Самый большой узкий место в коммерческом банкинге? Процесс внедрения

Цифровое банковское обслуживание научило потребителей ожидать скорости, простоты и мгновенных результатов. Однако, когда эти же ожидания достигают коммерческой стороны, многие финансовые учреждения не справляются — оставляя бизнес-клиентов в медленных, ручных процессах onboarding, что увеличивает издержки и вызывает разочарование.

В недавнем подкасте PaymentsJournal Пенни Таунсенд, соучредитель и главный платежный директор Qualpay, и Хью Томас, ведущий аналитик по коммерческим и корпоративным платежам Javelin Strategy & Research, обсудили распространённые проблемы, мешающие процессу onboarding в коммерческом банкинге, и рассмотрели, как организации могут соответствовать растущим ожиданиям клиентов, сохраняя при этом соблюдение нормативных требований.

Преодоление пробелов в сломанном процессе onboarding

Одной из основных причин недостатков в onboarding является использование устаревших систем. Бумажные документы и ручной ввод данных всё ещё широко применяются, что часто вызывает задержки и ошибки.

Более того, сложность процесса onboarding для коммерческих клиентов часто требует многократных коммуникаций, что может создавать узкие места и недоразумения. Даже при успешной навигации через эти препятствия, организации иногда сталкиваются с проблемами на финальной стадии.

«Несколько лет назад я подавал заявку в компанию, и их процесс onboarding был особенно хорош в самом начале», — рассказал Таунсенд. «Но я не смог завершить его, когда они пытались подтвердить мою личность. Проходила процедура Know Your Customer (KYC), и она отключилась, чтобы выяснить, кто я как человек, и я не смог пройти этот этап. Я даже не могу объяснить, почему не смог, просто не смог сделать последний шаг.»

Эти проблемы часто возникают потому, что организации пытаются одновременно управлять несколькими процессами — сбором данных, аутентификацией, обеспечением соответствия требованиям и соблюдением протоколов безопасности.

Когда учреждения полагаются на устаревшие системы, появляется всё больше пробелов, усложняющих плавное проведение клиентов через процесс onboarding. Это резко контрастирует с современными интерфейсами и бесшовными взаимодействиями, которые стали стандартом в других секторах.

«Я пытался обновить водительские права в Великобритании, и весь государственный процесс был оцифрован», — сказал Таунсенд. «Чтобы подтвердить свою личность, я использовал телефон и паспорт. Мне пришлось положить телефон рядом с паспортом, и он сканировал данные паспорта. Также я сделал фотографию себя с помощью телефона, и это завершило процедуру KYC.»

Коммерческие клиенты, привыкшие к этим современным опыту в повседневных взаимодействиях, скорее всего, будут сопротивляться процессам onboarding, основанным на бумажных документах и длительных коммуникациях.

«Ожидания к системам в таких сферах, как B2B-платежи, сегодня всё больше формируются на основе потребительского опыта», — отметил Томас. «Если я могу сделать это для моего водительского удостоверения, почему я не могу так же легко подключить нового поставщика? Почему это не просто QR-код или что-то подобное? Мы безопасно обмениваемся достаточной информацией, чтобы хорошо друг друга знать и вести бизнес, а также осуществлять банковские операции между нами.»

Соединение отделов

Помимо устаревших систем, многие процессы onboarding управляются через изолированные сети и фрагментированные рабочие процессы.

Когда финансовые учреждения используют разрозненные системы для таких услуг, как управление наличностью, кредитование и onboarding, клиенты часто вынуждены предоставлять одну и ту же информацию нескольким отделам. Это дублирование может привести к более длительным срокам одобрения и повышенным затратам.

«Идеальный пример — разделение, вызванное изменениями после 11 сентября и с FinCEN, и структура, при которой у меня есть политика андеррайтинга в одном отделе, а также необходимость заниматься противодействием отмыванию денег в другом», — сказал Таунсенд. «Была причина, почему эти два отдела были разделены: потому что соблюдение нормативных требований играет важную роль в банке, но при этом оно противопоставляется желанию подключать новых клиентов, и у меня есть отдел андеррайтинга тоже.»

«Когда у людей разные фокусы, и они не объединены в одну команду, возникает много трений между их действиями, и это обычно вызывает задержки», — добавила она.

Эти задержки могут быть вызваны физической разобщённостью отделов, несовместимостью технологий или разными правилами. Кроме того, основная цель отдела может не заключаться в эффективном onboarding клиентов.

Эти противоречия создают трения, что может привести к плохому первому впечатлению и упущенным возможностям.

«Меня всегда поражает возможность, которая часто остается нереализованной — лучшее взаимодействие между отделами для общего блага», — сказал Томас. «Отличный пример — аутсорсинг платежных обязательств и анализ потока, чтобы понять, что потенциально можно предложить FX-провайдерам.»

