«Король погружений» Уоллес снят с торговой площадки

Автор / Лиу Ду

Источник / Node Finance

Недавно компания Wallace объявила о прекращении листинга на рынке NEEQ (New Third Board), объяснив это стратегией долгосрочного развития, повышением операционной эффективности и снижением операционных затрат. Этот почти десятилетний путь выхода на фондовый рынок завершился.

Wallace — один из крупнейших отечественных фастфуд-брендов, насчитывающий около 20 тысяч точек по всей стране. Обширная сеть магазинов составляет его стабильную базу, однако это не привело к заметным преимуществам на рынке капитала.

По открытым данным, темпы роста выручки компании замедлились, в первой половине 2025 года наблюдался временный отрицательный рост. В условиях усиления конкуренции в отрасли и ограниченных возможностей для получения прибыли это решение о снятии с биржи скорее является рациональным выбором, основанным на реальности, а не простым вопросом успеха или неудачи. Этот шаг также отражает общий тренд трансформации китайской индустрии быстрого питания от разрастания к более тонкому управлению.

Этот небольшой ресторан с фургоном у входа в Университет педагогических наук Фуцзяня, который начал с «низкой цены» и стал «королём проникновения», объявляя о выходе с рынка, возможно, делает это ценой ухода с биржи, чтобы начать новый этап трансформации.

Завершив десятилетний путь на рынке капитала, Wallace покидает биржу

Недавно бренд Wallace официально снят с учета на системе передачи акций малых и средних предприятий страны, завершив почти десятилетний путь листинга на NEEQ.

Эта новость вызвала широкий отклик в сфере ресторанного бизнеса и на рынке капитала: крупная сеть с почти 20 тысячами точек решила добровольно выйти из рынка — что стоит за этим решением: давление на бизнес или стратегический выбор?

По мнению Node Finance, уход Wallace с биржи — это не просто вопрос успеха или неудачи, а результат комплексного взвешивания в условиях роста, структуры затрат, эффективности использования капитала и долгосрочной стратегии. Рациональный выход с рынка — это, по сути, прагматичная и сдержанная корректировка после того, как крупный бренд быстрого питания достиг определенного уровня развития и вошел в стадию стагнации.

Основная причина ухода — несоответствие между рыночной ценностью и реальными потребностями компании. С момента выхода на рынок в 2016 году Wallace использовал платформу для нормализации операций, однако с точки зрения привлечения финансирования его возможности были ограничены: полученные средства были сравнительно небольшими — всего около 10 миллионов юаней за все время.

Для крупной сети это незначительный объем инвестиций за десять лет, особенно учитывая затраты на соблюдение нормативных требований, раскрытие информации, аудит и управление. В сравнении с этими затратами выгода от листинга выглядит невыгодной.

В условиях, когда прибыльность сектора быстрого питания низкая, а ценовая конкуренция жесткая, любые постоянные расходы напрямую влияют на денежный поток и прибыль. Постоянные издержки, связанные с статусом публичной компании, в условиях низкой ликвидности и низкого внимания со стороны инвесторов постепенно превращаются из «плюса» в «бремя».

Кроме того, как публичная компания, Wallace обязана регулярно публиковать операционные показатели, финансовое состояние и важные бизнес-события, что делает каждое изменение, каждую статью расходов и колебания результатов под пристальным вниманием внешних наблюдателей.

После выхода с биржи компания сможет снизить давление со стороны общественности, уменьшить краткосрочные ограничения по показателям и сосредоточиться на управлении магазинами, повышении качества продукции, цифровой трансформации и других проектах с более длительным сроком реализации. Поэтому уход с биржи — это не признак неудачи, а рациональный шаг, позволяющий избавиться от несоответствующей платформы, повысить гибкость управления и снизить издержки.

Кроме того, это связано с изменением стратегического фокуса компании. В начальной стадии расширения выход на рынок капитала помогал укреплять бренд, развивать партнерские отношения и усиливать переговорную позицию с поставщиками. Но когда сеть достигла почти 20 тысяч точек и охватила большинство районов страны, стратегический акцент сместился с «быстрого расширения» на «оптимизацию существующих активов». Теперь Wallace больше сосредоточена на повышении прибыльности отдельных точек, эффективности цепочек поставок, обеспечении безопасности и стабильности продукции, стандартизации управления, а не на привлечении внешнего капитала.

По мнению Node Finance, в этой ситуации выход с рынка капитала и сокращение затрат на нефункциональные направления — более выгодный долгосрочный выбор. В этом смысле уход Wallace — естественный результат того, что компания достигла определенного этапа развития и возвращается к управлению бизнесом в его основе.

Двадцатилетняя бизнес-легенда и баланс цепочек поставок

История Wallace началась в Фучжоу в начале века.

В 2000 году братья Вэньчжоу Хуайюй и Хуайцин открыли первый ресторан у входа в Университет педагогических наук Фуцзяня. Тогда они просто копировали модель KFC, продавая дорого, но столкнулись с жесткой реальностью — отсутствием бренда и потока клиентов, и ресторан был почти пуст.

После этого братья поняли, что в Фучжоу средняя месячная зарплата составляет всего несколько сотен юаней, и проблема не в том, что люди не любят есть бургеры, а в том, что они не могут позволить себе 10-ю юаней за бургер.

