Далее сосредоточьтесь на наличных деньгах и обеспечьте безопасность бизнеса.

Почему после исчезновения дивидендов AI компании должны больше сосредоточиться на внутреннем управлении?

Мнение / Лю Рун   Главный автор / Ван Цин   Редактор / Хуан Цзин

Первоначально опубликовано в августе 2023 года

Сегодня мы повторно публикуем одну из популярных статей прошлого — «Далее, сосредоточьтесь на наличных, защитите бизнес», надеясь, что она вас вдохновит.

Ниже — основной текст этой повторной публикации.

К 2026 году рынок потребления становится все более конкурентным.

Сегодня мир полон неопределенности, скорость изменений в индустрии ускоряется.

Рынок постепенно переходит от игры на прирост к игре на существующие ресурсы.

Дивиденды превращаются в «красное море», прибыль компаний становится все тоньше,

конкуренция усиливается, изменения происходят внезапно.

Но, поскольку я часто в разъездах и общаюсь с множеством предприятий на передовой,

в моих глазах явно проявляются два противоположных мира.

Даже в одной и той же отрасли,

одни работают в убыток, погрязли в трудностях,

другие же растут вопреки тенденции и избавляются от проблем.

Мир, который я вижу, можно описать одной фразой:

«Половина — это море, половина — пламя».

Перед лицом перемен все предприятия и профессионалы активно ищут выход.

Но где же следующий путь? Стоит ли отказаться от текущего бизнеса?

Рентабельность отдельных предприятий

Недавно, участвуя в закрытом клубе предпринимателей, я услышал много вопросов:

Рун, мой бизнес сейчас приносит все меньше прибыли, зачем я держусь за убыточные направления?

Чужие вещи всегда кажутся привлекательнее.

Может, лучше отказаться от текущего бизнеса и войти в другую отрасль, чтобы сражаться, захватывать и зарабатывать?

Это кажется логичным.

Но я советую в ближайшее время сосредоточиться на наличных и удерживать ключевые направления, а не менять отрасль и не входить в те сферы, где конкуренты уже крепко держатся.

Почему так?

Для этого нужно ясно понять и честно признать, что дивиденды закончились.

Что такое дивиденды?

Это кратковременное дисбаланс спроса и предложения.

Раньше конкуренция в электронной коммерции шла с традиционной розницей.

Электронная торговля — это структурное столкновение: онлайн против офлайн, новые виды против старых, новые виды товаров против устаревших.

Цепочка сделок значительно сокращается, устраняются многие посредники, повышается эффективность, и у электронной коммерции появляется преимущество.

Когда электронная коммерция только начиналась, покупателей было много, продавцов — мало, спрос и предложение не совпадали.

Стоило только войти, получить поддержку и трафик — и можно было зарабатывать.

Многие успешно воспользовались этим «трафиковым дивидендом», случайно или намеренно попав в тренд.

Период дивидендов: у электронной коммерции есть преимущество

Но как только дивиденды заканчиваются, продавцы начинают активно захватывать покупателей, пока спрос и предложение не сравняются, и дивиденды исчезнут.

В период дивидендов «нет сложных бизнесов»; после их окончания «нет и хороших бизнесов».

Первый этап дивидендов завершился.

Поняв, что нужно возвращаться к реальности — «жить хорошо» или «выживать» — можно лучше понять, стоит ли менять бизнес или нет:

Должен ли я отказаться от текущего направления и перейти в новую отрасль?

Я советую обратить внимание на три показателя: рентабельность отдельного предприятия, среднегодовой сложный рост отрасли, средняя доходность рынка.

Что такое рентабельность отдельного предприятия?

Приведу пример:

Маленький Ли — владелец средней по размеру чулочной фабрики в одном из городов провинции Чжэцзян.

Эта фабрика принадлежала его отцу, существует более 20 лет.

Когда-то, благодаря уникальному взгляду и тонкой работе, фабрика приносила хорошие доходы, но за последние два года ситуация изменилась.

Молодое поколение все меньше хочет работать на фабрике, трудоустройство становится сложным, прибыль сокращается, словно острый нож.

Ли смотрит на оставшихся трудящихся, полных усталости, и чувствует тревогу.

Недавние события еще больше ухудшили его настроение: из-за рискованного решения фабрика потеряла 5 миллионов юаней, что сильно повлияло на денежные потоки. Ли очень расстроен.

Но он также заметил, что в отрасли многие чулочные фабрики за последние два года сталкиваются с похожими проблемами.

Он идет по ночному городу, свет фонарей падает на его лицо, и он задается вопросом:

«Стоит ли отказаться и сменить отрасль?»

Если бы это был ты, как бы ты решил?

Вариант А — оставить старое, сменить отрасль и начать заново. Но новая сфера — это глубокий водоем, и, не зная ее, можно попасть в ловушку и потерять все.

Вариант В — держаться за старое, наблюдая, как труд отца уходит в прошлое.

