Курорты и франшизные соглашения способствуют развитию гостиничного конвейера в Африке – Тревор Уорд

Гостиничная и развлекательная индустрия Африки находится на подъеме: развитие курортов и франчайзинговые соглашения стимулируют динамичный рынок отелей по всему континенту.

В Нигерии и за ее пределами международные гостиничные сети расширяют свою деятельность, в то время как местные инвесторы сталкиваются с сложными проектными цепочками и операционными вызовами.

В эксклюзивном интервью для Nairametrics Тревор Уорд, руководитель W Hospitality Group, поделился своими взглядами на гостиничный потенциал к 2026 году, выделяя ключевые области роста, инвестиционные модели и растущую роль франчайзинговых соглашений в формировании будущего сектора.

Больше историй

Нигерийские фермеры-какао сталкиваются с огромным долгом из-за падения цен на 70%

22 марта 2026 г.

ВОЗ предупреждает о рисках для здоровья, поскольку ракеты поражают ядерные объекты Ирана и Израиля

22 марта 2026 г.

В беседе он обсуждал развитие гостиничного сектора в Африке, вызовы и возможности для инвесторов и операторов, а также тренды, формирующие развитие и управление отелями на континенте сегодня.

Nairametrics: Ваша организация недавно опубликовала отчет о гостиничном развитии в Африке. Какие тенденции вы заметили?

Тревор Уорд: Одна из ярких тенденций — рост числа открывающихся курортов по всему Африканскому континенту, которые в прошлом году составляли около 50% новых открытий отелей. Еще более обнадеживающе — увеличение числа курортов в портфелях цепочек, которое выросло с 170 проектов в прошлом году до более чем 220 в этом.

Еще одна позитивная тенденция — рост франчайзинговых соглашений между сетями и владельцами. В этом году в проектной цепочке их 146, что на 35% больше, чем в прошлом, и они теперь составляют почти 22% всей цепочки (против 18,7%).

Для ясности: по управленческому соглашению, сеть берет на себя полную ответственность за эксплуатацию и маркетинг отеля, получая прибыль для владельца. В отличие от этого, по франчайзингу, сеть предоставляет бренд и поддерживает доходы, но ежедневное управление остается за владельцем. Хотя модель франчайзинга распространена в Европе и США, в Африке она пока менее распространена.

С другой стороны, вызывает тревогу то, что в проектной цепочке очень мало отелей эконом-класса и среднего сегмента (2-3 звезды). Основной упор делается на 5-звездочные и люксовые отели. С ростом внутреннего и регионального туризма появляется явная возможность для развития среднего сегмента, однако цепочки испытывают трудности с поиском владельцев, готовых развивать такие объекты.

Большая часть этого пространства остается занята местными отелями, которые часто страдают от недостатков в дизайне, плохого строительства и слабых операционных стандартов. Международные и региональные бренды могут повысить качество, но не все существующие объекты поддаются модернизации — возникает вопрос, как долго рынок будет терпеть этот разрыв.

Nairametrics: Исходя из вашего многолетнего опыта консультирования инвесторов в гостиничный бизнес по всему Африканскому континенту, что, по вашему мнению, является наиболее неправильно понимаемым аспектом развития отелей — и почему это заблуждение сохраняется?

Тревор Уорд: Это, безусловно, недостаток понимания сложности проектирования, финансирования и строительства гостиниц, по сравнению с другими типами зданий, в которых владельцы могли участвовать.

К тому же, существует мнение, что при возникновении препятствий — а они всегда есть — лучший способ их преодолеть — это идти на сокращение стандартов, что в будущем только усугубит проблемы.

Строительство и эксплуатация гостиниц — сложные процессы. Несмотря на мнение многих владельцев и архитекторов, гостиницы — это НЕ большие дома! Просто потому, что «мой архитектор отлично построил мне новый дом в деревне», не означает, что он способен спроектировать 250-номерный люксовый отель в Лагосе.

Я сейчас рассматриваю проект, где архитектор знает только то, что он видел как гость: общественные зоны и номера, поэтому планы включают много ресторанов, баров, ночной клуб, казино и так далее, а поддерживающих помещений (мы называем их «задняя часть» или иногда «сердце» отеля, что подчеркивает их важность) практически нет.

Нет понимания, как работает обслуживание номеров, насколько большие кухни нужны, как мусоровоз доберется до задней части отеля, не столкнувшись с лимузинами гостей.

Я работаю с одной международной сетью, которая настаивает, чтобы владельцы в любой точке мира привлекали 12 различных консультантов для соответствия стандартам бренда, и рекомендует еще 14 специалистов, в зависимости от конкретного проекта.

«Мне не нужны все эти консультанты, я сделаю это гораздо дешевле без них, я знаю все о гостиницах, потому что останавливался во многих по всему миру, я убедю XYZ гостиничную сеть сделать по-моему».

Это один из способов развития гостиничного бизнеса — и есть правильный путь.

Nairametrics: Многие проекты в Африке сталкиваются с трудностями после открытия. По вашему опыту, в чем чаще всего ошибаются разработчики — в концепции, месте, структуре финансирования или выборе оператора?

Тревор Уорд: Я не совсем согласен с этим утверждением, что многие гостиничные проекты в Африке испытывают трудности после открытия. Думаю, это меньшинство — отели, расположенные в плохих местах, с нереалистичными ожиданиями по ценам, с чрезмерной задолженностью и неподготовленным персоналом. Список можно продолжать.

Много лет рынок Нигерии был достаточно снисходителен к владельцам, которые ошибались, терпеливо принимал посредственность, возможно, потому что другого выбора не было. Но с ростом конкуренции по всему стране я вижу, что это меняется.

