Саморазрушение библии предпринимательства: чем больше знаешь, тем быстрее умираешь

Все используют один и тот же подход, поэтому все терпят неудачу.

Автор: Colossus

Перевод: Deep潮 TechFlow

Обзор Deep潮: Эта статья с помощью данных правительства США разрушает неприятный факт: за последние 30 лет все бестселлеры по методологиям стартапов — «бережливое предпринимательство», «разработка клиентов», «карта бизнес-модели» — с точки зрения статистики не помогают повышать выживаемость стартапов.

Проблема не обязательно в том, что методологии сами по себе ошибочны, а в том, что когда все используют один и тот же подход, он теряет свою эффективность.

Этот аргумент также справедлив и для крипто- и Web3-предпринимателей, особенно для тех, кто читает различные «руководства по Web3 стартапам», и их стоит особенно внимательно изучить.

Полный текст:

Любой способ построения стартапа, если он широко распространен, приводит к тому, что основатели начинают приходить к одним и тем же ответам. Если все следуют одним и тем же популярным советам по запуску бизнеса, в итоге все создают похожие компании, и без дифференциации большинство из них терпит неудачу. Фактически, каждый раз, когда кто-то настаивает на том, чтобы обучать вас способам построения успешного стартапа, — стоит делать что-то иное. Этот парадокс становится очевидным, как только его хорошо понять, и в то же время он содержит в себе направление для движения вперед.

Двадцать пять лет назад, до появления новой волны «предпринимательских проповедников», существовавшие тогда советы были, честно говоря, еще хуже. Это была наивная смесь стратегий «Fortune 500» и тактик малого бизнеса, параллельно шли пятилетние планы и повседневное управление делами. Но для стартапов с высоким потенциалом роста долгосрочное планирование было бессмысленным — будущее было непредсказуемо, а сосредоточенность на ежедневных операциях делала основателей уязвимыми перед более быстрыми конкурентами. Старые советы были созданы для мира постепенных улучшений, а не для радикальной неопределенности.

Новая волна предпринимательских проповедников предлагает иное: интуитивно понятно, кажется логичным и подкреплено аргументами, — они дают основателям пошаговую методику построения бизнеса в условиях реальной неопределенности. Стив Бланк в книге «Четыре шага к созданию стартапа» (2005) предложил метод «разработки клиентов», учит основателей рассматривать бизнес-идею как набор гипотез, подлежащих проверке: выйти на улицу, поговорить с потенциальными клиентами, проверить или опровергнуть гипотезы до написания кода. Эрик Рис в «Бережливом стартапе» (2011) развил это в цикл «строить — измерять — учиться»: выпускать минимально жизнеспособный продукт, измерять реальные действия пользователей, быстро итеративно улучшать, а не тратить время на доводку продукта, который никто не хочет. Остервальд в своей «Канве бизнес-модели» (2008) создал инструмент для быстрого описания девяти ключевых элементов бизнес-модели и оперативной корректировки при сбое. Дизайн-мышление — популяризированное IDEO и Стэнфордской школой дизайна — подчеркивает эмпатию к конечному пользователю и быстрые прототипы, чтобы выявить проблемы как можно раньше. Теория эффекторного мышления Сарлоса Сарасваси советует исходить из собственных навыков и связей основателя, а не строить план достижения целей «с нуля».

Эти проповедники сознательно пытаются создать науку о предпринимательском успехе. К 2012 году Бланк заявил, что Национальный научный фонд США начал называть его рамки «научным методом разработки клиентов» и утверждал: «Теперь мы знаем, как снизить количество неудач стартапов». Официальный сайт «Бережливого стартапа» утверждает, что «бережливое предпринимательство дает научный подход к созданию и управлению стартапами», а на обратной стороне его книги цитируется Тим Браун, CEO IDEO, который говорит, что Рис «представил научный процесс, который можно изучать и копировать». В то же время, Остервальд в своей докторской диссертации заявил, что «Канва бизнес-модели» основана на научной дисциплине — дизайн-исследовании (предшественнике дизайн-мышления).

Академические исследования в области предпринимательства тоже ведутся, но их «наука» ближе к антропологии: они описывают культуру основателей и практики стартапов, чтобы понять их. Новое поколение проповедников имеет более практическое видение — оно было сформировано в духе натурфилософа Роберта Бойля, который еще в зарождающейся науке XIX века говорил: «Я не могу назвать себя настоящим натуралистом, если мои навыки не позволяют мне вырастить в своем саду лучшие травы и цветы». Иными словами, наука должна искать истину, но при этом быть эффективной.

Эффективность, конечно, определяет, стоит ли считать что-то наукой. И в отношении предпринимательских проповедей одно можно сказать точно: они не работают.

