Трудный путь трансформации (часть 1): Какие препятствия нужно преодолеть на пути «наступления на покупателя»?

登录新浪财经APP 搜索【信披】查看更多考评等级

特约撰稿 王力凝 中经记者 夏欣 北京 上海报道

Регулятор активно ведет, отраслевое согласие уже сформировалось: сектор управления активами нуждается в глубокой трансформации от продавца к покупателю. Открыв годовые отчеты, стратегические планы и внешнюю рекламную документацию крупных учреждений за последние годы, можно увидеть частое употребление фраз «ориентированность на клиента», «соблюдение доверительных обязательств», «долгосрочное сопровождение», «переход к покупателю»… Подобные формулировки появляются с высокой частотой. На первый взгляд, флаг покупательского консультирования поднимается все большим числом учреждений.

Но под этим флагом скрывается совершенно иная картина: повседневная работа консультантов на передовой все еще вращается вокруг продаж продуктов: новые популярные фонды сразу предлагают клиентам; когда изменяется рыночная конъюнктура, в первую очередь рассчитывают, как изменить портфель для совершения сделок; давление на увеличение объемов продаж в конце года передается, и консультантские сборы явно не так ощутимы, как комиссионные…

Очевидно, что между политическим согласием и его реализацией в реальности лежит долгий и трудный путь. Конечно, трудности не являются проблемой отдельных учреждений, а представляют собой распространенное явление всей отрасли управления активами на пути трансформации. Логика покупательского консультирования не сложна: стоять на стороне клиента, сосредоточившись на распределении активов, использовать долгосрочное сопровождение и стремиться к реальному ощущению выгоды клиента. Однако, как только этот, казалось бы, ясный путь входит в учреждения, он быстро разветвляется, обходит и погружается в грязь.

Где именно застопорилась трансформация? В ходе интервью с несколькими брокерами, публичными фондами и третьими сторонами в области управления активами, корреспондент 《中国经营报》 постепенно выявил картину затруднений, состоящую из трех основных препятствий: фундаментальный конфликт двух коммерческих логик — продавца и покупателя, нехватка талантов консультирования и профессиональная разрыв в системе, а также глубокое прикрепление к старым успешным путям, все это составляет непреодолимые преграды на пути трансформации покупательского консультирования. Понимание этих затруднений является предпосылкой для осознания трудностей трансформации покупательского консультирования.

Фундаментальный конфликт коммерческой логики

В прошлом, в условиях модели продавца, логика дохода инвестиционных учреждений была ясна: продукты продавались, комиссионные выплачивались в текущем периоде, а последующий инвестиционный опыт клиентов больше не имел прямой связи с доходами учреждения. Эта модель работала на протяжении многих лет, сформировав самодостаточную систему оценки, механизмы стимулов и продуктовую логику.

Но требования покупательского консультирования совершенно иные: доход связан с долгосрочным удержанием и увеличением активов клиента, первоначальные вложения велики, а период окупаемости долгий, доходы необходимо ждать, пока объем управления активами не достигнет значительного уровня.

Это означает, что консультанты продавца обычно ориентируются на краткосрочные объемы и текущую прибыль, тогда как основная логика консультирования покупателя — интересы клиентов на первом месте, приоритет долгосрочных доходов — две базовые логики имеют фундаментальные ценностные разрывы.

«Проблема совместимости бизнес-логики модели продавца и ценностной ориентации модели покупателя является центральным противоречием в трансформации учреждений к покупательскому консультированию», — считает представитель Citic Securities. Модель продавца сосредоточена на предоставлении продуктов и торговых услуг, что соответствует требованиям некоторых клиентов к мгновенным сделкам и индивидуальным продуктам, и является важной частью бизнеса управления активами брокеров; модель покупателя сосредоточена на выявлении и соответствии рисково-доходным характеристикам клиентов, фокусируясь на многообразных решениях и услугах на протяжении всего жизненного цикла, при этом основные потребности различаются, а обслуживаемые группы и сценарии имеют свои акценты. Крупные учреждения могут обладать ресурсами для системных прорывов и организационными способностями, но для большинства малых и средних учреждений сложность копирования не следует недооценивать.

