Проблемы и возможности глобального расширения финансового программного обеспечения – интервью с Элиасом Апелем

Откройте для себя лучшие новости и события в финтехе!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и других компаний

В финансовых технологиях расширение часто воспринимается как естественный следующий шаг для растущих компаний. Но выход на новые рынки, особенно международные, — не простая задача. По мере того как поставщики финансового программного обеспечения стремятся масштабировать свои предложения по всему миру, возникают различные сложности — от понимания структурных особенностей разных регионов до навигации в слияниях и поглощениях.

В FinTech Weekly мы считаем, что будущее финтеха зависит не только от технологических достижений, но и от людей и стратегий, движущих этими изменениями. Поэтому у нас была возможность пообщаться с Элиасом Апелем, генеральным директором Lucanet, который обладает богатым опытом расширения бизнеса как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Его взгляды на международное расширение, слияния и поглощения, а также на меняющуюся роль CFO предлагают свежий взгляд на то, что нужно для успеха в современной конкурентной среде финтеха.

Приятного чтения интервью!

1. Вы руководили международным расширением как на зрелых, так и на развивающихся рынках. Какие ранние признаки свидетельствуют о том, что рынок действительно готов к внедрению нового финансового программного обеспечения или инфраструктуры?

Я выделяю три основных аспекта при международном расширении.

*   **Сложность рынка**

Понимание структурной сложности рынка — ключевой момент. Например, в США компании обычно более просты, так как работают в одном крупном рынке, тогда как аналогичные средние компании в Европе, скорее всего, работают через границы, в разных национальных юрисдикциях, с несколькими валютами, что создает большую сложность.

*   **Уровень зрелости CFO-отдела**

Финансовое программное обеспечение обычно работает поверх существующих систем учета компании. Его ценность во многом зависит от качества и структуры исходных данных. В некоторых странах, например в Германии, системы данных фрагментированы и требуют объединения для максимизации пользы от финансового ПО.

*   **Триггерные события**

Развитие рынка может стимулировать или ускорять спрос на новые решения. Регуляторные изменения — яркий пример, поскольку бизнесу нужно быть подготовленным. Так было в Испании с введением Европейского Единого Электронного Формата (ESEF) в 2020/2021 годах и по всей Европе с внедрением глобального минимального налога по Pillar 2. Такие события — одни из триггеров для поиска финансовых технологий.

2. За годы работы в корпоративных финансах и слияниях и поглощениях, какие закономерности вы заметили в успехе или неудаче стратегических приобретений после перехода от сделки к интеграции?

За более чем десятилетие работы консультантом по слияниям и поглощениям я выделил три тенденции при подготовке к сделкам.
Культурные аспекты часто недооценивают, хотя они играют важную роль в успехе любой сделки. Постслияционная интеграция — ключевой этап, как я убедился на собственном опыте в руководящих ролях.

Доходные синергии часто переоценивают, так как они скорее искусство, чем наука. В отличие от них, синергии по затратам, которые зависят от бизнес-модели и организационной структуры, можно прогнозировать с большей точностью.

Влияние на приобретателя часто недооценивают. Сделки требуют огромных затрат времени и энергии со стороны руководства и участников, что влечет за собой значительные альтернативные издержки. Для успешной интеграции важно также иметь открытость к изменениям и их принятие со стороны сотрудников компании- приобретателя.

На мой взгляд, важно осознанно подходить к оценке доходных синергий. Также необходимо много времени уделять тестированию продуктов цели и общению с клиентами, потому что если продукт сам по себе не подходит, инвестиции не окупятся. И нужно хорошо понять корпоративную культуру через опросы сотрудников и другие методы, чтобы оценить возможное сопротивление изменениям.

В отличие от консультанта, чья работа обычно заканчивается после завершения сделки, работа лидера начинается с процесса интеграции, и хотя стратегии могут меняться, продукт или культура гораздо сложнее изменить. Поэтому важно правильно подойти к этим аспектам с самого начала. Как я всегда говорю, «лучше без сделки, чем с любой сделкой», что особенно актуально, учитывая, что 60% слияний и поглощений разрушают стоимость, согласно недавнему анализу 2 500 сделок компанией L.E.K. Consulting.