Что мы действительно усвоили?

В науке мы проверяем гипотезы с помощью экспериментов. Когда теория относительности Эйнштейна начала постепенно приниматься, физики инвестировали время и деньги в эксперименты, чтобы проверить ее предсказания. Мы учились этому в школе — научный метод есть сама наука.

Но из-за человеческих слабостей мы склонны сопротивляться идее, что «истина открывается так». Наш разум ждет доказательств, а сердце — рассказа. Есть древняя философская позиция — подробно рассмотренная Стивеном Шапином и Саймоном Шаффом в книге «Левиафан и паровая машина» (1985), — которая утверждает, что наблюдение не дает нам истины, что истинная истина может быть получена только через логические выводы из уже известных истин, то есть исходя из первых принципов. Хотя это стандарт в математике, в областях с шумными данными или неустойчивой аксиоматической базой это может приводить к кажущимся логичным, но на деле абсурдным выводам.

До XVI века врачи лечили пациентов по книгам Гиппократа и Галена, — греческого врача II века. Гален считал, что болезни вызваны дисбалансом четырех жидкостей — крови, мокроты, желтой и черной желчи — и рекомендовал кровопускание, рвоту и пиявки для восстановления баланса. Эти методы практиковались более тысячи лет не потому, что они были эффективны, а потому, что авторитет древних казался важнее современных наблюдений. Но около 1500 года швейцарский врач Парацельс заметил, что галеновские методы не делают больных лучше, а некоторые — например, лечение сифилиса ртутью — даже не имели смысла в рамках теории жидкостей, но при этом действительно помогали. Он начал слушать доказательства, а не слепо следовать давно ушедшим авторитетам: «Больной — твоя книга, кровать — твой кабинет». В 1527 году он публично сжег книги Галена. Его идеи были приняты спустя сотни лет — почти три столетия спустя, Джордж Вашингтон умер после чрезмерного кровопускания — потому что люди предпочитали верить простым и аккуратным историям Галена, чем сталкиваться с хаосом и сложностью реальности.

Парацельс исходил из того, что помогает — и нашел причины. Те, кто думает исходя из первых принципов, сначала предполагает «причину», а затем утверждает ее эффективность, независимо от результата. Современные предприниматели скорее похожи на Парацельса — они руководствуются доказательствами? Или больше похожи на Галена — они опираются на элегантность собственной истории и внутреннюю согласованность? В имя науки — давайте посмотрим на доказательства.

Ниже — официальные государственные данные о выживаемости американских стартапов. Каждая линия показывает вероятность выживания компании, основанной в определенном году. Первая линия — выживаемость через год, вторая — через два, и так далее. График показывает, что с 1995 года по настоящее время доля компаний, переживших первый год, практически не изменилась. Аналогично — через 2, 5 и 10 лет.

Новая волна проповедников существует достаточно давно и широко известна — их книги проданы миллионами экземпляров, почти все университетские курсы по предпринимательству их изучают. Если бы эти методы действительно работали, это было бы видно в статистике. Но за последние тридцать лет системных улучшений в выживаемости стартапов не произошло.

Данные правительства охватывают все американские стартапы — рестораны, химчистки, юридические фирмы, ландшафтные компании — а не только технологические стартапы с высоким потенциалом роста, поддерживаемые венчурным капиталом. Хотя проповедники не утверждают, что их методы подходят только для Кремниевой долины, эти техники чаще всего адаптированы именно под те компании, где потенциальная отдача настолько велика, что основатели готовы идти на крайнюю неопределенность. Поэтому мы вводим более целенаправленный показатель — долю стартапов, которые после начального раунда финансирования продолжают привлекать последующие инвестиции. Учитывая работу венчурных фондов, можно предположить, что большинство компаний, не получивших последующих раундов, — не выжили.

Сплошная линия — исходные данные; пунктир — скорректированные данные для недавно завершивших Seed-раунд компаний, которые еще могут привлечь серию A.

Доля компаний, продолжающих привлекать последующие раунды, резко падает, что не подтверждает тезис о том, что за последние 15 лет венчурные стартапы стали успешнее. Если и есть изменения, то они скорее в обратную сторону — компании все чаще терпят неудачу. Конечно, успех венчурных инвестиций зависит не только от качества стартапов: пандемия COVID-19, окончание эпохи нулевых ставок, повышенный спрос на капитал для AI — все это влияет.

Некоторые могут возразить, что рост общего объема венчурных инвестиций привел к тому, что на рынок вышло больше недоученных предпринимателей, что нивелирует рост успехов. Но на графике видно, что снижение уровня успеха происходит как в периоды роста, так и в периоды спада количества компаний. Если бы избыток некомпетентных основателей снижал средний уровень, то при сокращении числа компаний после 2021 года успехи должны были бы расти. Но этого не происходит.