Председатель Yingmi Fund Сяо Вэнь в интервью с журналистами отметила, что особенности бизнеса покупательского консультирования заключаются в том, что «вложения на начальном этапе велики, а на последующих — низкие, доходы на начальном этапе низкие, а на последующих — высокие». Базовая логика заключается в том, что «интересы клиентов на первом месте, долгосрочные доходы в приоритете», в то время как акционерные структуры и оценка управляющего в лицензированных финансовых учреждениях обычно ориентированы на краткосрочные объемы и текущую прибыль, что создает фундаментальное противоречие между двумя базовыми ценностями.

«Ранее доходы учреждений в основном поступали от торговых комиссий и сборов за продажу продуктов, эта логика получения прибыли глубоко интегрировалась в систему оценки и стимулов учреждений», — отметил основатель, председатель и CEO компании Shanghai Zhihui Technology Сюй Хайнин. В модели покупателя источники дохода кардинально меняются, консультантские сборы и сборы за управление активами становятся основными, и две коммерческие логики по своему направлению воздействия находятся в принципиальном противоречии — модель продавца стимулирует учреждения продавать больше, быстрее, в то время как модель покупателя требует, чтобы долгосрочный рост активов клиентов был в приоритете. Находясь под ограничениями старой системы, внутренняя мотивация консультантов предоставлять услуги покупателям изначально подавляется, что создает глубокие институциональные препятствия к трансформации.

Это противоречие также ярко проявляется в механизмах оценки.

Сюй Хайнин подчеркнул, что в настоящее время большинство учреждений все еще ориентируется на «объемы продаж», «доходы от комиссий» и другие показатели на основе модели продавца, в то время как вес показателей покупателя значительно ниже; в то же время уклонение к краткосрочной оценке также трудно совместить с характеристиками услуг покупательского консультирования. «Срок полномочий руководителей обычно составляет три года, оценка бизнеса — на год, тогда как долгосрочное сопровождение клиентов и накопление ценности, подчеркиваемое покупательским консультированием, обычно требует более длительного времени, чтобы полностью проявиться. Несоответствие между двумя сторонами создает институциональное сопротивление трансформации с уровня проектирования оценки», — отметил Сюй Хайнин.

Как стало известно, ранее в системе оценки инвестиционных учреждений, советы директоров и собрания акционеров долгое время оценивали управленческий уровень, основываясь на годовых доходах, темпах роста прибыли и краткосрочных объемах AUM как ключевых жестких показателях, уровень вознаграждения управленческого звена, решения о назначении и даже пути повышения были высоко связаны с краткосрочной эффективностью.

Ранее логика доходов в модели продавца была ясной: продукты продавались, комиссионные выплачивались в текущем периоде, доходы учреждения фиксировались в момент завершения сделки, а последующий инвестиционный опыт клиента больше не имел прямой связи с доходами учреждения. Эта модель работала на протяжении многих лет, сформировав целую систему зрелых оценок, механизмов стимулов и продуктовой логики, и в этом процессе была вы培育巨大的群体利益——从机构高管到一线理财经理，每一个在卖方逻辑下取得成功的人，都在无形中成为这套逻辑的捍卫者。

肖雯指出，买方投顾要求将 клиент保留量, учет истинных доходов, среднее время удержания, устойчивый доход от консультирования как ключевые оценки, такие показатели имеют долгий срок и медленный эффект, что не соответствует текущим целям управления. Это противоречие привело к тому, что в консультантском секторе широко наблюдается «двойная система оценки»: формально добавлены показатели покупателя, но фактически все еще на основе показателей продаж; консультанты «говорят одно, делают другое», и оценка не может действительно переключиться на покупательскую основу.

