Сун Циннhui: Операционная модель распределения прибыли в 40 миллиардов Юй Дунлая, возможно, именно демонстрирует отсутствие основной конкурентоспособности

Известный экономист Сон Цинхуэй отметил, что если компания на протяжении долгого времени большую часть прибыли использует для распределения, а не для повышения производственной эффективности и ключевых возможностей, то с экономической точки зрения ее модель развития ближе к «прибыльно-распределительной компании», а не к «компании, основанной на способностях». В условиях все более жесткой конкуренции в бизнес-среде такая модель зачастую трудно обеспечивает устойчивое преимущество. Сон Цинхуэй продолжил, что любая система стимулирования должна строиться на долгосрочных возможностях развития компании. Если прибыльность компании не может поддерживать постоянный рост, а доля распределения остается высокой в течение длительного времени, то такая модель вряд ли сможет сохраняться в долгосрочной перспективе.

Известный экономист Сон Цинхуэй

Недавно основатель компании Пэндунлай Ю Донлай объявил о плане распределения активов компании примерно на сумму 3,793 миллиарда юаней и предложил распределить все активы группы примерно поровну между управленческой командой и сотрудниками. Эта новость быстро вызвала широкий отклик в общественном мнении. С одной стороны, многие пользователи сети выразили одобрение крупномасштабному разделению прибыли с сотрудниками, считая, что такой подход отражает уважение и заботу компании о своих работниках; с другой стороны, некоторые специалисты отрасли начали обсуждать, насколько такая модель высокой доли распределения прибыли является устойчивой в долгосрочной перспективе. С точки зрения управления компанией и конкурентной борьбы в отрасли, на мой взгляд, эта кажущаяся щедрой система распределения, на самом деле может свидетельствовать о скрытых опасениях относительно отсутствия у компании долгосрочной ключевой конкурентоспособности.

Суть управления компанией заключается в том, чтобы посредством постоянных инноваций, развития бренда и управленческих возможностей формировать стабильное и воспроизводимое конкурентное преимущество. Зрелые компании обычно направляют значительную часть прибыли на реинвестиции, такие как технологическое обновление, развитие цепочек поставок, цифровая трансформация и расширение бренда, чтобы обеспечить лидерство в долгосрочной конкуренции. Если компания на протяжении долгого времени большую часть прибыли использует для распределения, а не для повышения производственной эффективности и ключевых возможностей, то с экономической точки зрения ее модель развития ближе к «прибыльно-распределительной компании», а не к «компании, основанной на способностях». В условиях усиливающейся конкуренции такая модель зачастую не способна обеспечить устойчивое преимущество.

По текущим открытым данным, прибыльность Пэндунлай в последние годы действительно заметно выросла. В 2025 году чистая прибыль компании составит около 1,5 миллиарда юаней, большая часть которой пойдет на стимулирование сотрудников. Средний годовой бонус на одного сотрудника достаточно высок, а доходы некоторых низкоуровневых должностей явно превышают средний уровень по отрасли. Такая структура доходов в краткосрочной перспективе эффективно повышает удовлетворенность и лояльность сотрудников, а также способствует формированию положительного имиджа компании в обществе. Однако, если долгое время сохранять высокий уровень распределения прибыли, при этом недостаточно инвестировать в расширение масштабов компании, технологические обновления или развитие бизнес-моделей, это может ослабить будущий потенциал роста.

В процессе развития компании необходимо решать важный вопрос — как сбалансировать «распределение» и «реинвестиции» прибыли. Для растущих предприятий реинвестиции обычно являются ключевым драйвером развития. В любой отрасли, будь то розничная торговля или производство, большинство успешных компаний постоянно увеличивают капитальные вложения, чтобы повысить устойчивость к рискам и конкурентоспособность. Если слишком большая часть прибыли уходит на распределение, внутренний темп накопления капитала снижается, и при усилении отраслевой конкуренции или изменениях на рынке способность противостоять рискам ухудшается.

