Печаль циклов и тупик тяжелых активов: уроки для премиум-класса мебели при полном замораживании акций Muck Home

От лидера в сфере недвижимости до четырех лет убытков почти в 3 миллиарда — взлеты и падения бренда мебельной индустрии и уроки, которые он дает

«Инвесторская сеть» Чжан Цзиньчэн

В марте 2026 года компания Мейк Мебель объявила, что 488 миллионов акций, принадлежащих контрольному акционеру Мейк Инвести Групп, были полностью приостановлены, что составляет 33,99% уставного капитала компании, в связи с спором о реструктуризации долга в 1,17 миллиарда юаней с Jiangsu Asset Management.

В тот же день на торговой панели рынка А-акций цена акций Мейк Мебель резко упала почти вертикальной черной свечой, ознаменовав окончание многолетнего нисходящего тренда.

Жестокие показатели рынка капитала напрямую отражают судьбу этой компании. С 2021 года цена акций компании падала с пиковых 10,2 юаня до примерно 2,6 юаня в марте 2026 года, за четыре года снизившись более чем на 75%, а рыночная капитализация — более чем на 100 миллиардов юаней по сравнению с максимумом.

Финансово ситуация еще более драматична: в 2022–2024 годах компания понесла последовательные убытки — 289 миллионов, 463 миллиона и 864 миллиона юаней соответственно; прогноз на 2025 год указывает на убытки в диапазоне 1,2–1,8 миллиарда юаней, а за четыре года совокупные убытки приближаются к 3 миллиардам. Когда-то ведущий бренд премиальной мебели, в условиях циклического спада и несоответствия бизнес-модели, оказался в беспрецедентном кризисе ликвидности и операционной деятельности.

Творческое предпринимательство и старт бренда: от OEM-экспорта к прорыву в сегменте премиальной розницы

Начало Мейк Мебель было ярко выражено в области искусства и внешней торговли. Вспоминая 1990-е годы, основатель Фэн Дунмин, имея профессиональное образование в области живописи, начал свой путь в Институте декоративного искусства. Тогда в Урумчи было полно сосновых заготовок из разных регионов Xinjiang, и работники на фабрике резали, шлифовали и покрывали их лаком, собирая простую мебель из сосны, экспортируя ее в Европу и Америку по внешнеторговым заказам. Такой «дерево + художественный стиль» опыт позволил Мейк быстро стать одним из ведущих OEM-производителей сосновой мебели в Азии, открыв международный рынок через экспортные заказы и получив прозвище «Король сосны».

В 2000 году Мейк вышел на биржу Шанхайской фондовой биржи, став одной из первых публичных компаний в сфере домашней мебели в Китае. Во время церемонии открытия торгов Фэн Дунмин стоял под яркими огнями биржи, за спиной — плакаты с продукцией Мейк, символизируя переход компании от производства к капиталу. Но настоящий поворот произошел в 2002 году.

В этом году был запущен бренд Мейк Мейя. Компания вышла за рамки простого OEM-производства, сотрудничая с американской компанией Ethan Allen и внедряя тогда в Китае невиданную сценическую розницу. Больше не было холодных витрин и простых экспозиций — на территории более тысячи квадратных метров создавались живые шоу-залы, воссоздающие американский деревенский салон, неоклассическую столовую, современную минималистскую кабинетную зону.

Молодые дизайнеры в униформе сопровождали клиентов по моделям домашних сцен, указывая на диваны, обеденные столы, настольные лампы и рассказывая о мечте о доме. Такой «опытный подход к обустройству дома» полностью изменил традиционную логику отечественной мебельной индустрии и быстро закрепился в сегменте высококлассных потребителей, формируя уникальное брендовое восприятие.

Золотая эпоха недвижимости: национальное расширение и признание в сегменте премиум

2010–2020 годы — это яркое десятилетие Мейк Мебель и отражение золотого века китайской недвижимости. В этот период новые жилые комплексы появлялись как грибы после дождя, спрос на улучшенное жилье, большие апартаменты и виллы резко вырос, а потребности в мебели перешли от «просто жить» к «красиво и со вкусом».