А ты чувствуешь, что уже бессилен что-то изменить.

Трансформация — это риск, отказ от нее — тоже риск.

Самое мучительное — это ощущение бессилия.

Ах, как же это: «Легкий ветер колышет бутылку с духами, сердце уже в пепле».

Может ли быть другой вариант?

Ли решил выйти и посмотреть, пообщаться с людьми.

Он случайно заметил фабрику W по производству носков, где молодой директор, тоже наследник, успешно управляет бизнесом.

Самое главное — за эти трудные годы они все еще зарабатывают, даже показывают рост.

В чем их секрет?

Неужели у нас, с 20-летним опытом, есть что-то, что мы не знаем?

Ли не мог придумать ответ, поэтому договорился с владельцем фабрики W, чтобы вместе выпить и пообщаться.

Он сказал: «У нас нет особых секретов, просто мы постоянно улучшаем стратегию, исходя из потребностей клиентов. Управление ради прибыли, инновации ради прибыли».

Это может звучать пусто, но я приведу пример:

«Раньше большинство фабрик делали носки без особых изменений десятилетиями.

Все думали, что носки — это просто обувной аксессуар, и кто будет их долго рассматривать?

Поэтому носки были простыми: выполняли базовые функции, носить — и хватит.

Швы, износостойкость, дизайн — казалось, это неважно, никто не обращал внимания.

Но пользователи не всегда это понимают, и у них есть потребности.

Например, впитывать пот, антизапах, эстетичный дизайн, подходить для деловых переговоров, предотвращать зацепки, согревать зимой, охлаждать летом, иметь художественные узоры, сотрудничать с популярными брендами…

Даже простые носки могут удовлетворять разнообразные потребности клиентов.

Еще пример — женские чулки.

Я спрашиваю: кто ведущие бренды?

И вдруг понимаю, что не могу вспомнить ни одного крупного бренда, специализирующегося на женских чулках.

Понимаете? Есть спрос, а рынок недостаточно насыщен — это возможность для новых категорий.

За эти годы я делал носки с дизайном и эстетикой, модернизировал фабрику с помощью цифровых технологий, и превратил сегмент хлопковых носков с 1-2 миллиардов в более 10 миллиардов юаней».

Когда Ли услышал это, в жаркую летнюю ночь у него пробежали мурашки по спине.

Он вдруг понял, что причина снижения прибыли его компании — не отрасль, а его собственный подход к управлению.

Факторы, влияющие на прибыль компании

Другими словами, дело не в общем рынке или отрасли, а в том, что:

сам он перестал зарабатывать.

Изначально он думал, что проблема в отрасли или рынке, но в итоге понял — виноват он сам.

Средняя доходность по отрасли растет, рынок колеблется в пределах нормы.

Дивиденды исчезают, и когда волна уходит, видно, кто плавает без плавника.

Что делать в такой ситуации?

Защищать свой бизнес, сохранять денежные потоки.

Не менять отрасль, не убегать, а идти вперед. Работать.

Если ты не умеешь плавать, меняешь бассейны — и все равно не научишься.

Главное — войти в воду, изменить подход, научиться правильным методам.

Затем — экспериментировать, внедрять инновации, искать новые решения.

Но есть и риск: а что если моя отрасль действительно невыгодна?

Я очень стараюсь, усердно работаю, но прибыль — как в болоте, еле-еле.

Что тогда делать?

Среднегодовой сложный рост отрасли

Я советую обратить внимание на этот показатель.

Приведу пример.

В 2008 году выпускники университетов — Маленький Ван и Маленький Чжан, друзья с детства, из похожих семей.

После выпуска Маленький Чжан пошел в мобильную игру, компания росла, он быстро продвигался по службе.

Маленький Ван — в сети ресторанов, тоже усердно работал, стал менеджером.

Через несколько лет у Чжана доход превысил миллион юаней, а у Вана — менее 300 тысяч.

Почему при одинаковых усилиях доходы так отличаются?

Ответ — в разной скорости роста отраслей.

Разные отрасли имеют разный среднегодовой сложный рост.

Обратите внимание: в 2008 году началась эпоха широкого распространения мобильных интернета и смартфонов.

Рынок мобильных игр рос с высокой скоростью.

До этого, в эпоху 2G и 3G, мобильные были только для звонков и сообщений, с простыми играми вроде «Тетриса».

Но с развитием инфраструктуры и появлением 4G рынок взорвался.

А как обстоят дела в ресторанном бизнесе?

Обычно используют показатель концентрации рынка — CR (Concentration Ratio), долю рынка у ведущих компаний.

Если первые 8 компаний занимают более 20% рынка, отрасль считается концентрированной.

Yum China за год зарабатывает около 600 миллиардов юаней, а общий рынок ресторанов — около 5 триллионов.

Это значит, что лидеры занимают чуть более 1%, а первые 8 — менее 8%.

Отрасль очень фрагментирована, и это причина ее долгосрочной устойчивости.

