Финансовый директор как командный центр - Интервью с Роем Хефером

Рой Хефер — главный финансовый директор компании TravelPerk, платформы для бизнес-путешествий и расходов, основанной на искусственном интеллекте. Рой обладает более чем десятилетним опытом масштабирования быстрорастущих технологических компаний и привлек более 1,5 миллиарда долларов капитала на частных и публичных рынках, включая два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой начал свою карьеру в McKinsey & Company, консультируя компании из списка Fortune 500 по стратегиям и операционной эффективности. Он считает, что роль CFO кардинально изменилась: от простого счетчика до доверенного стратегического партнера, и страстно занимается созданием команд финансового профиля мирового уровня, которые помогают компаниям побеждать.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Почему современный руководитель финансовых ресурсов управляет — а не просто поддерживает — стратегию компании

По мере пробуждения рынков капитала и усиления разговоров о IPO в залах заседаний снова появляется роль, которая раньше считалась исключительно функциональной: финансового директора. Но сегодня самые эффективные CFO — это не счетчики очков, а командиры миссий.

Рой Хефер, CFO TravelPerk и участник двух IPO, представляет эту эволюцию в реальном времени. Помогая компаниям привлечь более 1,2 миллиарда долларов на публичных и частных рынках, он видел, как финансовые команды превращаются из бек-офиса в стратегических ускорителей.

И эта трансформация уже не опция.

Готовность к публичным рынкам начинается задолго до роудшоу

В условиях, когда даже сильные компании откладывают листинг, готовность к выходу на публичные рынки стала больше о вере, чем о чек-листах. По словам Хефера, компании должны демонстрировать не только рост, но и контроль — контроль над своим путем, цифрами и нарративом.

Публичные инвесторы требуют предсказуемого исполнения. Рынок не поощряет волатильность, даже при быстром росте выручки. Значит, необходимы стабильное прогнозирование, операционная прозрачность и финансовая дисциплина — все это теперь обязательные условия. Если компания не может обеспечить ясность хотя бы на восемь кварталов вперед, она рискует потерять доверие задолго до подачи документов.

И хотя эти условия хорошо понятны на поверхности, Хефер делает важное различие: выход на биржу — это не выход, а стартовая линия.

Слияния и поглощения против IPO: стратегический компромисс, а не только финансовый выбор

С позиции CFO, выбор между приобретением и публичным размещением — это гораздо больше, чем сравнение условий сделок. Каждый путь требует своей терпимости к прозрачности, контролю и культуре.

IPO дает автономию и долгосрочную независимость, но сопряжено с постоянным давлением общественного внимания. В отличие от этого, M&A может ускорить масштабирование и ликвидность, но зачастую приводит к потере стратегического контроля и направления бренда.

Финансовым лидерам нужно ясно понимать эти компромиссы. И, как отмечает Хефер, философские предпочтения часто уступают место оценке. Визия может направлять путь, но цена все равно управляет колесом.

Что делает команду финансистов критически важной

Хефер четко разграничивает команды, которые поддерживают рост, и те, что его стимулируют. Разница не только в технических навыках — она в стратегической глубине, организационной интеграции и операционном предвидении.

Функция финансов в масштабирующемся бизнесе должна напоминать командный центр NASA: не управлять ракетой, а следить за всеми системами, аномалиями и обеспечивать выполнение миссии. Для этого есть три обязательных условия:

*   **Лучшие кадры**: точность, устойчивость и ясность под давлением.
*   **Глубокая интеграция**: оперативное понимание всех отделов — не изолированная отчетность.
*   **Прогнозное моделирование**: прогнозы должны быть стратегическим активом, а не формальностью.

Такой уровень вклада требует, чтобы руководители финансов понимали бизнес досконально — его продукт, клиентов, конкурентную динамику и внутренний ритм. Это знание не только улучшает отчетность, оно дает право участвовать в принятии решений на ранних этапах, формируя исход.

Почему сегодня CFO должны думать и действовать как основатели

Сдвиг на рынках капитала от роста любой ценой к устойчивому масштабированию сделал CFO центральной фигурой стратегии. Раньше их задача была объяснить, что произошло и почему. Теперь они должны определить, куда движется компания и как туда попасть.

Мнение Хефера прямо: современный CFO — это продолжение CEO. Чтобы быть эффективным, он должен предвидеть вопросы инвесторов, обеспечивать согласованность между отделами и рассказывать историю так, чтобы она вызывала доверие. Это не просто цифры — это результат и его объяснение простыми словами.