Профессор Пекинского университета Тянь Сюань отметил, что когда вес оценки чрезмерно наклонен в сторону роста объемов или доходов от комиссий за квартал или год, консультанты фактически вынуждены часто менять портфель, чтобы соответствовать краткосрочным ожиданиям дохода клиентов, а не следовать долгосрочной логике распределения активов. В этом направлении оценки, стандарты «сделать правильно» и «сделать хорошо» не совпадают с направлением покупательского консультирования, требующего «ориентированности на клиента».

Это противоречие также существует в построении продуктовой системы инвестиционных учреждений.

Внутри брокеров, публичных фондов и других учреждений имеется несколько независимых прибылей, таких как управление активами и публичные фонды, отделы компании разделены, а механизм центров прибыли таков, что отбор продуктов в первую очередь обслуживает внутренние потоки продуктов, продажи высоких комиссионных продуктов для достижения краткосрочной эффективности различных бизнес-секторов; в то время как покупательское консультирование требует, чтобы продуктовая система выбиралась из всего рынка, без привязки к интересам, с единственным стандартом соответствия рискам и доходам клиентов; внутренние барьеры, возникающие из организационной структуры, не позволяют учреждениям построить действительно независимую продуктовую полку для покупателя, и продуктовая система всегда остаётся под зависимостью от продаж продавца.

Профессор Пекинского университета Лю Юйчжэнь считает, что это «отсутствие нейтральности продуктовой системы», поскольку традиционные учреждения продавца склонны к приоритетному продвижению собственных или связанных продуктов, сосредотачиваясь на продуктах с высокой комиссией и высокой рыночной популярностью; тогда как базовые требования покупательского консультирования исходят из потребностей клиентов, выбирая лучшие инструменты на всем рынке, с единственным стандартом соответствия рискам и доходам клиентов, что прямо противоречит логике продуктов продавца. На практике некоторые учреждения, хотя и называются покупательскими консультантами, на самом деле продолжают использовать логику продаж продавца, что приводит к тому, что трансформация становится «пустой формой».

«Основное противоречие трансформации не в бизнесе и не в технологиях, а в распределении основных интересов, определяемом организационной структурой и механизмом оценки. Если это основание не изменится, трансформация покупательского консультирования останется лишь на поверхности», — подытожила肖雯.

Недостаток талантов и разрыв в способностях

Даже если на уровне структуры интересов сформировалось согласие о необходимости трансформации, на уровне исполнения учреждения сталкиваются с другой, не менее сложной преградой: системный недостаток квалифицированных кадров, и это является самой времязатратной и трудной для быстрой ликвидации частью всех бутылочных горлышек.

Требования покупательского консультирования к квалификации консультантов принципиально отличаются от традиционных финансовых менеджеров по продажам. Основные навыки последних заключаются в продвижении продуктов и поддержании клиентских отношений; тогда как покупательское консультирование требует понимания как распределения активов и управления портфелем, так и глубокого понимания финансовых целей клиентов, их склонностей к риску и психологического поведения, а также обладания комплексными знаниями в налоговом планировании, правовых структурах, пенсионном планировании и т.д. В старой модели за последние десять лет в отрасли в основном производились кадры, отвечающие логике продавца, тогда как сейчас требуется новый тип сотрудников, которые ранее практически не были массово подготовлены.

Тянь Сюань считает, что в модели покупательского консультирования основные обязанности консультантов переходят от «продаж продуктов» к «управлению богатством клиентов на протяжении всего жизненного цикла», но в настоящее время большинство консультантов все еще остаются на уровне единичных знаний, испытывая нехватку системного обучения и практического опыта.

Представители Citic Securities также признают, что в отрасли консультирования все еще недостаточно людей с универсальными способностями к распределению, и профессиональные качества в области распределения активов требуют системного обучения, что трудно осуществить в короткие сроки через привлечение или обучение.

Относительно текущей нехватки талантов в области покупательского консультирования,肖雯 также считает, что в стране относительно мало комплексных специалистов, обладающих и исследовательскими, и торговыми способностями, и навыками обслуживания клиентов, и их трудно быстро восполнить.

