Новая глава чуда Шэньчжэня: этот стул выходит на экспорт, конкуренты за границей "не могут усидеть на месте"

Вопрос AI · Как опыт экскурсовода формирует бизнес-решения компании Сихо?

Шэньчжэнь всегда славился созданием чудес. А другое название чудес — это зачастую переворот — в бизнес-джунглях это череда отказов от инерции и привычных путей, решений и выборов.

Сихо, бренд эргономичных кресел, укоренившийся в Шэньчжэне, именно благодаря сериям переворотов обогащает ядро шэньчжэньских чудес: конкуренты держатся за офлайн, а он рвется в онлайн; ценовые войны разогрели всю сеть, а он отказывается от низкокачественного сегмента, приносящего семьдесят процентов дохода; потоковые бассейны переполнены, а он возвращается к офлайн-ресурсам с тяжелым капиталом.

Это кресло, которое с Шэньчжэня распространилось в 85 стран, не только поддерживает позвоночник китайцев, но и дает основание для уверенности в том, что китайское производство и ведущие мировые бренды могут конкурировать на равных.

Разорвать финансовые пути, найти новые пути: он в Шэньчжэне переписывает правила отрасли с помощью одного кресла

Многие не ожидают, что 80-летний руководитель этой технологической компании, Лю Хуэйпин, по образованию — менеджер по туризму и гостиничному бизнесу. Более двадцати лет назад экскурсовод считался очень престижной профессией, но Лю Хуэйпин быстро обнаружил скрытые правила: у экскурсовода нет базовой зарплаты, иногда он даже платит за право вести туристов, а доходы получаются только от комиссионных за покупки туристов.

«Перед каждым выездом я всегда предупреждаю туристов: «Берегите свои деньги, покупайте по необходимости»», — шутит Лю Хуэйпин. Тогда это означало для него фактически потерю дохода. Но именно эта моральная позиция, которую он придерживался в профессии, стала основой его будущих бизнес-решений.

После того, как он понял, что не может обеспечить себе достойную жизнь, он уволился с работы экскурсовода, переехал в Шэньчжэнь, работал на нескольких должностях, а в конце концов решил начать бизнес. Его выбор пал на производство эргономичных кресел — семейная традиция, ведь его родственники в ранние годы занимались мебелью, и их основной товар — кресла.

В 2011 году в Баоань была основана компания Shenzhen Xihao Smart Home Co., Ltd. Тогда на рынке лидировали престижные офисные кресла, но Лю Хуэйпин выдержал критику и сопротивление окружающих и сосредоточился на сегменте эргономичных кресел — тогда он казался роскошью и редкостью. «Мы хотели создавать продукты, которые будут долго сопровождать пользователя и действительно помогать здоровью», — говорит он. Это стало началом компании Сихо.

В то время продажа мебели онлайн была еще новинкой, а крупногабаритная логистика отпугивала многих предпринимателей. Но Лю Хуэйпин сделал казавшийся бунтарским шаг: перенес бизнес в интернет. Это решение позволило Сихо получить первую волну выгоды от внутренней электронной коммерции и неожиданно захватить рынок, ориентированный на конечных потребителей, что стало важной ступенью в развитии бренда.

Но путь предпринимателя не бывает гладким. В 2014 году в отрасль хлынули фабрики, использующие преимущества стоимости, и изменили правила игры. «Производство однородных товаров — это проверка эффективности операций и контроля затрат», — признает Лю Хуэйпин. Тогда у Сихо было слабое место по обоим направлениям.

В погоне за ценовой войной он все глубже погружался в кризис, и перед ним встал более жесткий вопрос: у компании было две линии — одна ориентирована на сегмент ниже 200 юаней, которая приносила до 70% дохода, и вторая — выше 500 юаней, средне- и премиум-сегмент. «Более 80% ресурсов уходило на эти 70% дохода, а прибыль почти отсутствовала», — делится Лю Хуэйпин.

Продолжать ли бороться в этой кровавой битве или отказаться и спастись?