И хотя прогнозы и дашборды важны, ядро лидерства остается ключевым. Ведущие CFO создают команды мирового уровня. Они привлекают, удерживают и развивают таланты не только благодаря профессионализму, но и через культуру и ответственность.

Изменение взгляда инвесторов

Финансовая среда охладилась после бурных лет. Как отмечает Хефер, ожидания инвесторов сегодня основаны на фундаментальных показателях: эффективном росте, дисциплине в распределении капитала и ясных путях к долгосрочной ценности. Только выручки недостаточно — важны прибыльность, удержание клиентов и повторяемость.

Это касается как частных, так и публичных рынков. Инвесторы хотят ясности о будущем бизнеса, уверенности в команде и убежденности, что цифры подтверждают историю.

Что дальше для руководителей финансов

Для тех, кто хочет перейти к стратегическому лидерству, техническое мастерство уже недостаточно. По мнению Хефера, сейчас важны три навыка:

*   **Стратегическое понимание бизнеса** за пределами балансового отчета.
*   **Ясность нарратива** — умение превращать сложное в инсайт и действие.
*   **Лидерство команды**, которое растет вместе с бизнесом и поддерживает его ценности.

Дело не только в знании цифр. Важно владеть результатом.

Приятного просмотра полного интервью с Роем Хефером!

1. Вы помогли нескольким технологическим компаниям пройти стадии быстрого роста и публичных рынков. Какие сигналы вы научились распознавать при оценке готовности компании к IPO?

С чисто финансовой точки зрения, для выхода на биржу есть 4 ключевых компонента: во-первых, минимальный масштаб, который меняется в зависимости от рынка. Несколько лет назад средняя ожидаемая выручка для IPO составляла около 350–400 млн долларов. Сегодня это более чем вдвое больше, и в ближайшие годы я ожидаю, что это будет где-то посередине.

Затем идет рост, сильный и устойчивый. Желательно +30–40% и выше, в зависимости от масштаба, чем меньше компания, тем выше ожидания. Но рост сам по себе недостаточен. Требуется эффективный рост с хорошими юнит-экономиками: валовая маржа, удержание выручки, окупаемость CAC, LTV/CAC.

Каждый дополнительный доллар, вложенный в рост, должен приносить ясную положительную отдачу. И, конечно, — путь к прибыльности: если еще не прибыльна, — иметь надежный, краткосрочный план достижения этого.

Но настоящий вопрос не только о том, как выйти на биржу, а о том, как процветать после этого.
Одно из самых распространенных заблуждений — считать IPO концом пути. На самом деле, это стартовая линия: инвесторы, покупающие акции на IPO, ожидают, что компания будет стабильно и предсказуемо показывать результаты квартал за кварталом.

По моему опыту, предсказуемость — ключ к успеху: если не можешь уверенно прогнозировать хотя бы восемь кварталов вперед, быстро потеряешь доверие рынков. Поэтому, чтобы быть успешной публичной компанией, нужно иметь кристальную ясность о своих целях. И затем — реально их достигать и превосходить. И повторять цикл заново.

2. При выборе между приобретением и IPO как путями выхода или масштабирования, какие наиболее недооцененные компромиссы сталкиваются с финансовыми руководителями?

IPO и M&A — это не просто финансовые результаты, а принципиально разные пути. И команда основателей/руководства должна честно ответить себе, что именно они ищут.

Если хотите сохранить контроль над видением, стратегией, брендом и культурой, и готовы быть в центре внимания, отвечая за каждое квартальное отчётность, — тогда IPO может быть вашим путем. M&A часто означает отказ от этого контроля, но взамен дает скорость, масштаб, ресурсы и более быструю ликвидность.

В IPO вы остаётесь один и управляете своей судьбой, принимаете решения и контролируете свою судьбу. Но платите полную аренду, несете давление, и весь мир следит за каждым вашим шагом в соцсетях. В M&A вы переезжаете в чужой дом — холодильник полон, счета оплачены, уборка дважды в неделю. Но диван может быть не очень красивым, плейлист — не ваш, и вам, возможно, придется улыбаться тещи. Всё зависит от того, что вы ищете.
Но есть важный момент: независимо от того, что вы считаете важным, в конечном итоге, по моему опыту, цена играет огромную роль в решении. Потому что у каждого есть своя философия и видение. Пока оценка не достигнет нужного уровня…)

3. Вы работали как в частных, так и в публичных капиталовложениях. Как должна эволюционировать функция финансов для подготовки компании к внешнему контролю такого уровня?