С отраслевой точки зрения, розничная торговля — это сектор с высокой конкуренцией и относительно низкой рентабельностью. В последние годы быстро развиваются онлайн-платформы электронной коммерции, появляются новые модели розничной торговли, а традиционные магазины сталкиваются с возрастающим давлением конкурентов. В такой ситуации для долгосрочного стабильного развития компании необходимо постоянно вкладывать в эффективность цепочек поставок, цифровые технологии, развитие бренда и инновации бизнес-моделей. Если чрезмерно сосредоточиться на распределении прибыли и недостаточно внимания уделять развитию конкурентных преимуществ, в будущем компания может постепенно терять свои позиции в отрасли.

Кроме того, высокая доля прибыли, распределяемая среди сотрудников, может создавать определенные управленческие сложности. Доходы сотрудников тесно связаны с прибылью компании: в периоды роста это стимулирует мотивацию, однако при спаде доходы могут колебаться, что негативно скажется на стабильности кадров. Для компании более устойчивой является структура оплаты труда и система мотивации, основанные на долгосрочной стратегии. Если стимулирование сильно зависит от дивидендов и распределения прибыли, то бизнес может стать «зависимым» от прибыли, что в долгосрочной перспективе может мешать стратегическому развитию.

Компании, обладающие по-настоящему ключевыми конкурентными преимуществами, обычно формируют барьеры за счет технологий, бренда, каналов сбыта или уникальных бизнес-моделей.

С точки зрения менеджмента, компании с устойчивым конкурентным преимуществом зачастую опираются на технологии, бренды, каналы или уникальные бизнес-модели. Например, некоторые глобальные ритейлеры сохраняют лидерство на рынках благодаря цепочкам поставок, масштабам и постоянным инвестициям в цифровые технологии. В отличие от этого, если компания в основном полагается на внутреннее распределение прибыли для поддержания командного духа, при этом не создавая явных и устойчивых барьеров для конкуренции, ее долгосрочный рост вызывает вопросы.

Важно отметить, что активное участие компании в социальной ответственности и заботе о сотрудниках — это положительный аспект. Повышение доходов работников, улучшение условий труда и укрепление корпоративной культуры помогают формировать более стабильный кадровый резерв. Для бизнеса стимулирование сотрудников — важный инструмент повышения эффективности. Однако любой механизм мотивации должен строиться на долгосрочной способности компании развиваться. Если прибыльность не растет, а доля распределения остается высокой, такая модель вряд ли сможет сохраняться в долгосрочной перспективе.

Из опыта капиталистического рынка известно, что многие компании на начальных этапах привлекают внимание за счет высоких дивидендов, однако по мере роста масштаба бизнеса постепенно увеличивают долю реинвестиций, чтобы перейти на новый этап развития. Если компания долго остается в модели высокой доли распределения, это зачастую свидетельствует о недостатке драйверов роста. Именно поэтому рынки ценят не только краткосрочную прибыль, но и инвестиции в исследования и разработки, расширение и стратегические планы.

Таким образом, с рациональной точки зрения, текущая модель распределения прибыли Пэндунлай, несмотря на положительные отзывы в общественном мнении, в долгосрочной перспективе требует проверки временем. Чтобы продолжать стабильное развитие, компании необходимо найти более сбалансированный подход между стимулированием сотрудников и накоплением капитала. В первую очередь, важно сохранять уважение и мотивацию работников, а также усиливать инвестиции в развитие ключевых возможностей, таких как оптимизация цепочек поставок, цифровая трансформация и развитие бренда.

В конечном итоге, ключ к развитию компании — не в объеме распределяемой прибыли, а в способности создавать долгосрочное стабильное конкурентное преимущество. Если компания чрезмерно сосредоточена на распределении прибыли и при этом недооценивает развитие своих ключевых возможностей, в будущем она может столкнуться с серьезными трудностями. Истинная основа для устойчивого развития — это инновации, управленческая компетентность и стратегическое видение. Только при укреплении этих аспектов система распределения прибыли сможет стать надежной опорой для стабильного роста, а не признаком недостатка драйверов развития.

Авторское заявление: личное мнение, только для справки