3. Переход от роли CFO к роли CEO часто означает расширение горизонтов без потери точности. Как ваш опыт в финансах повлиял на ваш подход к принятию решений в более широкой стратегической роли?

Для меня ключевым является уверенность в принятии решений. Опыт CFO дал мне сильные аналитические навыки и способность быстро оценивать ситуации. Исходя из предварительных расчетов, я знаю, правильное ли направление у решения. Я считаю, что это общая сильная сторона CFO, переходящих в роли CEO.

4. Вы работали в очень разных региональных бизнес-средах. Какие операционные проблемы, по вашему опыту, чаще всего недооценивают при масштабировании за границу?

При выходе на новые рынки нужно балансировать между глобальной перспективой и локальными особенностями и требованиями. Нет универсальной модели. Вопрос скорее в уровне локализации каждого аспекта бизнеса, такого как найм, ценообразование, покупательские персоны и маркетинг.

5. Роль CFO значительно расширилась за последние годы. Какие основные навыки, по вашему мнению, сейчас необходимы финансовым лидерам, чтобы внести вклад не только в отчетность и соблюдение требований?

Для меня трансформация роли CFO из хранителя финансовых данных в стратегического бизнес-партнера с гораздо большими обязанностями — внедрение цифровизации, автоматизации и коммерческого мышления — произошла примерно 20 лет назад.

Более недавно — это скорость изменений в окружающей среде и высокий уровень неопределенности, с которыми должны справляться CFO. Они должны быть гибкими, быстро оценивать последствия геополитических и регуляторных изменений, а также локальных событий, чтобы определить приоритеты для бизнеса. Технологии — это инструмент для повышения точности, эффективности и гибкости.

6. В условиях продолжающегося интереса к автоматизации, аналитике и консолидации в финтехе, где, по вашему мнению, еще недостаточно развито настоящее инновационное развитие?

На мой взгляд, есть два ярких направления. Первое — на стыке ландшафта финансовых инструментов (например, финансового и бухгалтерского программного обеспечения, BI-инструментов, систем управления документами) и более широкой ИТ-инфраструктуры. Это критическая область, где из-за изолированных систем и фрагментированных потоков данных можно упустить ценные операционные инсайты. Улучшение интеграции систем и использование ИИ могут устранить эти пробелы и обеспечить более точное прогнозирование денежных потоков и динамическое планирование, отражающее текущие рыночные условия.

Второе — на стыке офиса CFO и регуляторных органов, например, при соблюдении требований к раскрытию информации в Минфин. Технологии могут упростить процессы раскрытия и соблюдения требований, снизив затраты для бизнеса и регуляторов. Более тесное взаимодействие между поставщиками технологий и регуляторами значительно повысит эффективность в этой области.

7. Для специалистов, стремящихся перейти к руководящим должностям из технических или финансовых функций, какой подход или дисциплина оказались для вас наиболее полезными для успешного перехода?

Современные CFO должны иметь широкое видение и интерес ко всем аспектам бизнеса компании. Их стратегическая роль позволяет им стать CEO, но я считаю, что роль CFO не должна рассматриваться только как ступенька. Конечно, нужно быть готовым взять на себя еще более широкий спектр обязанностей. Но самое важное — это дать возможность своей команде развиваться: только сделав себя ненужным, вы сможете успешно перейти к новым обязанностям.

Об Elias Apel

Элиас Апел — генеральный директор компании Lucanet.

После обучения бизнес-администрированию в Ингольштадте (Германия) и Ницце (Франция) с специализациями в международном менеджменте, бухгалтерии и контроллинге, Элиас Апел более десяти лет работал в сфере слияний и поглощений и корпоративных финансовых консультаций. В 2018 году он взял на себя ответственность за расширение международного партнерского канала Lucanet, а в 2020 — за все международные маркетинговые активности в существующих и новых развивающихся рынках.

Элиас присоединился к совету директоров Lucanet в мае 2022 года в качестве CFO, а в октябре 2023 — перешел на должность CEO. В качестве CEO он отвечает за стратегию, финансы, слияния и поглощения, развитие бизнеса.