Финансовые риски и их контроль при выходе китайских компаний на зарубежные рынки: возможности управления при переходе к глобальным операциям

Финансовые риски становятся ключевым фактором, приводящим к неудачам многих компаний при международной экспансии.

Под двойным воздействием глобализации и усиления внутренней конкуренции выход на зарубежные рынки стал стратегическим приоритетом для китайских предприятий, стремящихся к росту, оптимизации ресурсов и повышению глобальной конкурентоспособности. Когда «выход за границу» превращается из опции для увеличения объема в обязательное условие роста, финансовые риски перестают быть «дополнительной нагрузкой» после реализации проекта и становятся «второй жизненной линией», определяющей возможность закрепиться за рубежом. Согласно последним данным Министерства коммерции за январь 2026 года, к концу 2025 года в зарубежных странах было зарегистрировано более 50 000 предприятий китайских компаний, охватывающих 190 стран и регионов; объем прямых иностранных инвестиций в 2025 году достиг 174,38 млрд долларов США, что на 7,1% больше по сравнению с предыдущим годом, удерживая лидирующие позиции в мире. Однако выход за границу — это не всегда гладкий путь: изменения внешних правил, колебания затрат и валютных курсов, недостаточная эффективность трансграничных финансовых операций и удлинение сроков окупаемости инвестиций — все эти факторы усиливают финансовые риски, становясь ключевыми переменными, приводящими к неудачам при расширении за рубеж.

Графика финансовых рисков при выходе за границу: от транзакционных к системным рискам

На сегодняшний день китайские компании, выходящие за границу, уже перешли в «глубокий водный» этап, характеризующийся экспортом технологий, брендов и всей цепочкой индустриальной цепи. В условиях усложнения бизнес-моделей финансовые риски эволюционировали от простых транзакционных к системным, охватывающим стратегические, операционные и нормативные аспекты, и проявляются в следующих четырех измерениях:

Первое — рыночные и операционные риски: смогут ли рост и расширение приносить прибыль и денежные потоки. В ранних этапах выхода за границу доминировала логика «есть заказ — есть прибыль», с относительно стабильными ценами и каналами сбыта. После перехода к брендовому выходу и платформенной конкуренции ключевым становится вопрос «может ли рост доходов превращаться в прибыль и денежные потоки», что требует оценки модели экономической эффективности (затраты на привлечение клиентов, выполнение заказов, послепродажное обслуживание, соблюдение нормативных требований). Когда компании сильно зависят от одного рынка или структура каналов слишком концентрирована, рост затрат на привлечение клиентов, изменения правил платформ, колебания затрат на выполнение заказов и возвраты могут значительно снизить прибыльность или даже привести к ситуации, когда «рост расходует наличные». Например, в прогнозе по компании HuaBao New Energy за 2025 год ожидается выручка в диапазоне 4-4,2 млрд юаней, при этом чистая прибыль, приходящаяся на материнскую компанию, снизится на 90,4–93,53%, а чистая прибыль за вычетом исключительных статей — с ожидаемым убытком 50–73 млн юаней. Высокие расходы на сбыт, ориентация бизнеса на рынок Северной Америки и структура, при которой прибыльность уязвима к внешним переменам, делают такие компании особенно чувствительными к колебаниям. Для них важно не только «продать или не продать», но и «четко просчитать, контролировать и корректировать» пути роста, расходов и возврата инвестиций.