«Глубже лежит проблема в том, что существующие работники в основном уже выработали стабильные поведенческие привычки в логике продавца. Традиционные финансовые менеджеры привыкли получать вознаграждение через оценку объемов продаж, расширение масштабов и продажу первичных фондов, и трудно отказаться от краткосрочных высоких комиссионных, перейдя на долгосрочные консультантские сборы. В отсутствие разумного механизма перехода, желание команды сотрудничать само по себе становится проблемой», — отметила肖雯. Именно по этой причине трансформация способностей консультантов должна быть основана на перестройке механизма оценки и стимулов. Если оценочные показатели все еще основаны на логике продавца, то даже если консультанты обладают способностями покупателя, у них не будет стимула активно предоставлять услуги покупателям.

Относительно текущих разрывов в талантах и способностях консультантов, Сюй Хайнин провел наглядное сравнение с «марафоном»: если в течение месяца не накоплено достаточного пробега, то на соревнованиях не будет мышечной памяти, и не будет понимания, как дышать, прилагать усилия и распределять физическую силу. «Консультанты являются основным носителем услуг покупательского консультирования, все трансформации в конечном итоге должны быть реализованы через консультантов на стороне клиента. Трансформация способностей команды консультантов является основой успешной трансформации, а培育买方投顾 не происходит в один день, это требует долгосрочного теоретического обучения, практических упражнений и накопления реального опыта», — объяснил Сюй Хайнин.

Сюй Хайнин считает, что даже если теоретическое обучение завершено, если вернуться к работе без соответствующего рабочего места, без стандартизированных сервисных процессов и без реальных практических сцен, консультанты все равно не смогут действительно применять полученные знания. «Как в реальной жизни есть ‘люди с удостоверениями’, которые получили водительские права, но не осмеливаются водить, потому что у них нет машины».

На стороне существующих клиентов также существует глубокая проблема соответствия. На протяжении долгого времени инвесторы в среде модели продавца выработали привычку «покупать на росте, продавать на падении» и максимизацию краткосрочного дохода, испытывая инстинктивное отторжение к модели покупательского консультирования, которая «взимает сборы за услуги в зависимости от объема».

Лю Юйчжэнь отметил, что на протяжении долгого времени отечественные инвесторы в основном выработали привычку «покупать на росте, продавать на падении» и максимизацию краткосрочного дохода, не имея понимания и признания идей покупательского консультирования, таких как «долгосрочное удержание» и «ориентированность на цели». Более реалистичной проблемой является то, что клиенты испытывают явное отторжение к модели покупательского консультирования, которая «взимает плату за услуги в зависимости от объема».

«В рамках существующих представлений абсолютного большинства инвесторов традиционная продажа продуктов не требует дополнительных затрат, покупка фонда сама по себе является всей услугой; в то время как покупательское консультирование, взимающее консультантские сборы, воспринимается как новая стоимость, а долгосрочная ценность, которую оно представляет, еще не получила широкого признания на рынке», — заявил Лю Юйчжэнь.

Причина этого заключается в том, что традиционная модель продажи продуктов воспринимается клиентами как «бесплатная», в то время как логика платных услуг, требуемая покупательским консультированием, требует от клиентов выполнения переосмысленной ментальной работы.

С точки зрения Тянь Сюаня, существующие клиенты, из-за долгосрочного формирования жестких ожиданий доходов и зависимости от продуктов, значительно усложняют задачу соответствия услуг покупательского консультирования, и это работа, которую нельзя заменить техническими средствами и нельзя быстро осуществить. Поэтому изменение ментальности существующих клиентов не является задачей, которую можно решить системой, а требует долгосрочного сопровождения со стороны профессиональных консультантов, что само по себе является чрезвычайно трудоемкой и времязатратной задачей.

Профессор Шанхайского транспортного университета У Фэй считает, что текущий самый трудный барьер — это «восстановление клиентского понимания и доверия». Потому что даже если учреждения решают внутренние механизмы и технические проблемы, если клиенты не понимают, не принимают и не платят, трансформация будет лишена устойчивой коммерческой основы, что требует повышения финансовой грамотности на уровне всего общества и культивирования долгосрочной культуры.