Несмотря на недоумение команды, Лю Хуэйпин решительно отрезал низкобюджетную линию, которая давала 70% дохода, и сосредоточился только на бренде «Сихо» в сегменте выше 500 юаней. Он признает: «Если смотреть только на доход, принять такое решение очень трудно». Но именно этот выбор позволил компании избавиться от зависимости от однородной конкуренции и перейти к разработке продуктов и брендингу по пути «Хуашань» — это не только зрелость Сихо, но и переломный момент для всей индустрии эргономичных кресел в Китае, которая должна уйти от низкокачественной конкуренции и стать профессиональной.

Отказаться от запасных путей, укрепить внутренние возможности, использовать экосистему — так Сихо создает свой «защитный вал»

«Отказавшись от запасных путей», — говорит Лю Хуэйпин, — «мы начали настоящий долгий поход за продуктами».

«В 2015 году мы начали по-настоящему заниматься инновациями в продукции», — вспоминает он. Первым важным этапом стала серия M18. «Китайцы особенно ценят «поясницу», а боль в спине при длительном сидении — это самая большая проблема», — объясняет Лю Хуэйпин. Точная поддержка поясницы в M18 позволила Сихо выделиться среди однородных офисных кресел. Эта модель до сих пор остается первой эргономичной моделью для многих работников.

M18 — это спасение компании, а серия C, выпущенная в 2022 году, стала символом ее роста. Она реализовала переход от «одной точки поддержки» к «поддержке всего тела», полностью определив стандарт эргономичных кресел и выведя Сихо на рынок среднего и премиум-сегмента. А в 2024 году появится умное кресло T6, которое предложит китайский взгляд на «интеллектуальность». «Раньше человек подстраивался под кресло, а теперь кресло подстраивается под человека», — говорит Лю Хуэйпин. Это эволюция от «поддержки» к активному «данным вмешательству», что похоже на революцию смартфонов по сравнению с обычными телефонами и наносит технологический и опытный удар по традиционным зарубежным брендам, которые еще 20 лет назад доминировали на рынке.

За этой технологической силой стоит строгая система контроля качества. В центре тестирования Сихо кресло проходит «девять смертей и одно возрождение»: 120 тысяч испытаний спинки, 100 тысяч ударных тестов сиденья, 120 тысяч проверок безопасности газовых пружин… Эти «карательные» испытания — минимальный порог для выхода кресла с конвейера. Пока конкуренты борются за низкую цену, Сихо за счет стабильного качества создает репутацию и занимает лидирующие позиции в отрасли с продажами 1,5 миллиона кресел в год и четырьмя годами лидерства.

«С точки зрения финансовых моделей, эти инвестиции в R&D в краткосрочной перспективе невыгодны», — говорит Лю Хуэйпин. Но именно это и создает самую глубокую защиту компании, основанную на цепочке поставок, которая в Большом заливе считается уникальной и глобальной.

За 15 лет в Баоане Лю Хуэйпин стал свидетелем полного цикла производства в регионе: от закупки материалов, разработки форм, до производства и логистики — плотная и зрелая индустриальная сеть значительно ускоряет обновление продукции. Обычно обновление одной модели занимает три месяца, тогда как у многих западных брендов — два года.

«Не звонить, не ждать, не обещать — это то, что ценят многие предприниматели в бизнес-климате Шэньчжэня», — отмечает Лю Хуэйпин. Он рассказывает, что в ранние годы, когда модель электронной коммерции еще не была ясной, местные власти поощряли компании к экспериментам, что помогло Сихо избежать многих ошибок. По мере роста бренда власти Баоана активно продвигали участие в международных выставках, например, в японской выставке Экспо, что дало компании глобальную экспозицию. А благодаря открытой бизнес-среде и сценам для взаимодействия, Сихо внедрял свои продукты в государственные и корпоративные офисы, выставки, социальные услуги — это еще одна лестница, которую построили для компании в ее подъеме.

