Финансовый директор как командный центр — интервью с Роем Хефером

Рой Хефер является финансовым директором компании TravelPerk, платформы для путешествий и расходов на основе ИИ для бизнеса. Рой имеет более десяти лет опыта работы в быстрорастущих технологических компаниях и привлек более 1,5 миллиарда долларов капитала на частных и публичных рынках, включая два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой начал свою карьеру в McKinsey & Company, где консультировал компании из списка Fortune 500 по стратегии и операционному совершенству. Рой считает, что роль финансового директора кардинально изменилась: от простого счетовода до надежного партнера по мышлению, и он увлечен созданием команд финансового класса, которые помогают своим компаниям добиваться успеха.

Узнайте о главных новостях и событиях в финтехе!

Подпишитесь на новостную рассылку FinTech Weekly

Читают руководители в JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других

Почему современные финансовые лидеры управляют, а не просто поддерживают стратегию компании

С восстановлением капиталовложений и усилением разговоров об IPO в совещательных залах внимание снова привлекла роль, когда-то считавшаяся чисто функциональной: финансовый директор. Но сегодня самые эффективные CFO не просто счетоводы — они — центр управления.

Рой Хефер, CFO TravelPerk и ветеран двух IPO, представляет эту эволюцию в реальном времени. Помогая компаниям привлечь более 1,2 миллиарда долларов на публичных и частных рынках, он видел своими глазами, как финансовые команды могут трансформироваться из операторов заднего офиса в стратегических ускорителей.

И эта трансформация больше не является опциональной.

Готовность к публичному размещению начинается задолго до роудшоу

В среде, где даже сильные компании откладывают листинги, готовность к публичным рынкам стала менее зависимой от контрольных списков и более от убежденности. По словам Хефера, компании должны продемонстрировать не только рост, но и контроль — контроль над своим путем, своими цифрами и своим повествованием.

Публичные инвесторы требуют предсказуемого исполнения. Рынок не вознаграждает волатильность, даже если она сопровождается быстрым ростом верхней строки. Это означает, что последовательное прогнозирование, оперативная видимость по всему бизнесу и финансовая дисциплина теперь являются предпосылками. Если компания не может предоставить ясность на восемь кварталов вперед, она рискует подорвать доверие задолго до того, как какое-либо заявление попадет в новостные ленты.

И хотя эти условия хорошо понимаются на поверхности, Хефер делает важное различие: выход на публичный рынок — это не выход, а стартовая линия.

Слияния и поглощения против IPO: стратегический компромисс, а не просто финансовый

С точки зрения CFO, сравнение приобретения с публичным размещением означает гораздо больше, чем просто сопоставление условий. Каждый путь требует своей терпимости к видимости, контролю и культуре.

IPO предлагает автономию и долгосрочную независимость, но приносит с собой постоянное давление общественного контроля. В отличие от этого, слияния и поглощения могут ускорить масштаб и ликвидность, но часто связаны с потерей стратегического контроля и направления бренда.

Финансовые лидеры должны ясно понимать эти компромиссы. И как отмечает Хефер, философские предпочтения часто сгибаются под тяжестью оценки. Видение может направлять путь, но цена все равно управляет рулем.

Что делает команду финансов критически важной

Хефер проводит четкую грань между финансовыми командами, которые поддерживают рост, и теми, которые его стимулируют. Разница заключается не только в технических навыках — это стратегическая глубина, организационная интеграция и оперативное предвидение.

Функция финансов в растущем бизнесе должна напоминать центр управления NASA: не запускать ракету, а контролировать каждую систему, каждую аномалию и обеспечивать, чтобы миссия оставалась на курсе. Это означает три обязательных условия:

*   **Талант высшего уровня**: точность, устойчивость и ясность под давлением.
*   **Глубокая интеграция**: информация в реальном времени по всем отделам — без изолированной отчетности.
*   **Прогнозирование**: прогнозы должны быть стратегическим активом, а не формальностью.

Этот уровень вклада требует, чтобы лидеры финансовых служб понимали бизнес досконально — его продукт, клиентов, конкурентную динамику и внутренний ритм. Эти знания не только обеспечивают лучшую отчетность. Они дают финансам место за столом принятия решений, достаточно рано, чтобы формировать результаты.

Почему сегодняшние CFO должны мыслить и действовать как основатели

Сдвиг в капиталовложениях от роста любой ценой к устойчивому масштабу сделал CFO центральными фигурами стратегии. Ранее их задачей было объяснять, что произошло и почему. Теперь они должны определить, куда движется компания и как туда добраться.

Перспектива Хефера ясна: современный CFO — это продолжение CEO. Чтобы быть эффективными, они должны предвидеть вопросы инвесторов, добиваться согласованности между отделами и рассказывать историю так, чтобы создать долговременное доверие. Дело не в манипуляции цифрами — речь идет о доставке результатов и их объяснении простым языком.