«Исходя из этого, можно задаться вопросом: «Что мы могли бы сделать, чтобы получить часть этого FX-бизнеса, учитывая объем исходящих платежей и общий риск по клиенту, а также размещая часть его капитала в различных кредитных продуктах?» — объяснил он. «Это сделало бы клиента более эффективным, но я всегда удивляюсь, что через изолированные компоненты организаций просто не достигается такая координация.»

Обеспечение жизненного цикла

По мере роста требований к соблюдению нормативных актов и стандартов, финансовые учреждения сталкиваются с беспрецедентной задачей: как оставаться в рамках правил, не тормозя рост бизнеса. Многие банки всё ещё используют процессы, требующие многократной подачи одних и тех же документов в разные отделы — создавая трения и замедляя onboarding.

Ручные проверки на соответствие также могут пропускать важные признаки мошенничества, оставляя учреждения уязвимыми к мошенничеству, эксплуатации и штрафам. Эти риски усугубляются постоянно меняющейся нормативной средой и появлением трансформирующих технологий, которые ещё не прошли полное тестирование.

«Самое большое влияние на то, как мы будем думать о конфиденциальности, вероятно, окажет искусственный интеллект», — сказал Таунсенд. «Разные штаты имеют разные мнения, и мы видим, как федеральное правительство может ввести общую рамочную структуру по вопросам конфиденциальности. Это, само по себе, повлияет на то, как мы рассматриваем конфиденциальность и как обрабатываем данные людей, а также где их можно хранить.»

В этой сложной среде финансовые учреждения испытывают огромное давление, чтобы понять и управлять своими обязательствами. Однако внутри этих вызовов скрыта значительная конкурентная возможность для организаций, способных превратить соблюдение нормативных требований в стратегическое преимущество.

«Речь идет о смене отношения к созданию этого опыта onboarding», — отметил Таунсенд. «Javelin написал отличную статью, в которой говорится, что опыт onboarding — это не только момент начала работы с клиентом, но и то, что нужно учитывать на протяжении всего жизненного цикла клиента.»

«Это звучит странно, но когда банки имеют так много продуктов, которые могут предложить клиенту — будь то бизнес-клиент или потребитель — этот опыт onboarding определяет весь жизненный цикл», — добавил он. «Как вовремя предлагать и внедрять продукты, чтобы максимально соответствовать потребностям клиента?»

Начинаем с другой стороны

Изменение мышления относительно процесса onboarding может быть сложным, особенно поскольку многие банки исторически передавали часть или все эти функции сторонним организациям. Однако аутсорсинг становится всё более рискованной стратегией, поскольку многие организации сейчас готовы вмешаться и устранить пробелы, если банки окажутся неподготовленными.

Чтобы оставаться лидером в сфере обслуживания коммерческих клиентов, финансовым учреждениям нужно начинать с самого начала.

«Это просто изменение отношения — думать о клиентах в первую очередь и о том, как сделать этот опыт лучше», — сказал Таунсенд. «Затем — как применять соблюдение нормативных требований и все остальные аспекты.»

«Переформулируйте подход, вместо того чтобы начинать с того, почему что-то невозможно, или почему что-то нельзя сделать», — добавил он. «Измените мышление, и это, вероятно, станет самым большим шансом для изменений в банковской сфере.»

Строим мост

Изменение этого подхода крайне важно, поскольку конкуренты из финтех-сектора зачастую лучше подготовлены к определённым аспектам onboarding, чем банки. Например, недавние исследования Capgemini показали, что стоимость подключения торговца для платежных услуг может достигать двух-трех раз — около $496, в то время как технологическая компания тратит примерно $214 на ту же задачу.

Этот разрыв в стоимости не сокращается, что усложняет конкуренцию для многих учреждений. Это означает, что будущее коммерческих банковских продуктов для торговцев будет принадлежать тем организациям, которые смогут изменить мышление с «контроля» на «направление», а также с «сначала соблюдение требований» на «ориентацию на клиента».

«Когда соблюдение нормативных требований становится опорой, современный onboarding не может оставаться однократным событием или отдельным чек-листом», — сказал Таунсенд. «Он должен развиваться в непрерывный и интегрированный опыт, который адаптируется в течение всего жизненного цикла клиента — и при добавлении или удалении продуктов. Всё это поможет укрепить отношения со временем.»

Для достижения такой трансформации важно выбрать правильные технологии и партнеров, способных обеспечить комплексный обзор процесса. Это означает, что партнер должен уметь управлять всеми аспектами onboarding, андеррайтинга и платежного соблюдения требований, а также жизненным циклом взаимодействия с клиентом.

Хотя обращение к партнёрам за этими важными функциями может вызывать опасения, модернизация систем onboarding открывает гораздо большие возможности.

«Это призыв к действию, момент, когда финансовое учреждение должно остановиться, оценить ситуацию и понять, как построить мост с правильным партнером», — сказал Таунсенд. «Иначе оно рискует всё больше отдаляться от своих коммерческих клиентов, в то время как другие финтехи и сервисы начнут заполнять этот пробел, выполняя то, что, к сожалению, сейчас не может сделать банк — обеспечить современный опыт onboarding.»