Но разве увеличение числа основателей — не тоже успех? Попробуйте сказать это тем предпринимателям, которые последовали советам проповедников и в итоге потерпели неудачу. Это реальные люди, поставившие на карту свое время, сбережения и репутацию; они имеют право знать, с чем им приходится иметь дело. Лучшие венчурные инвесторы, возможно, зарабатывают больше — сейчас больше «единорогов», чем раньше — но это отчасти связано с более долгими сроками выхода, а отчасти — с тем, что распределение по «пульсирующей» кривой выхода означает, что чем больше компаний запущено, тем выше вероятность появления крупного успеха. Для основателей это холодная утешительная правда. Эта система, возможно, порождает больше «больших побед», но не улучшает шансы каждого отдельного предпринимателя.

Нам нужно серьезно признать факт: новая волна проповедников не сделала стартапы более успешными. Данные показывают, что в лучшем случае — они вообще не влияют. Мы тратим бесчисленные часы и миллиарды долларов на систему, которая по сути не работает.

Переход к науке о предпринимательстве

Проповедники утверждают, что создают для нас науку о предпринимательстве, — но по их собственным критериям мы не достигли прогресса: мы не знаем, как сделать стартапы более успешными. Бойль бы сказал, что если в нашем саду еще не выросли лучшие травы и цветы, то никакой науки нет. Это разочаровывает и сбивает с толку. Учитывая затраченные время, широкое распространение и очевидный уровень интеллекта за этими идеями, трудно представить, что они вообще не работают. Но данные показывают, что мы ничего не усвоили.

Если мы хотим построить настоящую науку о предпринимательстве, нам нужно понять причины. Есть три возможных объяснения. Первое — эти теории вообще ошибочны. Второе — они настолько очевидны, что систематизация их бессмысленна. Третье — когда все используют один и тот же подход, он перестает давать преимущества. В конце концов, стратегия — это делать то, чего не делают конкуренты.

Может, сама теория ошибочна?

Если эти теории ошибочны, то при их распространении уровень успеха стартапов должен снижаться. Но наши данные показывают, что в целом по стартапам это не так, а уровень неудач венчурных компаний, наоборот, растет по другим причинам. Без учета данных, эти теории выглядят не ошибочными. Общение с клиентами, эксперименты и постоянная итерация — все это кажется очевидным и полезным. Но Галлен в 1600 году тоже считал свои идеи правильными. Пока мы не проверим эти подходы так же, как проверяем гипотезы в науке, мы не можем сказать наверняка.

Это — стандарт Карла Поппера из «Логики научных открытий»: теория считается научной, если и только если она принципиально фальсифицируема. Есть гипотеза — ее нужно проверить. Если эксперимент не подтверждает — ее нужно отвергнуть и попробовать другую. Невозможно фальсифицировать — это не теория, а вера.

Мало кто пытается применить этот стандарт к исследованиям в области предпринимательства. Есть несколько рандомизированных контролируемых испытаний, но они часто недостаточно статистически мощны и определяют «эффективность» как что-то отличное от настоящего успеха стартапа. Учитывая, что венчурные фонды ежегодно делают ставки на миллиарды долларов, а основатели тратят годы на развитие своих идей, — странно, что никто всерьез не проверяет, действительно ли применяемые методы работают.

Но проповедники почти не заинтересованы в проверке своих теорий: они зарабатывают на продаже книг и на влиянии. Акселераторы зарабатывают, отправляя сотни предпринимателей в пульсирующую воронку, получая немного исключительных успехов. Исследователи тоже сталкиваются с искаженными стимулами: доказать, что их теория ошибочна, — значит потерять финансирование, а не получить награду. Вся индустрия — это, по выражению физика Ричарда Фейнмана, «купающая науку» структура: имитирующая научную форму, но без сути, — основанная на анекдотах и выводах без установления причинно-следственных связей. Просто потому, что некоторые успешные стартапы проводили интервью с клиентами, не означает, что ваш стартап тоже станет успешным, делая то же самое.

Но если мы не признаем, что существующие ответы недостаточны, — у нас не будет мотивации искать новые. Нам нужно экспериментировать, чтобы понять, что работает, а что — нет. Это дорого, потому что стартапы — плохие объекты для тестирования. Трудно заставить компанию делать или не делать что-то (можете ли вы помешать основателю итеративно улучшать продукт, общаться с клиентами или спрашивать их предпочтения?), а в условиях борьбы за выживание вести аккуратный учет — не приоритет. Внутри каждой теории есть множество нюансов, которые нужно проверить. На практике эти эксперименты могут быть невозможны. Но если это так, — тогда нужно признать, что для любых неподдающихся фальсификации теорий это — не наука, а псевдонаука.