На техническом уровне отставание также очевидно. Существующие системы в основном проектируются с акцентом на продажи, что не может эффективно поддержать необходимые функции для покупательского консультирования, такие как отслеживание целей клиентов, динамическое предупреждение о рисках, рекомендации по перераспределению портфеля и генерация индивидуальных отчетов.

肖雯 упомянула, что текущее общее состояние отрасли таково, что консультанты на передовой сильно зависят от личного опыта, рабочие процессы фрагментированы, операции ручные, вывод услуг нестандартизирован, что затрудняет обеспечение стабильности качества услуг и невозможно реализовать масштабируемое универсальное предложение услуг. Модель покупательского консультирования требует системы, охватывающей весь процесс «инвестиционного исследования — создания портфеля — мониторинга рисков — сопровождения клиентов», и это в большинстве учреждений является строительным проектом, начинающимся с нуля.

Существуют взаимные зависимости между талантами, инструментами и сценариями, но в текущем рынке покупательского консультирования отношения между ними крайне напряженные. Без инструментов квалифицированные консультанты не могут эффективно предоставлять услуги; без сцен, подготовленные кадры быстро теряются; без талантов даже лучшие инструменты становятся пустыми формами. Это состояние привело к тому, что строительство возможностей покупательского консультирования погрузилось в ситуацию «что было первым — курица или яйцо».

Сложная зависимость от старых путей

Разрывы в структуре интересов и недостатки в способности исполнения стоят за более глубокой, трудно количественно оценимой, изменяемой проблемой, которая становится самой трудной преградой для трансформации покупательского консультирования.

Инвестиционные учреждения, работая много лет в модели продавца, накопили успешные пути; члены организации, от руководства до консультантов на передовой, от продуктовых отделов до команд соблюдения, испытывают почти инстинктивную привязанность к старым успешным путям, и в учреждении в целом терпимость к фундаментальным изменениям крайне ограничена.

Тянь Сюань считает, что это труднопреодолимое «инерционное мышление организации», поскольку трансформация покупателя требует от руководства и консультантов на передовой полностью отказаться от «продаж как основного» и установить долгосрочную культуру «сервиса как основного», а также быть готовыми перенести «болевые ощущения» в доходах в переходный период. Это для учреждений, которые долгое время полагались на комиссионную логику, означает революцию, схожую с самоотверждением, и можно представить, каковы масштаб сопротивления.

На уровне сотрудников на передовой это зависимость от пути проявляется более конкретно и труднее подвергается изменению.

«Многие традиционные финансовые менеджеры на передовой долго привыкали зарабатывать вознаграждение через оценку объемов продаж, расширение масштабов и продажу первичных фондов. После трансформации в консультантов им по-прежнему трудно избавиться от привычки ‘продаж продавца’», — отметила肖雯. Это является широко распространенным противоречием в отрасли.

«Отказ от краткосрочных высоких комиссионных в пользу долгосрочных консультантских сборов представляет собой двойное переосмысление источников дохода и способов работы. Без разумного механизма перехода командам трудно действительно сотрудничать», — добавила肖雯. Суть проблемы не в том, признают ли консультанты концепцию покупателя, а в том, что между признанием и действиями существует огромный разрыв.

Таким образом, с внешней стороны инвестиционных учреждений наблюдается, что флаг трансформации к покупательскому консультированию уже поднят; однако в повседневном взаимодействии с клиентами и продвижении продуктов логика продаж продавца по-прежнему незаметно движет каждым мелким, конкретным решением.

Некоторые профессионалы считают, что глубинной причиной этого явления является то, что структура личных стимулов еще не была действительно перестроена. Когда оценочные показатели все еще основаны на объемах продаж и доходах от комиссий, а месячное и квартальное давление на производительность продолжает реально давить на консультантов, рациональный выбор остается единственным, под флагом покупателя продолжать следовать по пути продавца. Таким образом, «трансформация» становится лишь поверхностным обновлением речи, а не реальным изменением поведения.

