) возможность сегментировать своих клиентов по уровням и по-разному признавать их общий вклад.

Создание цифровой памяти

Объединение вознаграждений по нескольким разным продуктовым линиям действительно создает операционные и технические вызовы, которые потребуют времени для решения. Например, интеграция отдельных систем учета по дебетовым и кредитным портфелям часто заставляет поставщиков выполнять совершенно отдельные интеграции, прежде чем объединить их в единую платформу.

Тем не менее, учреждениям не обязательно начинать гигантские модернизации систем, чтобы достичь этого. По словам Майка Абботта, лидера глобального банковского и капитального рынков в Accenture, «банки должны создать “цифровую память” клиента, которая консолидирует данные из каждого взаимодействия и каждого продукта в едином, актуальном профиле». Он добавил: «Клиенты хотят того, что у них было 30 лет назад с управляющим отделением — когда они слушали и запоминали вас и то, кто вы есть, — но в цифровом формате».

Внедрив слой данных, который собирает и консолидирует сигналы поведения по всем продуктам и программам банка, команды по лояльности получают единое место для доступа к данным о общей связи с банком, и оттуда могут разрабатывать способы для постоянного признания.

Переход к взаимодействию на уровне платформы

Отличная новость заключается в том, что мы уже наблюдаем изменение в том, как банки подходят к лояльности и маркетингу продуктов. Исторически банковские веб-сайты и мобильные приложения были разработаны для обслуживания (например, проверка баланса счета, оплата счетов, перевод денег), но теперь они быстро трансформируются в активные маркетинговые каналы.

Этот новый подход к взаимодействию переопределяет роль банка, превращая его в надежного финансового сопроводителя, который предлагает ценные советы, чтобы помочь клиентам принимать разумные финансовые решения, когда они совершают покупки, выбирают страховку или улучшают свои кредитные рейтинги.

Чтобы углубить это взаимодействие, банки должны дополнительно поднять свою точку зрения с изолированных продуктовых взаимодействий до платформенной точки зрения всей клиентской связи. Этот поворот требует использования богатых поведенческих сигналов - особенно того, как и где клиенты совершают покупки. Когда финансовое учреждение понимает ежедневные привычки покупок клиента, оно может предоставить гиперперсонализированные рекомендации, которые фактически помогают пользователям принимать более разумные финансовые решения в реальном времени.

Учреждения могут достичь этого, используя единый слой данных, который фиксирует эти непрерывные покупательские привычки по всем программам банка. Постоянный поток действенных данных обогащает понимание банка о клиенте, позволяя банку предоставлять персонализированные вознаграждения, релевантные перекрестные продажи банковских продуктов и высоко персонализированные впечатления без швов. Это создает замкнутый цикл вознаграждений, где поведенческие подсказки могут информировать о лучших банковских впечатлениях, что, в свою очередь, углубляет общие отношения клиента с учреждением.

ROI корпоративных вознаграждений

Когда банк вознаграждает общую связь, а не изолированную активность по одному продукту, поведенческий сдвиг становится глубоким. Accenture обнаружила, что клиенты, которые чувствуют себя ценными, держат на 17% больше продуктов и предоставляют на 5% до 30% больше доли кошелька своему основному банку. Более того, Мировой отчет Capgemini о розничном банковском деле 2025 года показал, что 52% клиентов говорят, что они купили бы больше финансовых продуктов, если бы стимулы были связаны с общим взаимодействием, а не с одним продуктом.

Для отрасли, где лояльность, похоже, все больше фрагментируется, и где потребители имеют почти неограниченный выбор среди поставщиков финансовых услуг, это изменяющие правила игры цифры.

Когда признание становится постоянным, а не разовым или случайным вознаграждением, сама банковская связь становится ценой переключения. Для меня это указывает на то, что вознаграждение всей клиентской связи является движущей силой для роста.