Второе — налоговые и нормативные риски: от «налогов и учета» к «множеству регулирующих требований». Ранее фокус при выходе за границу был сосредоточен на таможенных, валютных и налоговых декларациях, а также различиях в бухгалтерских стандартах. В новом этапе требования к налоговой и нормативной дисциплине усилились: их соблюдение стало систематизированным и сопряжено с дополнительными нагрузками. Например, правила OECD Pillar Two (минимальный глобальный налог) предусматривают механизм «доплаты налогов» для транснациональных групп с доходами, превышающими 7,5 млрд евро за два из последних четырех финансовых лет, если налоговая ставка в юрисдикции ниже 15%. Требования к обоснованию распределения прибыли, согласованности налоговых данных и доказательствам трансфертного ценообразования ужесточились. Помимо этого, такие регуляторы, как таможенные службы, службы по обеспечению безопасности продукции, органы по управлению данными и платформами, все больше влияют на издержки и операционные ритмы компаний. Например, Европейская комиссия в октябре 2024 года начала расследование в отношении Temu по подозрению в системных нарушениях в рамках Digital Services Act (DSA), а в июле 2025 года вынесла предварительный вывод о рисках системных нарушений, что может повлечь штраф в десятки миллионов евро. Для компаний это не только риск штрафов, но и повышение барьеров для соблюдения нормативных требований, увеличение затрат на процессы, удлинение сроков исправления и замедление оборота капитала, что превращает нормативные риски в реальные финансовые ограничения.

Третье — риски ликвидности и управления капиталом: от «расчетов и платежей» к «глобальному управлению финансами». В начальных этапах выхода за границу риски связаны с валютными колебаниями, управлением сроками платежей и кредитными рисками. В условиях много валютных операций, много участников и регионов, основная проблема смещается в «видимость, управляемость и контроль за капиталом». Валютные риски перестают быть локальными и превращаются в постоянное влияние на прибыль и денежные потоки через валютные курсы, валютные счета и переоценку активов. Например, в прогнозе HuaBao New Energy за 2025 год ожидается валютные убытки около 20–30 млн юаней, а в четвертом квартале — около 35–45 млн юаней, что напрямую влияет на чистую прибыль. Ключевым становится не возможность полностью избежать валютных рисков, а наличие четкого понимания валютных позиций, стратегий хеджирования и полномочий для их реализации, а также интеграция внутренних и внешних финансовых систем для снижения пассивных колебаний.

Четвертое — инвестиционные и стратегические риски: при тяжелой капитальной базе — управление денежными потоками и механизмами выхода. Для адаптации к рынкам, повышения эффективности поставок или снижения торговых барьеров компании вынуждены инвестировать в зарубежные мощности, склады, локальные команды и расширять ассортимент. Это требует больших вложений, более длительных сроков окупаемости и высоких необратимых затрат. Ошибки в оценке могут привести к постоянным убыткам, росту запасов, увеличению расходов и обесценению активов. Например, основатель Anker Innovation в интервью рассказал, что в ходе экспансии за границу компания создала 27 продуктовых команд, затем закрыла или перераспределила часть из них, что отражает типичные сложности «глубокой воды»: расширение за границу — это не только вопрос «есть ли возможность», но и «скорость расширения, соответствующая возможностям организации и финансам». При росте неопределенности важно соблюдать инвестиционную дисциплину и четко иметь механизмы выхода, чтобы стратегические колебания не превращались в постоянные риски для денежного потока.

Создание системы финансового управления будущего: интеграция рисков в ростовую стратегию

Выход за границу — это не устранение рисков, а их управление. В процессе перехода от торгового расширения к брендовому, локальному и полносистемному развитию финансовые риски накапливаются в виде «слоеных» эффектов. Поэтому ключ к эффективной системе финансового контроля — это переход от пассивного реагирования к активной, системной организации, объединяющей ростовые стратегии, нормативные рамки, управление капиталом и инвестиционные принципы в единую, четко реализуемую и подотчетную систему.