Лю Юйчжэнь прямо говорит, что накопленный опыт и интересы, связанные с традиционной моделью консультирования, создают огромные внутренние и внешние сопротивления, когда организации сталкиваются с трансформацией. Даже если высшее руководство имеет стратегическую стойкость, инерция интересов на уровне исполнения от первого лица зачастую приводит к тому, что реформы трудно воплотить в жизнь.

По словам респондентов, передача намерений высшего руководства инвестиционных учреждений к нижестоящим исполнителям не происходит из-за сознательного противодействия со стороны нижестоящих, а исходит из более фундаментального факта: в системе, ориентированной на оценочные показатели продаж, действия, соответствующие логике покупателя, означают преднамеренное нанесение ущерба собственным интересам в рамках существующих правил.

В отсутствие перестройки механизма стимулов, такое поведение является неразумным.

По словам Лю Юйчжэнь, первыми проблемами, с которыми сталкивается трансформация, являются краткосрочные давления на доходы и риски снижения доли рынка. Это может привести к тому, что некоторые учреждения будут колебаться между переходом к покупательскому консультированию — в хорошие рыночные времена у них есть возможность исследовать модель покупателя, но как только они сталкиваются с рыночными колебаниями или краткосрочными давлениями на производительность, они быстро возвращаются к модели поведения продавца, чтобы быстро компенсировать недостаток комиссионных. Это состояние колебаний между «ветром трансформации и возвратом против ветра» ставит трансформацию под постоянный риск перезагрузки.

В контексте продолжающейся реформы снижения сборов в индустрии управления активами, эта срочность расчетов еще более усиливается. Множество респондентов признали, что пространство для комиссионных от продаж продуктов, на которых базировалась модель продавца, систематически сжимается, но доходы модели покупателя еще нужно создать. Этот период «вакуумного дохода» представляет собой реальный вопрос жизни и смерти для уже находящихся под давлением малых и средних учреждений. Для инвестиционных учреждений, которые уже находятся под давлением, преодоление конфликта между «краткосрочным выживанием» и «долгосрочной вероятной правильностью» не является легкой задачей.

На уровне соблюдения и внутреннего контроля такая зависимость от старых путей также оставила глубокие институциональные пробелы.

Тянь Сюань считает, что текущая система соблюдения инвестиционных учреждений в основном спроектирована вокруг «соблюдения продаж продуктов», охватывающей традиционные сценарии, такие как продажа фондов, раскрытие информации и управление пригодностью. Однако новые виды услуг, возникающие в результате модели покупательского консультирования — постоянная оптимизация портфелей, перераспределение активов на основе жизненного цикла клиентов, рекомендации по вмешательству в области поведенческих финансов и долгосрочное отслеживание прогресса целей, в существующей системе соблюдения имеют нечеткие границы и непонятные стандарты. Система соблюдения не имеет механизмов разрешения споров и компенсации, специфичных для услуг покупательского консультирования, и в случае возникновения споров по оказанию услуг учреждения легко подвергаются юридическим рискам.

Заместитель декана Школы экономики и управления Пекинского нормального университета Ху Цунгхуй считает, что трансформация способностей покупательского консультирования и культурная перестройка затрагивают перераспределение интересов, и в краткосрочной перспективе это создает наибольшее сопротивление и характеризуется наибольшей зависимостью от старых путей. Именно потому, что старая модель продолжает приносить видимые доходы, стоимость ее разрушения становится настолько высокой.

Разрывы в бизнес-логике, недостатки в системе способностей и инерция зависимости от старых моделей — все эти препятствия стоят на пути трансформации покупателя в инвестиционных учреждениях, каждое из которых имеет свою реальную тяжесть и требует реальной цены для преодоления. Перед учреждениями стоит долгий путь, по которому нет кратких путей.

海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP