Генеральный директор Fonterra уходит в отставку: завершение реструктуризации, уход реставратора

Почему уход Хо Ванли из AI считается выполнением миссии по восстановлению?

Иногда уход генерального директора — это результат кризиса; иногда уход — это своего рода промежуточный отчет о выполненной работе.

16 марта Fonterra объявила, что главный исполнительный директор Хо Ванли (Miles Hurrell) уйдет в отставку, и совет директоров начал поиск преемника.

Объявление компании звучит спокойно: после 25 лет работы в Fonterra и восьми лет на посту CEO Хо Ванли считает, что сейчас подходящее время для ухода. Такое нейтральное заявление не совсем соответствует колебаниям, которые он пережил за свой срок.

Когда он пришел, Fonterra расплачивалась за ряд последствий, одна из причин — зарубежная экспансия и сложные инвестиции. В финансовом году 2019 года компания зафиксировала чистый убыток в 605 миллионов новозеландских долларов, рентабельность капитала составляла всего 5,8%, и руководство было вынуждено признать необходимость переустройства бизнеса.

В тот год Fonterra запустила новую стратегию, акцентировав внимание на сокращении капитальных затрат, сокращении неосновных активов, повышении финансовой дисциплины и возвращении фокуса к новозеландским молочным ресурсам.

С точки зрения истории компании, первый вклад Хо Ванли — это возвращение Fonterra из крупной компании, которая хотела делать всё, — в компанию, которая знает, в чем она сильна.

Ранее Fonterra пыталась совмещать множество ролей: она была как фермерским кооперативом, так и глобальным инвестором в молочную промышленность; зависела от экспорта крупномасштабных молочных продуктов и одновременно стремилась получать более высокие надбавки за бренды в конечной рознице; должна была платить конкурентоспособные цены на молоко фермерам и поддерживать сложную, многоотраслевую, дорогую международную бизнес-систему.

Такая структура могла работать в периоды благополучия рынка, но становилась тяжелой при давлении на рентабельность. Хо Ванли не стал придумывать новую легенду, а предпринял трудные и не очень популярные шаги: признал, что кооперативу не обязательно иметь все мечты, и начал систематически сокращать.

Второй его вклад — это переопределение себя и компании. В 2024 году Fonterra пересмотрела стратегию, четко заявив, что приоритеты роста — ингредиенты и услуги общественного питания, что укрепит позицию как поставщика B2B молочных нутриентов, а также исследует возможность продажи глобального потребительского бизнеса.

Это заявление кажется просто стратегической корректировкой, но на самом деле означает, что Fonterra наконец приняла реальность: ее реальные преимущества могут заключаться не в полках магазинов, а в высокоценных молочных ингредиентах, каналах питания, системе молочного сырья и научных разработках. В сравнении с превращением в еще одного глобального потребительского гиганта, более целенаправленный, эффективный и с более стабильной отдачей — такой подход лучше подходит для текущего состояния компании.

Эта идея воплотилась в его самом знаковом действии — продаже глобального потребительского бизнеса и связанной с ним деятельности. В 2025 году Fonterra объявила о продаже этой части бизнеса французскому молочному гиганту Lactalis. 6 марта этого года было объявлено, что сделка, по предварительным оценкам, завершится к концу марта, а в апреле компания осуществит возврат капитала акционерам.

Для молочной компании, которая долгое время колебалась между брендами, сырьем и глобальной стратегией, это не только сделка по активам, но и смена идентичности: Fonterra решила больше не считать себя универсальным молочным конгломератом, охватывающим всё, а вернуться к наиболее сильным сегментам.

Если смотреть только на результат, то финансовые показатели Hurrell явно выглядят лучше, чем при его приходе. В 2025 финансовом году выручка Fonterra достигла 26 миллиардов новозеландских долларов, что на 15% больше по сравнению с предыдущим годом; операционная прибыль составила 1,732 миллиарда новозеландских долларов, превысив 1,529 миллиарда предыдущего года; чистая прибыль — 1,079 миллиарда новозеландских долларов; годовая дивиденда — 57 новозеландских центов; рентабельность капитала — 10,9%, что входит в целевой диапазон 10–12%.