Первое — стратегический уровень: от возможности к способности, переосмысление глобальной финансовой логики. После выхода в глубокий водный этап важно ответить на вопрос «стоит ли рост того, что он дает, и можно ли его сделать устойчивым». В отличие от простого увеличения выручки и доли рынка, необходимо строить оценочные системы, основанные на ROI (возврате инвестиций), операционных денежных потоках и модели экономической эффективности (затраты на привлечение клиентов, выполнение заказов, послепродажное обслуживание и соблюдение нормативных требований). Каждая страна, канал и товарная категория требуют регулярного анализа и стресс-тестирования, чтобы избежать ситуации, когда рост приводит к «расходованию наличных» при внешних вызовах. Также важно расширять «зону возможностей», не ограничиваясь только текущими компетенциями, а развивая мульти- и межрегиональные стратегии, при условии, что модели остаются объяснимыми, а денежные потоки — прозрачными и согласованными с технологическими и цепочками поставок. Опыт Anker показывает, что в периоды повышенной неопределенности лучше сначала «отработать одну цепочку», чем сразу «распыляться» на множество точек, что повышает финансовую устойчивость. При попытках выйти за границы своих возможностей финансовый отдел должен заранее моделировать сценарии и условия выхода, а не реагировать уже после инвестиций.

Второе — управление: формирование глобальной системы нормативного и риск-менеджмента. Выход за границу перестает быть только вопросом затрат на соблюдение нормативных требований и становится критерием входа, влияющим на скорость оборота капитала и рост. Необходимо систематизировать разрозненные функции: создать механизмы отслеживания изменений нормативных требований в целевых рынках, объединить налоговые, таможенные, бухгалтерские и платформенные требования в единую «карту соответствия», обеспечить возможность аудита и прослеживаемости процессов, а также включить «нормативные» риски в оценку финансовых угроз, интегрируя их в бизнес-процессы. Например, практика компании HanYu Pharmaceutical показывает, что раннее инвестирование в системы качества и международную нормативную подготовку превращает риски несоответствия в конкурентные преимущества и гарантии выхода на рынок.

В части управления капиталом — необходим единый центр или казначейская система, позволяющая видеть, управлять и контролировать движение средств. Крупные корпорации создают казначейские центры или системы централизованного управления финансами, повышая прозрачность и эффективность распределения ресурсов, снижая издержки и риски. Средние и малые предприятия должны вести учет валютных позиций, разрабатывать стратегии хеджирования и устанавливать полномочия для их реализации, а также внедрять системы раннего предупреждения по платежам и поступлениям. Например, China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) использует финансовые центры и инструменты управления денежными потоками для повышения прозрачности и эффективности трансграничных операций, что подтверждает стратегическую важность «финансового управления» в условиях глубокого выхода за границу.

В операционном аспекте — использование цифровых платформ для повышения прозрачности и ответственности. Внедрение ERP, казначейских систем и инструментов нормативного и налогового контроля позволяет объединить данные о доходах, расходах, запасах, валютных позициях, хеджировании и управлении денежными потоками, создавая основу для мониторинга и раннего предупреждения. Важнейшее — обеспечить «дисциплину денежного потока»: моделировать динамику затрат и возврата, учитывать логистические, таможенные, платформенные и маркетинговые расходы, а также расходы на локальный персонал, чтобы избегать излишних запасов и жестких затрат. Также необходимо развивать компетенции команды — специалистов, понимающих международные правила, умеющих коммуницировать в межкультурной среде и управлять бизнес-процессами, чтобы превратить нормативные требования в повседневную практику и снизить издержки и управленческие пробелы.

В целом, ускоряющаяся трансформация глобальной политической и экономической ситуации делает неопределенность постоянной составляющей выхода за границу. Финансовое управление перестает быть только внутренней функцией учета и нормативного соответствия — оно становится ядром стратегического успеха, определяющим, сможет ли компания стабильно и долго развиваться на глобальных рынках. Практики, такие как соблюдение нормативных требований для получения доступа к рынкам или использование централизованных систем управления капиталом, подтверждают: финальный успех международной экспансии зависит от глобализации системы управления рисками, устойчивости денежных потоков и уровня финансового риска. Только системный, зрелый и осторожный подход к построению «финансовых щитов» и «навигационных систем» позволит китайским компаниям уверенно преодолевать волны мировой экономики и превращать статус «китайской компании» в статус «глобальной корпорации».

(Лю Мэнли — аспирант Шанхайского университета финансов и экономики, Донг Цзин — приглашенный исследователь Института модернизации по-китайски, директор Института международной культурной коммуникации, профессор бизнес-школы)