Команда финансов мирового класса — это как командный центр NASA. Мы не управляем ракетой — этим занимаются продукт, инженерия, продажи, обслуживание клиентов и т.д. Но мы обладаем 360° обзором, отслеживая каждую метрику, сигнал и аномалию, чтобы миссия оставалась на курсе.

Чтобы играть эту роль на уровне, требуемом публичной компанией, нужны три обязательных условия:

*   **Лучшие кадры**: нужны самые умные, точные, ориентированные на миссию профессионалы, способные работать в условиях высокого напряжения и добиваться результата.  
*   **Глубокая интеграция в бизнес**: единственный способ управлять кораблем в реальном времени — получать надежную информацию без фильтров. Для этого нужна глубокая доверие, сильные партнерства и встроенность во все отделы.  
*   **Прогнозная мощь**: модель прогнозирования — наш симулятор полета. Мы ее постоянно дорабатываем, отвечаем за ее результаты и создаем доверие, делая правильные прогнозы на основе качественных данных.  

Команда мирового уровня по финансам — это не только отчетность. Это управление миссией.

4. Роль CFO явно расширилась. Как вы видите баланс между финансовым управлением и стратегическими решениями в современных компаниях с высоким ростом?

Произошел значительный сдвиг в мышлении CFO: от анализа прошлого к прогнозированию будущего. Раньше задача CFO — максимально точно отразить текущую реальность и объяснить, как мы сюда попали.** В основном — ответить на вопрос: каков счет? И почему/как мы сюда пришли.**

Теперь эта роль остается важной, но уже не вся картина. Современный CFO сосредоточен на том, что будет дальше.

Вы помогаете определить долгосрочное направление и план достижения целей. И каждый день спрашиваете себя: где мы сейчас, где должны быть, что нужно сделать, чтобы туда попасть. Также важно, чтобы каждый отдел понимал свою роль в достижении общей цели.

5. По вашему опыту, что отличает команду финансистов, поддерживающих масштабирование, от той, что его активно ускоряет?

Три ключевых отличия:

*   **Стратегическая глубина**: нужно знать бизнес, продукт и конкурентную среду так же хорошо, как и любые другие. Хороший тест: можете ли вы полностью представить компанию инвесторам и ответить на все вопросы?  
*   **Проактивное партнерство**: отличная финанси — не реагировать на решения, а помогать их формировать. Спрашиваю всегда: когда происходят важные разговоры, мы в комнате заранее? Если нет, уже поздно влиять на результат.  
*   **Плотность талантов**: команда мирового уровня — это множитель силы. Это значит нанимать исключительных людей, которые не только мастера своего дела, но и воплощают культуру и ценности, которые вы хотите масштабировать.

Так вы заслуживаете право быть командой Mission Control, которая не только отслеживает цифры, но и помогает управлять ракетой.

6. В ходе ваших циклов привлечения инвестиций — от частных раундов до IPO — как изменились ожидания инвесторов, особенно в текущих условиях рынка капитала?

Ожидания инвесторов кардинально изменились за последние годы, особенно после перехода от среды нулевых процентов к реальной стоимости капитала. В частных рынках во времена бума роста было «рост любой ценой» — чем быстрее, тем лучше, даже если юнит-экономика шаткая или путь к прибыльности неясен или отсутствует.

Сегодня, будь то частный раунд или подготовка к IPO, ожидания гораздо более сбалансированы. Рост по-прежнему важен, но он должен быть эффективным, дисциплинированным и явно связанный с долгосрочной ценностью.

7. Какие навыки или инстинкты, по вашему мнению, сейчас необходимы специалистам по финансам, чтобы развиться в современного стратегического CFO?

Три ключевых навыка:

*   Первое — стратегическое мышление и бизнес-интуиция: думайте о себе как о продолжении CEO, поэтому нужно понимать продукт, рынок, конкуренцию и так далее. Без этого невозможно построить доверие у руководства и инвесторов, а ваша ценность будет ограниченной.  
*   Второе — **рассказывание историй**: умение превращать сложное в понятное — суперсила. Говорите ли вы с советом директоров, командой или рынком, вы должны превращать данные в ясный, убедительный нарратив, вызывающий доверие и побуждающий к действию.  
*   Третье — **лидерство**: без команды мирового уровня вы не станете лучшим CFO. Привлечение, найм и удержание лучших специалистов, создание условий для их роста — одна из важнейших задач.