Acabei de perceber uma coisa bastante interessante ao trabalhar com gestores de nível médio recentemente. A maioria deles sente-se presa entre duas pressões: alcançar os objetivos estabelecidos de cima para baixo, mas sem saber como conectar esses objetivos com a motivação real de cada membro da equipa.

Na verdade, a gestão de desempenho não é apenas transmitir metas de cima para baixo. É um ciclo fechado, que começa por compreender claramente a estratégia global, e depois concretizá-la em objetivos pessoais que tenham um significado real. Quando digo "objetivos pessoais", não me refiro apenas a números ou metas, mas à ligação entre o que a organização precisa e o que cada indivíduo deseja desenvolver.

Um ponto que muitos gestores costumam ignorar é a troca de informações verdadeira com os colaboradores. Em vez de apenas dizer "este é o teu objetivo", tente perguntar "por que é que este objetivo é importante" e "o que precisas para alcançá-lo". Quando os colaboradores compreendem o significado, em vez de apenas ver números, o nível de compromisso aumenta bastante.

Também percebo que conectar os objetivos pessoais com o desenvolvimento de competências a longo prazo faz uma grande diferença. Por exemplo, se um colaborador quer desenvolver competências de liderança, por que não atribuir-lhe a responsabilidade por um projeto pequeno? Assim, resolve-se uma meta do departamento e cria-se uma oportunidade de crescimento pessoal.

Mas isto é apenas o começo. A parte mais difícil é acompanhar continuamente e dar feedback de forma oportuna. Já vi muitas organizações avaliarem o desempenho apenas no final do ano, quando já é tarde demais para fazer ajustes. Em vez disso, estabeleça marcos de verificação periódicos, avalie o progresso e ajuste os objetivos pessoais se necessário. Isso ajuda os colaboradores a sentirem-se apoiados, e não vigiados.

Quanto ao feedback, percebo que ele não deve acontecer apenas quando há um problema. Feedback frequente, construtivo, ajuda os colaboradores a entenderem a diferença entre as expectativas e a realidade. Quando feito com espírito de colaboração, eles sentir-se-ão mais desenvolvidos do que julgados.

Há ainda outro ponto importante que quero destacar: o equilíbrio entre disciplina e reconhecimento. Reconhecer as conquistas de forma oportuna, mesmo que pequenas, reforça comportamentos positivos e cria uma motivação de difusão. Essa é a chave para construir uma cultura de desempenho sustentável.

De modo geral, os gestores de nível médio precisam evoluir do papel de "supervisores" para "treinadores de desempenho". Isso significa serem proativos na definição de objetivos pessoais com os colaboradores, acompanhar o progresso de forma flexível, dar feedback oportuno e construir uma cultura onde todos se comprometam com os objetivos comuns. Quando fizerem isso, perceberão que o desempenho não só melhora, como também se constrói uma equipa forte e altamente motivada.