Рост рынка ресторанов — значительно медленнее, чем рынок мобильных игр.

Теперь предположим, есть две отрасли:

отрасль А — рост более 100% в год,

отрасль В — около 10%.

Вы выбрали отрасль В, а ваш друг — отрасль А.

В этом случае, несмотря на усилия, вы вряд ли сможете превзойти его, потому что тренд на стороне более быстрого роста.

Это касается и доходов, и потенциала развития.

Еще пример: вы занимаетесь массовой косметикой, и за последние два года заметили замедление роста.

Ваш друг — производитель элитной косметики, и у него рост продолжается.

Почему так? — спросите вы.

Ответ — в разнице в темпах роста отраслей.

По данным CITIC Securities, в 2016–2020 годах продажи элитной косметики росли в среднем на 25.7% в год, а массовая косметика — всего на 5.8%.

Разница в темпах роста очевидна.

Если вы застряли в низкоростной отрасли, то естественно, что рост замедляется.

Когда среднегодовой рост отрасли низкий, а ваши ресурсы и возможности соответствуют новым сегментам, — стоит задуматься о смене отрасли.

После смены сферы, чтобы поймать новые дивиденды, нужно уметь управлять операциями.

Раньше вы могли зарабатывать благодаря удаче и тренду, быстро расти и получать прибыль.

Но если деньги идут легко, люди начинают считать удачу своей силой. А при неправильных инвестициях и расширении — деньги, заработанные на удаче, могут быстро исчезнуть.

На начальном этапе, когда компания только поднимается, она часто действует с боевым духом, рискует, борется, и в управлении много издержек и проблем, которые скрываются за ростом в дивидендный период.

Дивидендный период может скрывать проблемы

В этот период можно экспериментировать, ошибаться, учиться. Но при переходе в новую отрасль — нужно уметь управлять, повышать эффективность.

Это значит — минимизировать ошибки, повышать организационную способность, укреплять активы и команду.

Например, есть ли у вас четкая система бюджета? Контроль затрат? Организационная структура — оптимальна?

Каждая мелочь — сэкономьте 5–10%, экономьте в деталях.

Задавайте себе эти вопросы

Каждая копейка важна.

Эти сбережения накапливаются, превращаются в капитал.

Управление — источник прибыли, развитие — результат.

А что если экономика в целом входит в фазу спокойных колебаний?

Я посмотрел на отрасли, где мои ресурсы и возможности совпадают, и заметил, что у всех дела идут примерно одинаково.

Что делать, если ситуация кажется безвыходной?

Рентабельность рынка

Во-первых, колебания рынка — это нормально.

В любой ситуации есть успешные и неуспешные.

Если экономика входит в фазу спокойных колебаний, и рост замедляется, многие могут подумать, что бизнес уходит, рынок плохой.

Но что, если причина не в вас или отрасли?

Тогда стоит сосредоточиться на своем основном бизнесе.

Потому что при замедлении роста многие участники рынка будут вытеснены.

Приведу пример: в отрасли А — 100 участников, средняя прибыль 10–15%, есть и высокие, и низкие показатели.

Но если прибыль снизится с 10–15% до 5%, то 30–50 участников могут уйти с рынка.

Те, кто раньше зарабатывали много, начнут зарабатывать мало, а те, кто зарабатывал мало — вообще уйдут в убыток.

Те, кто убыточен, — вытеснятся.

Рынок становится сложнее, и эти участники ищут новые отрасли, где можно заработать.

А вы, как успешный участник, заметите, что конкуренты уходят, и в отрасль войдут новые игроки с очень низкими ценами.

Потому что вы хотите зарабатывать, а они — просто выжить.

Самая разумная стратегия — сосредоточиться на наличных, удерживать ключевых клиентов, учитывать потребности пользователей как стратегический ресурс.

Обязательно держите свой основной бизнес и не отклоняйтесь от него.

Заключение

Когда конкуренция усиливается, а изменения происходят быстрее, что делать?

В будущем, вероятно, придется сосредоточиться на наличных и защите ключевых направлений.

В трудные времена многие предприниматели ищут «чудо-метод», «секретное оружие».

Но если они научатся базовым вещам: ставить цели, проводить еженедельные собрания, индивидуальные встречи с сотрудниками, нанимать правильно, развивать конкурентные преимущества, строить барьеры и ценности — то и в условиях перемен не будут паниковать.

Поэтому в ближайшее время — возвращайтесь к основам, сосредоточьтесь на наличных, защищайте бизнес, укрепляйте активы и команду.

Работайте в своей сильной области, делайте ее глубже и шире.

Меньше разговоров о «черных» интернет-методах, меньше бесполезных собраний.

Не ищите волшебных секретов или магических методов.

Переосмыслите бизнес, поймите человеческую природу, сотрудников, управление.

Делайте больше правильных вещей, дольше и усерднее.

Только так можно пройти через цикл и расти вопреки трендам.

Желаю успехов.