Nairametrics: Международные гостиничные бренды активно расширяются по всему Африканскому континенту. Насколько хорошо, по вашему мнению, стандарты брендов соответствуют реалиям местных рынков, и где возникают трения между глобальными брендами и африканскими владельцами?

Тревор Уорд: Да, международные сети заключают все больше новых сделок в Африке. Наши исследования показывают, что проектная цепочка выросла на 12% по сравнению с прошлым годом (на основе данных 53 международных и региональных сетей в январе 2026).

Я практически не вижу несоответствий между стандартами брендов и реалиями местных рынков. Наоборот, мой опыт показывает, что сети понимают необходимость расширения служебных зон (столовые, раздевалки и т.п.), холодных складов и кухонь для разных кухонь, и их стандарты требуют предоставления таких дополнительных пространств для эффективной работы отеля.

Я не утверждаю, что стандарты всегда идеально подходят — например, настойчивое требование о большом спа-центре в второстепенном городе только потому, что так прописано в руководстве бренда, должно обсуждаться между владельцем и брендом. Возможно, этот бренд не подходит для данного места?

Договоры управления отелями — долгосрочные обязательства (часто на 20 лет и более), поэтому крайне важно, чтобы владелец, который зачастую впервые сталкивается с этим, полностью понимал (и соглашался, подписывая договор), что он получает, вплоть до мельчайших деталей. Обычно для этого привлекают эксперта, который лучше понимает последствия каждого пункта договора и может определить финансовые и другие риски при работе с международным или местным оператором.

Обратите внимание, что отношения между сетями и африканскими владельцами не отличаются особой спецификой — сети используют стандартные шаблоны договоров и поддерживают взаимовыгодные отношения, сталкиваясь и с трудностями.

Люди ведут бизнес с людьми, и за время действия управленческого соглашения состав обеих сторон может меняться, что влияет на качество отношений.

Nairametrics: Предпочитаете ли вы международные гостиничные сети или местные бренды, и насколько устойчивы бренды, принадлежащие местным владельцам?

Тревор Уорд: У меня нет предпочтений! Всё зависит от конкретного проекта, его особенностей, пожеланий владельца и преимуществ, которые дает тот или иной бренд. В некоторых случаях бренд вовсе не нужен.

По сути, бренд привлекает клиентов за счет узнаваемости и каналов распространения (онлайн, соцсети, программы лояльности и т.п.), а операцию ведут местные сотрудники, а не головной офис на другом континенте.

Отель, работающий на рынке с преобладанием международных туристов и конкурирующий с международными брендами, может (но не всегда) выиграть от присутствия международного бренда. Но это не значит, что безбрендовый отель не может успешно работать.

Например, в Лагосе два крупнейших отеля — Eko Hotel и Lagos Continental — не имеют международных брендов (ранее были, но отказались), и при этом очень успешны, наряду с множеством других. Сегодня в Лагосе всего 17 отелей (из нескольких сотен), которые имеют международный или региональный (африканский) бренд.

В Западной Африке активны лишь несколько брендов: Azalaï, Bon, Mangalis и Onomo. Все, кроме Bon, растут. Первые начали как владельцы-операторы, их рост был медленным, сейчас они переходят к стратегии asset-light (владелец инвестирует, сеть не), что характерно для большинства брендов.

Владельцы предпочитают работать с международными брендами. Я пытался познакомить их с другими, включая вышеупомянутые, но они не вызывают такого же доверия, как американские и европейские бренды, и в части международного распространения (где это важно) местные бренды не могут конкурировать. Но я буду продолжать попытки!

Nairametrics: Если Африка хочет перейти от «высокого потенциала» к стабильной прибыльной индустрии гостеприимства, какие изменения должны произойти не только в инвестиционных структурах и политике, но и в развитии лидерства и профессионализма кадров?

Тревор Уорд: В Африке есть много отличных отелей и курортов (брендовых и без бренда), которые являются образцом лучшего качества, получают международные награды и стабильно приносят прибыль. Не стоит рисовать картину недоиспользования — это не так. Конечно, есть проблемы, но где их нет?

Я останавливался в международных 4-звездочных отелях в крупных городах США, и опыт был ужасным: грубый персонал, плохое обслуживание. В Азии рассказывают о великолепных стандартах сервиса, но посмотрите отзывы на TripAdvisor о некоторых отелях в Бангкоке — там тоже есть проблемы.

В некоторых странах Африки есть вопросы с лидерством и подготовкой кадров — где их нет? Мой опыт показывает, что отношение к персоналу нужно менять. Говорят, рыба гниет с головы, — некоторые владельцы считают своих сотрудников затратной статьей, недоплачивая и считая их обузой. Другие понимают, что именно персонал — начало и конец гостеприимства, и от этого зависит прибыль.

Nairametrics: Ваша точка зрения: при планировании спроса, цен и доходов, достаточно ли внимания уделяется затратам на рабочую силу, производительности и доступности талантов в Африке?

Тревор Уорд: Это, безусловно, важные факторы, потому что для оценки финансовых показателей нужно учитывать операционные расходы, в первую очередь энергию и зарплаты. Но при анализе инвестиционной отдачи зарплатные расходы — лишь одна из многих переменных.

На самом деле, я придаю больше значения стоимости развития отеля в Нигерии, которая высока и зачастую недооценивается — это возвращает нас к началу обсуждения!

Три ресторана, четыре бассейна и огромный спа — это то, что хочет владелец, но рынок этого хочет? Они принесут доход (и окупятся), и сколько они стоят? Всё это часть исследований и анализа, которые мы проводим для наших клиентов.

Добавьте Nairametrics в Google News

Следите за свежими новостями и аналитикой рынка.