Может, теория слишком очевидна?

В какой-то степени, основатели не обязательно должны изучать эти техники формально. Еще до появления «разработки клиентов» Бланка, основатели уже общались с клиентами. Еще до того, как Рис назвал это «дизайн-мышлением», они создавали минимально жизнеспособные продукты и быстро их улучшали. Еще до того, как кто-то стал говорить о «дизайн-мышлении», они проектировали продукты для пользователей. Законы бизнеса часто вынуждают к этим действиям, миллионы предпринимателей независимо друг от друга изобретают их заново, чтобы решить ежедневные задачи. Возможно, эти теории — просто старое вино в новой бутылке.

Это не обязательно плохо. Обладая эффективной теорией, даже очевидной, — это первый шаг к более лучшей. В отличие от Поппера, ученые не отвергают перспективные теории сразу после их фальсификации; они пытаются их улучшить или расширить. Томас Кун в «Структуре научных революций» ярко показал, что после появления теории Ньютона более 60 лет его предсказания о движении Луны были ошибочны, пока математик Алексис Клеро не заметил, что это — задача трех тел, и не исправил ее. Стандарты Поппера привели бы к отказу от Ньютона. Но этого не произошло, потому что теория имела сильную поддержку в других областях. Кун утверждает, что ученые упрямы внутри парадигмы — системы убеждений, которая дает структуру для построения и улучшения науки. Они не отказываются от парадигмы без крайней необходимости, потому что она дает им путь вперед.

В исследованиях предпринимательства тоже нет единой парадигмы. Или есть слишком много парадигм, и ни одна не объединяет всю область. Это означает, что те, кто рассматривает предпринимательство как науку, — не имеют общего руководства, что стоит исследовать, что означают наблюдения и как улучшать неполные теории. Без парадигмы исследователи просто блуждают в темноте, говоря друг с другом на разных языках. Чтобы предпринимательство стало наукой, нужна ведущая парадигма — система, которая убедительно организует коллективные усилия. Это гораздо сложнее, чем просто выбрать, что тестировать, — потому что для того, чтобы идея стала парадигмой, она должна ответить на важные открытые вопросы. Мы не можем сделать это из ничего, но должны поощрять больше попыток.

Может, теория сама по себе — самоотрицание?

Экономика учит, что если вы делаете то же самое, что и все остальные — продаете одинаковым клиентам, используете одинаковые процессы и поставщиков, — конкуренция сведет вашу прибыль к нулю. Эта идея — основа бизнес-стратегии: от теории «反身性» Джорджа Сороса, которая говорит, что убеждения участников рынка меняют сам рынок, подрывая преимущества, — до «Голубого океана» Ким и Моборне, которая советует создавать новые рынки без конкуренции, а не бороться за существующие.

Но если все используют один и тот же подход к построению компании, они будут конкурировать напрямую. Если все основатели проводят интервью с клиентами, они придут к одинаковым ответам. Если все выпускают минимально жизнеспособные продукты и быстро их улучшают, — все будут двигаться к одному и тому же финальному продукту. Успех в конкурентной среде — это относительный показатель, а значит, эффективные практики должны отличаться от того, что делают все остальные.

Это — классический пример редукции по методу отрицания: если бы существовал универсальный рецепт успеха, его массово использовали бы все, и он бы стал бесполезен. Тогда бы все стартапы успешно запускались, и никакого успеха не было бы. Значит, такой рецепт невозможен.

В эволюционной теории есть точное подобие. В 1973 году биолог Ли Ван Вален предложил гипотезу «Красной королевы»: в любой экосистеме, когда один вид эволюционирует, чтобы получить преимущество за счет другого, — уступающий вид тоже эволюционирует, чтобы компенсировать это улучшение. Название взято из «Алисы в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла, где Красная Королева говорит Алисе: «Беги изо всех сил, чтобы остаться на месте». Виды должны постоянно изобретать новые стратегии, чтобы выжить в условиях конкуренции.

Аналогично, когда новые методы запуска стартапов быстро распространяются, никто не получает относительного преимущества, и уровень успеха остается стабильным. Чтобы выиграть, стартапам нужно разрабатывать уникальные дифференцирующие стратегии и создавать барьеры для имитации, пока конкуренты не догонят. Обычно это означает, что выигрышная стратегия либо создается внутри компании (а не в открытой литературе), либо настолько уникальна, что никто не подумает ее копировать.

Это — очень сложная задача для построения науки…