Для членов кооператива важнее то, что цена на молочный концентрат на фермах в сезоне 2024/25 составила 10,16 новозеландских долларов за килограмм, что означает, что Fonterra заплатила фермерам в Новозеландии за год 15,3 миллиарда новозеландских долларов. Для кооператива, который должен одновременно отчитываться перед рынком и фермерами, такой результат выглядит достойным.

Еще важнее то, что эта отчетность — не просто циклический бонус, а результат четкой операционной структуры. В годовом отчете Fonterra ясно указала, что рост прибыли в основном обусловлен улучшением прибыльности ингредиентного бизнеса и ростом услуг общественного питания, особенно в регионе Большого Китая, где стабильно растет спрос на ультрапастеризованные сливки, масло и моцареллу.

Кроме того, компания планирует инвестировать в течение ближайших трех-четырех лет до 1 миллиарда новозеландских долларов для расширения мощностей по производству белка, масла, сливочного сыра и других продуктов, а также обновления инфраструктуры — ERP, данных, ИИ и автоматизации. Это означает, что наследие Хо Ванли — это не только продажа активов и улучшение отчетности, но и более сфокусированная операционная логика: превращать больше сырья в продукты с высокой добавленной стоимостью, инвестировать капитал в более прибыльные сегменты.

Конечно, у Fonterra есть риски. Молочная промышленность — циклическая отрасль, и глобальные цены на молочные продукты, погода, торговые условия и валютные курсы быстро влияют на прибыль и цены на молоко. В феврале компания повысила ориентиры по цене на молочный концентрат для сезона 2025/26 с 8,50–9,50 до 9,20–9,80 новозеландских долларов за килограмм, сохранив прогноз по прибыли на акцию в диапазоне 45–65 новозеландских центов и заявив, что продажа Mainland Group поддержит выплату особых дивидендов.

Иными словами, Fonterra все еще находится в относительно благоприятной отраслевой ситуации. Хо Ванли снизил организационную сложность, но не устранил цикличность отрасли. Главное испытание — сможет ли Fonterra после продажи потребительского бизнеса продолжать доказывать, что более сфокусированная деятельность — это не только легче, но и прибыльнее.

Именно поэтому его уход сейчас вызывает определенные размышления.

Официальное объяснение обычно сводится к тому, что компания переходит на новую стратегическую фазу, и новую роль должен взять следующий лидер. Это не ложь, просто не вся картина. Более полное понимание — Хо Ванли был именно руководителем по восстановлению. Его главная задача — не открывать новые горизонты, а убирать старые препятствия; не рассказывать новые большие истории, а завершать дорогостоящие старые.

Когда он пришел, компании нужно было остановить кровотечение, снизить долг, продать активы и восстановить доверие фермеров; когда он уходит, эти задачи в основном выполнены. Следующий этап развития Fonterra, вероятно, потребует не столько реструктуризации, сколько операционной и исполнительской компетенции. Стратегический курс уже ясен, и рынок сейчас хочет видеть, сможет ли новый лидер углубить работу с ингредиентами и услугами питания, превратить капиталовложения в более стабильную отдачу и сделать Fonterra после продажи потребительского бизнеса действительно высококачественной B2B-молочной компанией.

Компания уже перешла в новую стратегическую фазу, и сейчас все больше внимания уделяется реализации стратегии, а не очередному масштабному повороту. В этом смысле уход Хо Ванли — скорее, не вынужденное отступление, а осознанное завершение этапа.

За восемь лет он превратил компанию, которая страдала от последствий расширения, обесценения активов и путаницы в идентичности, в более дисциплинированную, четко ориентированную и с более стабильной финансовой отдачей молочную компанию. Он не сделал Fonterra самой привлекательной компанией, но превратил ее в более понятную и более оценимую.

Такие руководители обычно не так ярки, как основатели, и не так драматичны, как звездные менеджеры. Они скорее — как дорожные рабочие, очищающие путь, — возвращая компанию на правильный курс, и уходят, когда дорога становится ровной.

Fonterra завершила долгий и дорогой цикл исправлений, и тот, кто руководил этим процессом, решил передать эстафету в момент, когда финансовое положение улучшилось и сделка завершена. Это не просто кадровое перемещение, а финальный штрих в истории восьмилетней реструктуризации компании.