Они приняли решение пойти на риск и запустили стратегию «специальных цен 123»: кола — 1 юань, куриное бедро — 2 юаня, бургер — 3 юаня. Эта акция, приносящая убытки ради привлечения клиентов, за несколько дней удвоила оборот.

Этот ход сломал ценовую политику западных сетей быстрого питания, основанную на высокой марже. Wallace с тех пор понял, что выживание — это отказ от высокой прибыли в пользу большого объема продаж. Впоследствии он разработал «фуцзяньскую модель» и начал масштабное расширение.

Но настоящим прорывом стала их уникальная партнерская модель.

В отличие от традиционных моделей с высокой капитализацией и медленным ростом, а также от франчайзинга с высокими взносами и строгим контролем, Wallace внедрил более гибкую систему распределения прибыли: поощрял менеджеров и ключевых сотрудников вкладывать собственные средства, делая их совладельцами магазинов; также объединял поставщиков и арендодателей, создавая систему разделения рисков и прибыли.

Эта модель значительно снизила барьеры для расширения, стимулировала внутреннюю мотивацию и позволила быстро копировать магазины по всей стране.

Эта «разветвленная, но не связанная» модель дала быстрый рост. В 2014 году число точек достигло 4800, впервые превысив показатели KFC, работающего в Китае много лет. В 2018 году сеть превысила 10 тысяч точек, войдя в клуб «миллионников», а в последние годы стабильно держится около 20 тысяч, став одним из крупнейших брендов быстрого питания в сегменте проникновения в низшие и средние рынки.

По мнению Node Finance, основной выгоды масштабного расширения — эффект масштаба цепочек поставок. Объединенные закупки почти 20 тысяч точек позволяют Wallace иметь сильные переговорные позиции по сырью, упаковке и логистике, постоянно снижая себестоимость. Обширная сеть магазинов также помогает снизить издержки на логистику и повысить эффективность доставки, что поддерживает стратегию стабильных цен. Можно сказать, что цепочка поставок — это ключевой барьер для долгосрочной устойчивости Wallace и основа его бизнес-модели. В течение долгого времени компания успешно балансировала между объемами, ценой и качеством, обеспечивая стабильную работу в условиях низкой прибыли.

Однако с ростом масштабов внутри модели начали проявляться внутренние ограничения. Механизм партнерства был эффективен на этапе расширения, но при стабильной эксплуатации усложнил управление. Чем больше магазинов и чем более разбросана их география, тем сложнее обеспечить стандартизацию и контроль качества, особенно в вопросах безопасности, гигиены, обслуживания и качества продукции.

Кроме того, низкая маржа и высокая оборачиваемость делают бизнес очень чувствительным к росту затрат на сырье, логистику и конкуренцию. Финансовые показатели Wallace показывают, что его рентабельность остается на уровне 6–7%, а в некоторые годы опускалась до 3%.

Масштаб — это и преимущество, и источник управленческих трудностей. Поэтому после определенного этапа развития Wallace вынуждена использовать такие инструменты, как выход с биржи, чтобы освободить ресурсы для внутренних реформ, усилить контроль со стороны головного офиса, повысить эффективность цепочек поставок и стандартизацию магазинов, а также внедрять цифровые технологии.

Битва за 9 юаней

Параллельно с внутренней трансформацией ситуация на рынке быстрого питания кардинально изменилась. Появились новые конкуренты.

Китайские бренды «ханбургеров» вроде Tasty и другие используют национальную стилистику и свежие продукты, чтобы привлечь молодежь. В то же время KFC и McDonald’s снизили цены, чтобы войти в сегмент низкой стоимости, что значительно ослабило ценовое преимущество Wallace.

За последние годы гиганты, такие как KFC и McDonald’s, начали активнее осваивать менее развитые города и районы, делая это быстрее Wallace. У них более мощные финансовые ресурсы, стандартизированные системы безопасности и, что важно, брендовая наценка, позволяющая вести ценовые войны.

Теперь конкуренция — это не просто «уличная борьба», а полномасштабное сражение брендов и цепочек поставок. В прошлом низкая цена была правилом: «Все так дешево, что велосипед не нужен». Потребители привыкли к тому, что Wallace — это чисто бюджетный вариант с низким уровнем ожиданий по гигиене, окружающей среде и вкусу.

Но сейчас, когда Tasty делает «свежую корочку» стандартом, а McDonald’s и KFC используют цифровые технологии для постоянных акций по 9,9 юаней, «качественный барьер» в сегменте низких цен резко вырос.

По мнению Node Finance, сегодня потребитель ищет «соотношение цена-качество»: за цену Wallace он хочет получить опыт, близкий к McDonald’s. Если бренд продолжит оставаться в логике «дешево — значит хорошо», уход с биржи — только начало, а закрытие точек — финал.

На сегодняшний день в сегменте быстрого питания «дешевизна» уже не дает полного иммунитета.

Конкуренция новых и старых брендов постепенно разрушает ценовое преимущество Wallace, и его стратегия стабильных низких цен уже не работает так эффективно, как раньше.

Что дальше? После выхода Wallace с рынка NEEQ, что будет дальше?

Помимо внутренних реформ, возможно, компания перейдет на Гонконгскую фондовую биржу. Там более лояльные требования к сектору потребительских товаров и более ликвидный рынок с глобальной инвесторской базой.

Конечно, это только предположения. Для Wallace важнее сейчас — при сохранении ценового преимущества — одновременно повышать качество, управляемость и эффективность, чтобы определить, насколько далеко сможет зайти эта компания.