Курорты и франшизные соглашения способствуют развитию гостиничного конвейера в Африке – Тревор Уорд

Африканская индустрия гостеприимства и развлечений развивается быстрыми темпами, а развитие курортов и франчайзинговые соглашения стимулируют динамичный гостиничный рынок по всему континенту.

В Нигерии и за её пределами международные гостиничные сети расширяют свою деятельность, в то время как местные инвесторы сталкиваются с сложными проектными цепочками и операционными вызовами.

В эксклюзивном интервью для Nairametrics Тревор Уорд, руководитель W Hospitality Group, поделился своими взглядами на гостиничный потенциал к 2026 году, выделяя ключевые области роста, инвестиционные модели и растущую роль франчайзинговых соглашений в формировании будущего сектора.

Больше историй

Топ-10 африканских стран с лучшим качеством жизни в 2026 году

21 марта 2026 г.

Социальные сети связаны с снижением удовлетворенности жизнью среди молодежи — отчет

21 марта 2026 г.

В беседе он обсудил развитие гостиничного сектора по всему Африканскому континенту, вызовы и возможности для инвесторов и операторов, а также тренды, формирующие развитие и управление отелями сегодня.

Nairametrics: Ваша организация недавно опубликовала отчет о гостиничном развитии в Африке. Какие тенденции вы заметили?

Тревор Уорд: Одна из заметных тенденций — рост числа открывающихся курортов по всему Африканскому континенту, которые в прошлом году составляли около 50% новых открытий гостиниц. Еще более обнадеживающе — увеличение числа курортов в портфелях цепочек, которое выросло с 170 проектов в прошлом году до более чем 220 в этом.

Еще одна позитивная тенденция — рост франчайзинговых соглашений между гостиничными сетями и владельцами. В этом году в проектной цепочке их 146, что на 35% больше, чем в прошлом, и они теперь составляют почти 22% общего портфеля (против 18,7%).

Для ясности: по управленческому соглашению, сеть берет на себя полную ответственность за эксплуатацию и маркетинг отеля, получая прибыль для владельца. В отличие от этого, по франчайзинговому соглашению, сеть предоставляет бренд и поддерживает доходы, но ежедневные операции остаются на ответственности владельца. Хотя модель франчайзинга распространена в Европе и США, в Африке она пока менее распространена.

С другой стороны, вызывает тревогу то, что в проектной цепочке очень мало отелей эконом-класса и среднего сегмента (2-3 звезды). Основной упор делается на 5-звездочные и люксовые отели. С ростом внутреннего и регионального туризма появляется явная возможность для развития среднего сегмента, однако цепочки испытывают трудности с поиском владельцев, готовых развивать такие объекты.

Большая часть этого пространства остается занята местными отелями, которые часто страдают от недостатков в дизайне, плохого строительства и слабых операционных стандартов. Международные и региональные бренды могут повысить качество, но не все существующие объекты поддаются улучшению — возникает вопрос, как долго рынок будет терпеть этот разрыв.

Nairametrics: Исходя из вашего многолетнего опыта консультирования инвесторов в гостиничный бизнес по всему Африканскому континенту, что, по вашему мнению, является самым недопонимаемым аспектом гостиничного развития на континенте — и почему это недопонимание сохраняется?

Тревор Уорд: Это, безусловно, недостаток понимания того, насколько сложны дизайн, финансирование и строительство гостиниц, по сравнению с другими типами зданий, в которых владельцы могли участвовать.

К этому добавляется отношение, что при возникновении препятствий — а они всегда есть — лучший способ — это идти на сокращение затрат, что только усугубляет проблемы в будущем.

Гостиницы сложны в строительстве и эксплуатации — несмотря на мнение многих владельцев и архитекторов, они НЕ являются большими домами! Просто потому, что «мой архитектор отлично построил мне новый дом в деревне», не означает, что он способен спроектировать 250-номерный люксовый отель в Лагосе.

