Успешная финансовая трансформация — это гораздо больше, чем просто технология

Автор: Судхир Анантуни

Финтех развивается быстро. Новости повсюду, ясности — нет.

Еженедельник FinTech Weekly собирает ключевые новости и события в одном месте.

Нажмите здесь, чтобы подписаться на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna и других компаний.

Программы трансформации финансов относятся к наиболее капиталоемким инициативам, которые может предпринять организация. Однако они часто недооценивают свои результаты и не достигают ощутимых улучшений в процессах закрытия и прогнозирования.

Это не связано с технологическими ограничениями, как часто предполагается. Чаще всего, функции финансов, ИТ и данных работают с несогласованными приоритетами, моделями управления и критериями успеха. Чтобы преодолеть проблему «сильосообразности», организациям важно рассматривать трансформацию финансов как стратегическую инициативу модернизации предприятия, а не просто обновление технологий. В противном случае, даже при лучших намерениях, попытка трансформации может быть сорвана этими препятствиями.

Цели трансформации финансов часто включают сокращение циклов закрытия, повышение точности прогнозов, внедрение процессов с использованием искусственного интеллекта (ИИ) и возможность получения данных в реальном времени. Эти внутренние изменения требуют надежных, хорошо управляемых данных и масштабируемых технологий. Однако многие организации, особенно в страховом секторе, продолжают добавлять новые инструменты к фрагментированным архитектурам данных и устаревшим операционным моделям. В результате возникает большая сложность, увеличиваются усилия по согласованию данных и увеличивается ручной труд, а не повышается эффективность.

Почему инициативы по трансформации финансов часто не достигают целей на уровне всей организации

Когда проект трансформации терпит неудачу, причина редко кроется в самой технологии. Современные системы планирования ресурсов предприятия (ERP), системы управления эффективностью предприятия (EPM) и аналитические платформы сегодня более мощные, чем когда-либо.

Существуют лучшие способы планировать успешную трансформацию. Один из таких подходов начинается с смелого переосмысления цели трансформации финансов. Вместо поиска постепенных улучшений, прогрессивные компании ставят амбициозную, охватывающую всю организацию, межфункциональную инициативу. Такой подход сосредоточен на создании более гибкой, ориентированной на инсайты финансовой функции, которая поддерживает стратегию и рост предприятия.

Недостаточная эффективность обычно связана с более фундаментальными проблемами. Функции финансов, ИТ и данных часто работают с разными приоритетами, моделями управления и определениями успеха. Когда эти группы движутся параллельно, а не в согласии, организации начинают оцифровывать фрагментированные процессы. Трансформации, направленные на разрушение силосов, наоборот, их укрепляют, превращая операционные неэффективности в серьезные риски проекта.

Для страховщиков ставки особенно высоки. Сложные требования к финансовой отчетности связаны с актуарными предположениями, стандартами достаточности капитала и нормативным контролем. Вовлеченные финансовые данные выходят за рамки общего журнала и включают системы управления полисами, платформы урегулирования претензий, актуарные модели, системы капитала и нормативные отчеты.

Когда потоки данных на верхних уровнях нестабильны или плохо управляются, платформы данных и отчетности снизу не могут полностью решить проблему. Функция финансов вынуждена прилагать дополнительные усилия для согласования и подтверждения результатов, которые уже должны поступать через доверенные системы с сильным управлением процессами.

Начинайте с модернизации как с основной цели

Очень важно правильно сформулировать истинную трансформацию финансов с самого начала. Для этого нужно воспринимать инициативу не просто как замену системы, а как усилие по модернизации всего предприятия. Основная задача — выровнять операционные модели, владение данными и права на принятие решений в области финансов, ИТ, данных и всей организации. Стандартизация процессов должна предшествовать автоматизации и установлению универсальных критериев успеха.

Ведущие страховщики понимают, что устойчивая эффективность и инсайты возникают только при совместной реализации определенных предпосылок. Среди них — стандартизация процессов, управляемые данные и масштабируемые технологии. Цель не должна ограничиваться только постепенными улучшениями. Успех достигается созданием гибкой, ориентированной на инсайты финансовой функции, которая поддерживает стратегию капитала, нормативную уверенность и прибыльный рост. Эти требования отражают реалии, с которыми сталкиваются крупные игроки в отрасли, становящейся все более насыщенной данными.

Важно, как изначально позиционируется инициатива. Компания должна оценить, действительно ли она охватывает всю организацию или ограничена целями ИТ, данных и финансовых команд. Ранний анализ может выявить признаки несогласованности до начала реализации. Помимо силосного управления, распространенные причины неудач — несогласованность между финансовыми процессами и актуарными моделями, а также сильная зависимость от ручных корректировок.

Организации также сталкиваются с трудностями, вызванными стремлением к достижению несогласованных ключевых показателей эффективности (KPI). Например, одна команда поддерживает проект трансформации и ориентируется на более быстрые циклы закрытия, достигаемые с помощью ИИ. Другая измеряет прогресс только по уровню внедрения платформы. Третья оценивает свою работу только по времени работы системы и ее надежности. Без общих метрик возникает путаница и недопонимание.

Еще один риск — недостаток навыков для эффективного сотрудничества после проекта. То есть, модель способностей не соответствует целевой операционной модели, которая является целью трансформации. Важные роли включают стюардов данных по финансам, ответственных за владение и управление данными, а также гибридных архитекторов по финансам и технологиям, объединяющих функциональные и технические области. Также могут потребоваться специалисты по процессному майнингу и автоматизации для оптимизации рабочих процессов, а руководители по управлению ИИ — для контроля этических, нормативных и моделирующих рисков. Эти роли обеспечивают плавное внедрение новых систем и моделей работы. Важно при этом приоритезировать повышение квалификации или быстрое найм новых специалистов.

Еще один вариант провала — несогласование навыков после трансформации с общей концепцией проекта. Желательное конечное состояние — чтобы команда финансов стала стратегическим советником и входила в трансформацию с четким пониманием необходимой операционной модели и владения данными. Также необходимо завершить задачи по стандартизации процессов перед автоматизацией финансовых и ИТ-процессов.

Элементы успешной трансформации

Эти гипотетические ситуации вызывают важные вопросы. Что такое общее корпоративное успеха и какая система управления должна быть внедрена для его поддержки? Важные показатели успеха включают сокращение циклов закрытия (например, с 10 до 5 дней), уменьшение ручных записей, снижение числа аудиторских замечаний, рационализацию отчетности и стратегии данных, а также ускорение нормативных процедур.

Искусственный интеллект добавляет сложности. Организации, внедряющие ИИ, должны учитывать этические и нормативные требования, а также обеспечивать объяснимость и проверяемость моделей для автоматизированных журналов или прогнозов.

Трансформация финансов — это обычно многолетний процесс развития возможностей. Успех зависит от четко определенных сроков, ясно сформулированных и тщательно структурированных метрик, а также постоянной поддержки организации. В гонке за трансформацию конкурентное преимущество определяется скоростью принятия решений и способностью сохранять импульс на протяжении времени.

Преимущества успешной финансовой трансформации значительны, однако путь к созданию устойчивого конкурентного преимущества через трансформацию не всегда очевиден. Успешные преобразования не ограничиваются выполнением технических этапов. Эти усилия меняют отношения внутри команд и укрепляют их совместное управление корпоративными данными.

Об авторе

Судхир Анантуни — лидер в области трансформации финансов с более чем 20-летним опытом модернизации крупных международных финансовых институтов. Специализируется на построении практик, масштабировании доходов и руководстве программами трансформации с использованием Oracle Cloud, ИИ, ERP, EPM и аналитики.