И хотя прогнозы и панели управления важны, лидерство остается в основе. Финансовые директора мирового класса строят команды мирового класса. Они привлекают, удерживают и умножают таланты не только за счет экспертизы, но и за счет культуры и ответственности.

Перспектива инвесторов меняется

Среда финансирования охладилась по сравнению с недавними годами. Как отмечает Хефер, ожидания инвесторов сегодня основаны на основах: эффективный рост, дисциплинированное распределение капитала и демонстрация путей к долгосрочному созданию ценности. Одних только доходов недостаточно — прибыльность, удержание клиентов и повторяемость имеют значение.

Это касается как частных, так и публичных рынков капитала. Инвесторы хотят ясности в том, куда движется бизнес, уверенности в команде, реализующей план, и убежденности в том, что цифры подтверждают историю.

Что ждет финансовых лидеров дальше

Для финансовых профессионалов, стремящихся расти в стратегические руководящие роли, технической квалификации уже недостаточно. По словам Хефера, три способности теперь определяют успех:

*   **Стратегическое понимание бизнеса**, выходящее за пределы баланса.
*   **Ясность повествования** — способность превращать сложность в инсайты и действия.
*   **Лидерство команды**, которое масштабируется вместе с бизнесом и поддерживает его ценности.

Дело не только в знании цифр. Дело в ответственности за результат.

Наслаждайтесь полным интервью с Роем Хефером!

1. Вы помогли вести несколько технологических компаний через этапы быстрого роста и публичные рыночные трансформации. Какие сигналы вы научились искать при оценке готовности компании к IPO?

С чисто финансовой точки зрения, чтобы выйти на публичный рынок, есть 4 ключевых компонента: во-первых, существует минимальный масштаб, и эта планка меняется вместе с рынком. Несколько лет назад медианный прогнозируемый доход для IPO составлял ~$350–400 млн. Сегодня это число более чем в два раза выше, и в течение следующих нескольких лет я ожидаю, что оно окажется где-то посередине.

Затем идет рост, сильный и устойчивый. В идеале +30–40% и выше, в зависимости от вашего масштаба, чем меньше вы, тем выше ожидания. Но одного роста недостаточно. Вам нужен эффективный рост с солидной юнит-экономикой: валовая маржа, удержание чистого дохода, возврат CAC, LTV/CAC.

Каждый дополнительный доллар, потраченный на рост, должен приносить четкий положительный ROI. И, конечно, четкий путь к прибыльности, если компания еще не прибыльна, то хотя бы достоверный краткосрочный план, чтобы туда добраться.

Но настоящий вопрос не только в том, как выйти на публичный рынок, а в том, как процветать, когда вы там.
Одно из самых больших заблуждений о IPO заключается в том, что это выход. На самом деле это просто стартовая линия: потому что публичные инвесторы, которые покупают ваши акции на IPO, ожидают, что вы будете выполнять и предоставлять результаты квартал за кварталом в последовательной и предсказуемой манере.

На моем опыте предсказуемость является ключевой: если вы не можете с уверенностью прогнозировать хотя бы на восемь кварталов вперед, вы быстро потеряете доверие на рынках. Поэтому, чтобы быть успешной публичной компанией, вам нужно иметь кристальную ясность о том, куда вы движетесь. И тогда вы лучше действительно туда доберетесь и даже дальше. Затем повторяйте этот процесс.

2. Рассматривая приобретение против IPO как путь выхода или масштабирования, какие самые непонятые компромиссы стоят перед компаниями с точки зрения финансового руководства?

IPO и M&A — это не просто финансовые результаты, это по своей сути разные пути. И вам, как команде основателей/руководства, нужно быть жестко честными в том, что вы решаете.

Если вы хотите сохранить контроль над видением, стратегией, брендом и культурой и вам комфортно находиться в центре внимания, подотчетными публичным рынкам каждый квартал, то IPO может быть вашим путем. M&A часто означает отказ от этого контроля, но взамен вы получаете скорость, масштаб, ресурсы и более быструю ликвидность.

В IPO вы остаетесь одиноким и живете самостоятельно, вы принимаете решения и контролируете свою судьбу. Но вы также платите полную аренду, несете давление, и весь мир наблюдает за каждым вашим шагом в Instagram. В M&A вы переезжаете в чей-то дом — холодильник полон, счета оплачены, и уборщица приходит дважды в неделю. Но диван может быть некрасивым, вы не контролируете плейлист, и вам, возможно, придется натягивать улыбки для вашей тещи. Так что все сводится к тому, что вы ищете.
Но вот в чем дело: независимо от того, что вы думаете, что ищете, в конечном итоге, по моему опыту, цена играет огромную роль в принятии решения. Потому что у всех есть философия и видение. Пока оценка не будет достаточной….)

3. Вы работали как в частной, так и в публичной среде капитала. Как функция финансов должна эволюционировать с точки зрения операций, когда компания готовится к внешнему контролю на этом уровне?