Мейк Мейя точно попала в этот тренд. В крупнейших городах страны открывались фирменные шоу-румы в престижных районах. Утром солнечный свет проникал через огромные панорамные окна в тщательно оформленные образцы интерьеров, текстуры деревянной мебели казались мягкими и высококлассными; вечером, при свечах, теплое желтое освещение и изысканный мягкий декор создавали уют, привлекая семьи, только что получившие ключи от новых квартир, за консультациями.

Эти магазины занимали тысячи квадратных метров, аренда стоила дорого, но эффективность использования площади и средний чек были впечатляющими. Тогда Мейк Мейя считалась стандартом для элитного домашнего ремонта. Однажды менеджер одного из магазинов в первом эшелоне рассказал, что в пиковые периоды за день обслуживали десятки семей, а полный дизайн-проект для всей квартиры стоил более 200 000 юаней, что значительно превышало средний показатель по отрасли.

В этот период выручка Мейк достигла порядка 50 миллиардов юаней, чистая прибыль — свыше 460 миллионов, число магазинов — более 120, охватывая более 40 ключевых городов. Компания расширила ассортимент за счет зарубежных приобретений, внедрила интеллектуальное производство для повышения эффективности, создала синергию «локальная розница + международные бренды + умное производство», что делало ее редким в А-акциях примером высококлассных готовых решений. Успех основывался на точном захвате спроса в периоды роста рынка недвижимости, использовании модели прямых продаж высокого класса и сценического опыта для повышения ценности бренда.

Циклическое давление и сбой модели: спад рынка и обратный эффект

2021 год стал точкой перелома. Рынок недвижимости начал глубоко корректироваться: объем новых застроек снизился, а спрос на обновление существующих квартир вырос. В этой ситуации сильно пострадали компании, связанные с новостройками и элитным ремонтом, в том числе Мейк Мебель.

Раньше оживленные шоу-румы стали заметно пустеть. Даже в выходные дни в залах было мало посетителей, иногда только несколько групп клиентов. Средний цикл сделки увеличился с 1–2 месяцев до 3–4 месяцев и более.

Самое страшное — модель крупномасштабных собственных магазинов с высокой арендой и затратами стала для компании бременем. Более 120 магазинов по всей стране ежемесячно платили аренду, коммунальные услуги, амортизацию ремонта и зарплаты — это огромные фиксированные расходы. При снижении потока клиентов и замедлении продаж эти расходы не уменьшались пропорционально, что съедало прибыль.

Кроме того, компания запаздывала с развитием онлайн-каналов и обновлением продуктового стиля, оставалась в рамках американского классического стиля, что не соответствовало предпочтениям молодого поколения — современного минимализма и легкой роскоши. Усиление конкуренции в сегменте премиум, появление новых брендов и усиление позиций отраслевых лидеров привели к постепенному сокращению доли Мейк Мебель на рынке.

Для борьбы с кризисом компания предпринимала попытки кросс-отраслевых преобразований, активов и долговых реструктуризаций, но это не изменило общего тренда. Полностью замороженная доля контрольного акционера — яркое свидетельство ухудшения ликвидности: менее 1,2 миллиарда юаней наличных, около 1,9 миллиарда юаней краткосрочных обязательств, 172 замороженных банковских счета, остановка работы ключевых фабрик в Тяньцзине, остановка производственных линий. Операционные цеха и складские запасы остались без движения, а кредитная и операционная системы оказались под давлением.

Проблема Мейк Мебель — в несоответствии модели тяжелых активов сегменту потребления нового времени, циклам и каналам сбыта. Когда выгоды от недвижимости исчезают, а потребительский рынок становится более рациональным, зависимость от крупных магазинов, высокой наценки и медленных оборотов становится неприемлемой.

От лидера в сегменте премиум до долгового бремени — путь Мейк Мебель отражает циклические перемены в китайской мебельной индустрии. Ее падение и взлет доказывают: даже самый сильный бренд не застрахован от индустриальных циклов; успешная бизнес-модель должна адаптироваться к меняющимся потребностям и структуре затрат. Для всей отрасли урок ясен: необходимо избавиться от зависимости от недвижимости, сосредоточиться на рынке существующих потребителей, сбалансировать опыт и эффективность, постоянно обновлять продукты и каналы — только так можно пройти через циклы и добиться долгосрочного успеха.