Я сейчас рассматриваю проект, где архитектор знает только то, что он видел как гость — общественные зоны и спальни, — поэтому планы включают много ресторанов, баров, ночной клуб, казино и так далее, практически без вспомогательных помещений (мы называем их back of house, или иногда heart of house — термин, подчеркивающий их важность), необходимых для функционирования.

Нет понимания, как работает обслуживание номеров, какого размера должны быть кухни, как мусоровоз доберется до задней части отеля, не столкнувшись с лимузинами гостей.

Я работаю с одной международной сетью, которая настаивает, чтобы владельцы в любой точке мира привлекали 12 различных консультантов для соответствия стандартам бренда, и рекомендует еще 14, которые могут понадобиться, в зависимости от конкретного проекта.

«Мне не нужны все эти консультанты, я сделаю это гораздо дешевле без них, я знаю все о гостиницах, потому что останавливался во многих по всему миру, я убедлю XYZ гостиничную сеть сделать по-моему».

Это один из способов развития гостиничного бизнеса — и есть правильный путь.

Nairametrics: Многие гостиничные проекты в Африке сталкиваются с трудностями после открытия. По вашему опыту, в чем чаще всего ошибаются разработчики — в концепции, месте, структуре финансирования или выборе оператора?

Тревор Уорд: Я не совсем согласен с этим утверждением, что многие проекты сталкиваются с трудностями после открытия — я считаю, что это меньшинство, это те отели, которые расположены в плохих местах, с нереалистичными ожиданиями по ценам за номера, с чрезмерной задолженностью и неподготовленным персоналом. Список можно продолжать.

Много лет рынок Нигерии был достаточно снисходителен к владельцам, которые ошибались, терпеливо принимал посредственность, возможно, потому что другого выбора не было, но с ростом конкуренции по всему стране я вижу, что ситуация меняется.

Nairametrics: Международные гостиничные бренды активно расширяются по всему Африканскому континенту. Насколько хорошо, по вашему мнению, стандарты брендов соответствуют реалиям местных рынков, и где возникают трения между глобальными брендами и африканскими владельцами?

Тревор Уорд: Да, международные сети заключают все больше новых сделок в Африке. Наши исследования показали, что проектная цепочка выросла на 12% по сравнению с прошлым годом (на основе данных 53 международных и региональных гостиничных сетей, предоставленных в январе 2026).

Я практически не вижу несоответствий между стандартами брендов и реалиями местных рынков. Наоборот, мой опыт показывает, что сети понимают необходимость расширения вспомогательных пространств (столовые, раздевалки и т.п.), холодных складов и кухонь для разных кухонь, и их стандарты требуют предоставления таких дополнительных помещений для эффективной работы отеля.

Я не утверждаю, что стандарты всегда идеально подходят — например, настойчивое требование крупного спа-центра и центра здоровья в второстепенном городе только потому, что так прописано в руководстве бренда, должно обсуждаться между владельцем и брендом. Возможно, этот бренд не подходит для данного места?

Договоры управления отелями — долгосрочные обязательства для обеих сторон (часто на 20 лет и более), поэтому крайне важно, чтобы владелец, который зачастую впервые сталкивается с этим, полностью понимал (и соглашался, подписывая договор), что он или она получает, вплоть до мельчайших деталей. Обычно это требует привлечения эксперта-консультанта, который лучше понимает последствия каждого пункта договора и может лучше оценить финансовые и другие последствия привлечения международного или местного оператора.

Обратите внимание, что в отношениях между гостиничными цепочками и африканскими владельцами нет ничего необычного — цепочки используют стандартные шаблоны договоров и поддерживают взаимовыгодные отношения с владельцами в Африке и по всему миру, сталкиваясь при этом с трудностями.

Люди ведут бизнес с людьми, и за время действия договора отношения могут меняться, становясь лучше или хуже.

Nairametrics: Предпочитаете ли вы международные гостиничные цепочки, заполняющие африканский ландшафт, или местные/коренные бренды, и насколько устойчивы местные гостиничные бренды?