Новые морские пути: необычный выход на международный рынок

Когда внутренний рынок стабилизировался, Лю Хуэйпин переключился на глобальный. Как морской путь не планируется на карте, так и экспортная стратегия Сихо была переосмыслена после одного «каприза». В 2017 году компания попробовала традиционный экспорт, вложив более 5 миллионов юаней, но получила менее 3 миллионов дохода и потерпела неудачу. Этот опыт стал для Лю Хуэйпина уроком: основная проблема традиционного экспорта — это «перегрузка продажами и слабая узнаваемость бренда». Конкуренты ориентируются только на цену и дизайн, а бренд не ценится. Чтобы по-настоящему выйти на международный рынок, нужно идти по пути «ToC», то есть напрямую обращаться к зарубежным потребителям, создавая доверие через качество.

В 2018 году Сихо с опаской выставила кресло M18 по цене 200 долларов на Amazon в США. Тогда рынок США был поляризован: местные бренды за 1000 долларов доминировали в сегменте премиум, а за 50 долларов — заполняли низкий сегмент. Цена в 200 долларов оказалась в «золотой середине», в «среднем сегменте». «У нас нет брендовой наценки, мы можем говорить только о качестве продукта», — вспоминает Лю Хуэйпин. Тогда команда была неуверенна, но через месяц кресло распродалось, а пополнение запасов заняло три месяца. В тот год экспортные продажи выросли с 8 миллионов до 360 миллионов юаней, что подтвердило правильность стратегии «заполнить средний сегмент».

Экспорт — это всегда риск, и путь Сихо по всему миру тоже был дорогим. «Входные барьеры очень высоки: нужно учитывать сложные торговые правила и стандарты разных стран», — вспоминает Лю Хуэйпин. Самое забавное — однажды компания прошла все проверки по качеству, но застряла на этапе проверки системы безопасности.

«Кто в Китае подумает о создании таких систем в мебельной фабрике?» — удивляется он. Но чтобы соответствовать европейским и американским стандартам и открыть двери зарубежных рынков, Сихо пришлось пройти локализацию и преодолеть эти «невидимые барьеры». В результате компания обрела уверенность и стала одним из ключевых поставщиков для Amazon и других гигантов.

Глобальные ветви: расширение горизонтов и создание мировой сети

Но это не конец. Пока большинство китайских брендов за границей борются за онлайн-трафик, Сихо снова пошел против течения, развивая офлайн-каналы по всему миру. Это не только шаг вперед в глобализации, но и новая стратегия — «широкий экспорт» — превращение из простого «низкобюджетного» поставщика в бренд с технологическими и бизнес-моделями, объединенными в единую ценностную систему.

«Раньше экспорт означал просто «продать продукт», — делится Лю Хуэйпин, — а сейчас мы делаем «экспорт бизнес-моделей»». Компания масштабирует офлайн-каналы, кроме почти 200 магазинов в Китае, уже строит первый магазин в Лос-Анджелесе, а также расширяет локальные сети в Японии, Таиланде, Филиппинах и Европе. Они не используют легкую модель «открытия франшизы и залога на запасы», а применяют управленческую модель «поддержки», лично контролируя качество и цены как онлайн, так и офлайн.

В условиях, когда трафик достигает пика, а затраты на офлайн-каналы растут, такой «противоположный» подход — это стратегический расчет на долгосрочное развитие бренда: привлекать трафик онлайн, формировать доверие офлайн, чтобы пользователи могли близко познакомиться и ощутить продукт, что создает международное признание бренда.

Этот шаг не только бросает вызов контролю над брендом и цепочками поставок, но и превращает скорость и инновации Шэньчжэня в мощное оружие для экспансии Сихо, открывая новые маршруты «продажи ценностей» вместо простого «продажи товаров».

Когда его спрашивают, каким может стать будущее китайского эргономичного кресла, Лю Хуэйпин дает очень вдохновляющий ответ: «Потому что для работы и отдыха, самое долгое время с тобой будет именно кресло». Он предполагает, что в будущем продукты Сихо превратятся в «жизненные модули», которые будут мониторить здоровье, предупреждать о рисках и даже вызывать скорую помощь, когда потребуется.

Возможно, именно это и есть миссия нового поколения «широкого товара»: не только высокая цена-качество, но и использование китайского производства для определения будущего образа жизни.