Команда финансов мирового класса похожа на Центр управления миссиями NASA. Мы не те, кто запускает ракету — это Продукт, Инженерия, Продажи, Обслуживание клиентов и т. д. Но мы те, кто имеет 360° вид, отслеживает каждую метрику, каждый сигнал, каждую аномалию и обеспечивает, чтобы миссия оставалась на курсе.

Чтобы сыграть эту роль на уровне, который требует публичная компания, три вещи являются обязательными:

*   **Талант высшего уровня**: вам нужны лучшие острые, точные, целеустремленные финансовые профессионалы, которые могут работать в напряженных условиях и достигать результатов.  
*   **Глубокая интеграция в бизнес**: единственный способ управлять кораблем в реальном времени — это если надежная информация поступает к вам в реальном времени, без фильтров. Это означает, что вам нужно глубокое доверие, сильные партнерства и быть встроенным в каждый отдел.  
*   **Прогнозная сила**: модель прогнозирования — это наш тренажер для полетов. Мы настраиваем ее с одержимостью, держим себя ответственными за ее результаты и строим доверие, добиваясь правильных результатов снова и снова, опираясь на качественные данные.  

Команда финансов мирового класса не просто сообщает цифры. Она управляет миссией.

4. Роль CFO явно расширилась. Как вы видите баланс между финансовым управлением и стратегическим принятием решений в современных быстрорастущих компаниях?

Произошел значительный сдвиг в мышлении CFO, от анализа прошлого к предвидению будущего. Традиционно задачей CFO было наилучшим образом отразить сегодняшнюю реальность и объяснить, как мы сюда попали. По сути, ответить на вопрос: каков счет? И почему/как мы сюда попали.

Теперь эта роль остается критически важной, но это уже не полная картина. Современный CFO одержим тем, что произойдет дальше.

Вы помогаете определить долгосрочное направление и план, чтобы туда добраться. А затем каждый день вы задаете себе вопрос: где мы находимся, где мы должны быть, что должно произойти, чтобы туда добраться. Вам также нужно убедиться, что каждый отдел понимает свою роль в достижении более широкой цели.

5. На ваш взгляд, что отделяет команду финансов, поддерживающую масштабирование, от той, которая активно его ускоряет?

Три вещи отделяют команду финансов, поддерживающую масштабирование, от той, которая его ускоряет:

*   **Стратегическая глубина**: вы должны знать бизнес, продукт и конкурентную среду так же хорошо, если не лучше, чем кто-либо в комнате. Хороший тест на прочность: сможете ли вы представить компанию от начала до конца инвесторам и справиться с полным вопросом и ответом?  
*   **Проактивное партнерство**: отличная финансовая служба не реагирует на решения, а помогает формировать их. Я всегда спрашиваю: когда происходят большие, определяющие компанию разговоры, мы уже находимся в комнате? Если нет, то уже слишком поздно, чтобы повлиять на результат.  
*   **Плотность таланта**: команда финансов мирового класса является умножителем силы. Это значит, что вам нужно нанимать исключительных людей, которые не только отличны в своем деле, но и воплощают культуру и ценности, которые вы хотите развивать.

Вот как вы зарабатываете право быть Центром управления, где вы не просто отслеживаете цифры, но и помогаете управлять ракетой.

6. На протяжении циклов финансирования, в которых вы участвовали — от частных раундов до IPO — как изменились ожидания инвесторов, особенно в текущем климате капитального рынка?

Ожидания инвесторов изменились драматически за последние несколько лет, особенно с переходом от нулевой процентной ставки к той, где капитал имеет реальную стоимость. На частных рынках в годы бума это был рост любой ценой — чем быстрее, тем лучше — даже если юнит-экономика была шаткой или путь к прибыльности был неясен или отсутствовал.

Сегодня, будь то привлечение частного раунда или подготовка к IPO, ожидания гораздо более сбалансированы. Рост обычно остается ключевым показателем, но он должен быть эффективным, дисциплинированным в распределении капитала и четко связанным с созданием долгосрочной ценности.

7. Для финансовых профессионалов, входящих в технологии сегодня, какие навыки или инстинкты, по вашему мнению, сейчас необходимы для роста в современной стратегической роли CFO?

Существует три основных навыка, которые, по моему мнению, необходимы каждому, кто стремится стать современным стратегическим CFO:

*   Во-первых, стратегическое мышление и бизнес-интуиция: думайте о себе как о продолжении CEO, поэтому вам нужно понимать продукт, рынок, конкурентную динамику и т. д. Без этого вы не сможете завоевать доверие у руководства и инвесторов, и ваша добавленная стоимость будет ограниченной.  
*   Во-вторых, **повествование**: способность упрощать сложность — это суперсила. Будь то общение с вашим советом, командой или публичным рынком, вам нужно превратить данные в ясное, убедительное повествование, которое создает доверие и побуждает к действию.  
*   В-третьих, **лидерство**: вы не можете быть CFO мирового класса без команды мирового класса. Привлечение, найм и удержание лучших специалистов, а также создание условий для их процветания — одна из самых важных частей работы.