Тревор Уорд: У меня нет предпочтений! Всё зависит от конкретного проекта, его особенностей, пожеланий владельца и преимуществ, которые дает тот или иной бренд. В некоторых случаях бренд вовсе не нужен.

По сути, бренд привлекает клиентов благодаря узнаваемости и каналам распространения (онлайн, соцсети, программы лояльности и т.п.), а операцию ведут люди на месте, а не головной офис на другом континенте.

Отель, работающий на рынке с преобладанием международных туристов и конкурирующий с международными брендами, может (но не всегда) выиграть от международного бренда — но это не означает, что безбрендовый отель не может успешно работать на этом рынке.

Например, в Лагосе два крупнейших отеля — Eko Hotel и Lagos Continental — не имеют международных брендов (оба раньше были, а затем отказались от них), и при этом очень успешны, наряду с множеством других. На сегодняшний день в Лагосе всего 17 отелей (из нескольких сотен), имеющих международный или региональный (африканский) бренд.

В Западной Африке активны лишь немногие африканские бренды — это Azalaï, Bon, Mangalis и Onomo. Все они растут, за исключением Bon. Остальные начинали как владельцы-операторы, и их рост был медленным; сейчас они переходят на стратегию asset-light (владелец инвестирует, сеть не), которая является бизнес-моделью практически всех других брендов.

Владельцы предпочитают работать с международными брендами. Я пытался представить других (в том числе перечисленных выше), но они не вызывают такого же отклика, как американские и европейские бренды, и в части международного распространения (где это необходимо) местные бренды просто не могут конкурировать. Но я буду продолжать попытки!

Nairametrics: Если Африка хочет перейти от «высокого потенциала» к стабильной прибыльной индустрии гостеприимства, какие изменения должны произойти не только в инвестиционных структурах и политике, но и в развитии лидерства и профессионализме рабочей силы?

Тревор Уорд: В Африке много отелей и курортов (брендовых и без бренда), которые являются лучшими в своем классе, получают международные награды за качество и работают стабильно и прибыльно. Не стоит рисовать картину недоиспользования — это не так. Конечно, есть проблемы в некоторых отелях, но где их нет?

Я останавливался в международном 4-звездочном отеле в крупном американском городе — опыт был ужасным: почти наглые сотрудники и плохое обслуживание. Люди рассказывают о замечательных стандартах сервиса в Азии, будто там все идеально — посмотрите отзывы на TripAdvisor о некоторых отелях в Бангкоке.

В некоторых странах Африки есть проблемы с лидерством и обучением персонала — где их нет? Мой опыт показывает, что отношение к персоналу нужно менять. Говорят, что рыба гниет с головы — некоторые владельцы считают своих сотрудников необходимыми, но дорогими расходами (при этом недоплачивая нанятых), и считают их препятствием для прибыли. Другие понимают, что сотрудники — это начало и конец гостеприимного опыта, и ключ к прибыльности.

Nairametrics: Часто исследования спроса фокусируются на потребностях, ценах и доходах. На ваш взгляд, достаточно ли внимания уделяется затратам на рабочую силу, производительности и доступности талантов при предварительном анализе в Африке?

Тревор Уорд: Это, безусловно, важный аспект, потому что для оценки финансовых показателей нужно учитывать операционные расходы, основные из которых — энергия и зарплата. Но при оценке инвестиционной отдачи для владельца учитываются множество переменных.

На самом деле, я придаю больше значения стоимости разработки отеля в Нигерии, которая высока и зачастую недооценивается многими разработчиками, что возвращает нас к началу этого обсуждения!

Три ресторана, четыре бассейна и огромный спа — это то, что хочет владелец, но нужен ли это рынку, принесет ли это доход (и окупит ли операционные расходы), и сколько это стоит построить? Всё это часть исследований и анализа, которые мы проводим для наших клиентов в W Hospitality Group.

Добавьте Nairametrics в Google News

Следите за свежими новостями и рыночной аналитикой.